2023年成本管理新版

浅谈公司成本控制管理成本控制是实现成本决策的重要保证。一个良好的决策，假如措施失当,实行不力，决策也就落空。因此，对的的成本决策需要有科学的成本控制系统。成本控制是指在公司的生产经营过程中，按照既定的成本目的，对影响成本的各种因素实行控制,对构成成本的一切花费进行严格的计算、调节和监督，及时发现偏差,采用纠正措施，使各项具体花费和总成本被控制在预定的目的范围之内。它是成本管理的一个重要环节，是贯彻成本计划任务、保证成本计划实现的有力保证。成本控制的具体工作贯穿于公司生产经营的全过程,其具体控制对象的涉及面很广。控制对象的不同,决定了控制的方法和重点也不完全同样。这就规定公司的各级部门和管理人员根据成本控制的各个具体环节、具体对象和具体规定，对的运用恰当的控制方法,采用有效的控制手段，以取得满意的控制效果。一、成本控制的意义及作用1．通过成本管理活动可以减少产品成本；公司在生产过程中发生的各项支出称为生产费用。生产费用并不所有都形成产品成本。从补偿的角度出发,公司取得的销售收入,应补偿产品生产过程中支出的成本，只有这样,公司才干维持再生产。假如销售收入大于成本，则形成公司的赚钱,可用于公司的扩大再生产；若小于成本,则是亏损。公司发生亏损事实上就是减少公司的资本。假如亏损总额达成了公司的资本总额，不仅不能继续经营下去,还面临着破产的危险。成本水平的高低,直接关系到公司的生存。因此,减少成本，就成为成本管理的重要任务。2.通过成本管理活动可以提高公司成本核算水平和成本信息的准确性;成本核算是成本管理工作中的重要环节，通过成本核算，可以提供有关成本的信息。成本管理工作也许想到多方面的作用,它与成本管理的水平密切相关。但不管成本管理工作水平的高低，最终都应提供有关成本实际数据的信息。由于成本信息重要是为公司内部的经营管理服务，所以，成本信息准确与否,对于公司管理者是非常重要的,准确的成本信息可使成本预测和决策建立在可靠的基础之上。欲取得准确的成本信息,可通过完善的成本管理系统进行。诚然，影响成本信息准确的因素较多,单纯依赖成本管理体系是不够的,但成本管理系统在保证成本信息准确性方面发挥着至关重要的作用。3.通过成本管理活动可以提高公司的经营管理水平;成本指标是一项综合性的经济指标，公司各项工作的好坏,最终都能在成本指标的高低上体现出来。因此,通过公司成本管理工作，能揭示公司在经营管理工作中存在的问题，找出产生问题的因素,提出进一步改善的措施。因此,成本管理工作的开展,可以促使公司改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高公司的经营管理水平。4.通过成本管理活动可以提高公司的经济效益;成本费用是抵减利润的因素，在损益表上,是以主营业务成本和期间费用来抵减收入的。因此，成本费用的减少，则意味着利润的增长。因此，通过成本管理工作的开展,可从不同角度出发,减少成本费用,提高公司整体的经济效益。５.通过成本管理活动可以提高公司的竞争能力；公司成本水平的高低,对产品的价格影响很大。若公司的成本水平较低，产品价格就可以定的较低；若成本水平较高,低价格就会使公司处在不利的境地。通过有效的成本管理活动，可以减少公司的成本水平,提高公司在市场中的竞争能力。6.通过成本管理活动可以提高公司员工的成本意识。成本管理除了要应用科学的方法外，还规定成本管理人员有强烈的成本意识。这里所说的成本意识是指应破除成本减少的潜力已到尽头的思想。应当认为，成本减少的潜力是很大的,它没有尽头，也没有到底的问题,关键在于成本管理人员应重视成本管理和成本控制。成本管理是公司管理的一个重要组成部分,它规定系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改善公司管理,提高公司整体成本管理水平具有重大意义。二、成本控制的程序及内容（一)成本控制的程序要搞好成本控制一方面必须了解进行成本控制的基本程序，即成本控制工作所涉及的具体环节和环节。一般讲，公司成本控制的具体实行过程，重要涉及以下五个环节。1、制定成本控制标准成本控制标准是对各项成本花费规定的限额，是进行成本控制和成本考核的依据。在实际工作中，常用的成本控制标准重要有目的成本、计划成本、消耗定额和费用预算等。究竟应选择哪种作为成本控制标准,应根据成本形成的不同阶段和成本控制的不同对象加以拟定。２、执行成本控制标准执行成本控制标准，即根据制定的成本控制标准，对各项生产经营活动进行指导、限制和监督，审核成本支出,组织职工采用增产节约的措施,力争把各项成本支出控制在标准之内。3、揭示成本差异及时核算和揭示实际成本支出与成本标准之间的差异,是成本控制的重要坏节。实际成本低于成本标准而形成的差异，称为节约差异:实际成本高于成本标准而形成的差异,称为超支差异。对于出现的差异，要认真分析差异的限度和性质,拟定差异的因素和责任归属。在差异分析中，要着重揭示直接材料费用差异、直接人工差异和间接费用差异三个部分。4、控制成本差异对于成本差异要及时反馈给有关责任部门或责任者,对有利的节约差异要进一步巩固提高并推广经验，对超支差异则必须针对出现的问题，采用措施加以解决,保证成本目的的实现。5、考核奖惩对成本控制标准的执行结果要进行认真的考核工作,并将其与公司的经济责任制结合起来，把成本控制的效果与物质利益挂起钩来，提高广大职工自觉加强成本控制的积极性。三、成本控制的方法（一)成本的事前控制成本的事前控制是指产品设计前对影响成本的各种因素进行事前的规划、审核和监督。产品成本的高低，不仅仅决定于成本形成过程中的节约与浪费,还决定于产品投产前的设计阶段。产品的功能设计如何,结构设计如何,材料如何选择和运用,生产如何组织等等,都直接决定着产品投产后成本的高低。假如在这些方面没有控制好,那么即使投产后可以做到厉行节约、防止浪费,也很难在成本上显示出竞争性来。

(二）成本的事中控制成本的事中控制是指在成本形成过程中的控制。具体讲,就是对成本形成过程中的物质消耗、劳动消耗和各种费用支出进行审核和监督，揭示实际花费偏离成本目的的差异,并及时采用措施予以纠正,保证成本控制目的的实现。成本的事中控制贯穿于公司生产经营全过程，涉及面很广,控制工作比较具体而繁杂。搞好这一阶段成本控制工作的关键,一是要严格按照各项成本管理制度和成本控制标准，对一切费用开支进行随时随地的审核，尽力避免一切不必要的损失防:二是及时通过记录分析进行反馈,反映成本形成过程中出现的偏差,并采用措施纠正偏差。成本领中控制的内容。重要涉及材料费用的控制、工资费用的控制和管理费用的控制。实际工作中,对材料费用的控制,要着重从材料采购、计量检查入库、材料领退、下料、用料、回收等方面加以控制，严格手续制度,实行限额供料，及时发现和解决采购不合理、领发料无手续、用料浪费、责任制不健全等问题，并积极运用科学的管理方法和先进科学技术、推广修旧利废、材料代用及综合运用等节约用料方法。对工资费用的控制,重要应从控制定员、劳动定额、出勤率、工时运用率、劳动生产率、加班加点、奖金、津贴等方面加以控制,做到合理分派任务、合理安排作业计划、合理投产和合理施工,并及时解决在工时运用、窝工、停工、加班加点等方面的问题。对管理费用的控制，着重应从严格财务制度、审批手续等方面入手,对各项费用开支从金额、时间、用途上进行控制。(三)成本的事后控制成本的事后控制是指在成本形成之后对成本控制结果进行的综合分析和考核。它是成本控制的最后一个阶段,其目的是要总结经验，吸取教训,奖优罚劣，促使此后成本控制水平的提高和成本的进一步减少。成本领后控制的内容重要有三方面。(1)通过度析实际成本与标准成本之间的偏差,查明形成差异的因素和责任归属。(2)采用有效措施,改善当前的成本控制工作或修改现行成本控制标准,并对此后也许出现的问题加以防止。(3)根据各成本责任部门和责任者对成本目的的实际完毕情况，进行业绩的评价和考核,并实行奖惩,以提高各责任部门和责任者进一步加强成本控制，不断挖掘减少成本潜力的积极性。四、成本控制的分类

随着经济的发展,科学技术的进步,我国现阶段成本控制管理演变为以下五类。（一)、成本归口分级管理为了有效地进行成本控制,公司必须建立成本归口分级管理制度。所谓成本归口分级管理，就是把成本控制指标从纵向和横向两个方面进行分解,并贯彻到各责任部实行管理，以明确成本管理的责任,调动各级管理部门和广大职工的积极性。成本归口分级管理的基本内容有两个方面。1、成本归口管理成本归口管理是公司各职能部门对成本的管理。具体讲,就是在财务部门进行集中管理的前提下,将成本指标进行分解,并根据各职能部门的分工和成本开支的发生地点，贯彻到各职能部门，明确其管理责任。例如,原材料的花费由供应部门(或生产部门)负责管理，工资费用由劳动工资部门负责管理,行政管理费用由总务部门负责管理,动力费由设备动力部门负责管理,废品损失由质量管理部门负责管理，销售费用由销售部门负责管理,等等。从横向上建立了成本归口管理系统,就能明确各职能部门的责任和工作重点,并把财务部门同生产、技术、供应、销售、劳资等部门的成本管理有机地结合起来。２、成本分级管理成本分级管理是从纵向方面把成本管理分为三级,以厂部为主导,把厂部、车间、班组各级组织的成本管理结合起来。也有些大型公司分为四级,即在车间与班组之间增长工段一级。各级组织在成本管理方面的权责和管理内容如下。(1)、厂部成本管理厂部成本管理是在厂长或总会计师的领导下，由财务部门负责进行。其具体内容涉及:制定本公司的成本管理制度;进行成本预测,编制和贯彻成本计划，下达成本指标；组织成本核算，实行成本控制;监督成本计划的执行情况;对公司的成本进行考核和分析：组织和帮助各级部门开展成本管理工作。(２)、车间成本管理车间成本管理是在车间主任的领导下,由车间成本管理员负责组织执行。其具体内容涉及：贯彻执行厂部制定的成本管理制度;根据厂部下达的成本指标编制车间成本计划和费用预算，并分解下达给各工序或各班组;负责车间的成本核算，并指导工段、班组的成本核算:检查和分析车间成本计划和各工序、班组指标的完毕情况:督促和帮助各工序、班组开展增产节约,节约生产花费。(3)、班组成本管理班组成本管理是最基层的成本管理,它是在班组长领导下,由班组核算员负责组织执行。其管理内容应依据“谁消费、谁负责、谁管理”的原则来加以拟定，各班组一般着重就其直接掌握的各项生产花费，如材料花费、工具消耗、劳动保护用品消耗等进行管理。(二)、目的成本控制目的成本控制是近年来成本管理改革出现的一种科学成本控制方法。它以目的成本管理理论和系统论、信息论等现代管理理论为依据,通过目的成本的制定、分解、贯彻、控制、核算、分析、考核等一系列活动,对产品成本形成过程实行全面的综合控制,以保证公司预期利润的实现。实践证明，采用这种成本控制方法，有助于促使各项成本工作自觉地与公司利润紧密挂起钩来，有助于开拓管理者和广大职工在成本管理工作中的潜力，激发其加强成本管理的积极性和发明性。在实际操作中，目的成本控制的具体应用方法因公司情况不同而有所差异,但一般讲,其实行过程重要涉及以下几个内容。1、目的成本的制定目的成本的制定工作是整个目的成本控制的先导和基础。在目的成本控制方法中,目的成本有其特定的含义，不同于通常所讲的计划成本或定额成本等。具体讲,它是指以有竞争力的产品市场决策价格和公司计划期的目的利润为约束条件,可以保证目的利润实现的成本限额。也就是说，制定目的成本必须考虑公司产品在市场上的竞争需要以及公司在未来时期的效益规划，以使所拟定的目的成本能使产品在市场上具有竞争力,并能保证预期目的利润的实现。制定目的成本可按如下方法和环节进行。(１)收集成本信息涉及与产品成本直接有关的各种技术经济指标、消耗定额、费用预算等资料和产品成本间接有关的国家现阶段方针政策、市场经济发展趋势、消费需求的变化、市场上同类产品的供销及价格情况等。（２)运用有关信息资料,应用本量利分析等方法,预测计划期的产销量。(3)根据同行业同类产品的市场价格，预计计划期产品的价格。(4)根据计划销售额和税法规定的有关税率,测定计划期预计应交税金。(5)根据利润计划和在计划期的利润发展规划等,测定计划期的目的利润。(6)根据以上资料，制定计划期的目的成本.2、目的成本的分解和贯彻目的成本的分解和贯彻,就是将目的成本按一定规定分解为若干小指标，贯彻到各级责任部门,以明确各级部门对目的成本总指标所应承担的责任，应拥有的权利和应获得的利益，建立目的成本责任分工体系。目的成本的分解和贯彻应遵循三条基本原则。（１)可控性原则即规定成本分解目的相对于各级责任部门来讲必须是可以直接左右、可以控制的。（2)责权利相结合原则即要与经济责任制挂钩，各责任者对分解下达的成本目的要承担责任、享有权力和获得利益,责权利应相结合，以责定权，责权适应。(３)上下沟通原则即目的成本分解贯彻过程中，上下级之间应有一个上下沟通和协商的循环往复过程,一般先由上级提出初步分解方案,再由下级部门根据各自的实际情况提出自己的建议指标,最后再由上级对此进行综合平衡,通过多次反复后方可拟定分解方案,予以逐级贯彻。目的成本的具体分解贯彻方法，一般规定根据分级归口管理的规定，从纵向和横向两个方面加以分解贯彻。纵向上就是按照“谁消耗、谁负责、谁管理”的原则把产品目的成本分解并贯彻到车间、班组、直至职工个人等不同级别的责任部门;横向上就是依据“谁负责、归谁管”的原则将目的成本分解并贯彻到公司的各个职能部门。3、目的成本的平常控制目的成本的平常控制就是测定的目的成本及其分解指标为依据，对产品成本形成过程进行控制和监督,以保证目的成本的完毕。在产品成本形成的不同阶段，实行目的成本控制的具体方法是不同样的，下面重要就新产品设计、定型产品生产和老产品改善等几个阶段的控制内容和方法进行介绍。(１)、新产品设计阶段的目的成本控制从经济上进行投产前的目的成本控制，优化新产品设计成本，是杜绝先天性损失浪费,保证产品投产后能按有竞争力的市场价格销售，获得预期利润的重要保证,其基本控制过程是:一方面应根据新产品设计规定，结合各种工艺文献和定额文献,测算产品设计成本;然后将其与财务部门下达的目的成本进行比较，若设计成本符合目的成本的规定,则产品可投产,若设计成本高于目的成本，则不能急于投产，需进一步分析研究;对设计成本不符合目的成本规定的新产品，应更改设计方案,寻求符合规定的新方案,比如进行价值分析,寻找符合规定的新方案,尽也许去除多余功能或尽也许选用低价的代用材料等，直至其设计成本达成目的成本的规定为止。（2)、定型产品生产阶段的目的成本控制产品正式投产后，在整个生产过程中都必须严格实行目的成本控制。一方面,应建立目的成本承包责任制,实行“目的成本包干，节约提成，超支自负”,以充足调动各责任部门减少物耗，努力完毕和超额完毕目的成本指标的积极性。另一方面,各责任部门根据财务部门正式下达的目的成本分解方案进行承包后，还必须根据各部门的具体情况制定各项保证措施，实行自我控制，力争把自己责任范围内的成本花费控制在目的之内。这一阶段成本控制的重要内容是材料费用、工资费用和管理费用。（3)、产品改善阶段的目的成本控制当公司的产品销售额减少,市场竞争力下降时，必须尽快采用相应的措施予以解决。例如，改善销售方法，扩大销售对象,挖掘销售渠道，加强广告宣传等等，都是促使产品销售从萧条重新走向兴旺的有效措施。但假如从产品自身看,决定性决策则是及时改善产品，通过价格的减少、质量的提高、功能的增强等来提高产品的市场竞争力。改善产品一方面是为了求得更大的效益；另一方面又会带来新的花费(如增长质量成本),为了对的解决这一矛盾,使产品改善的花费不至于抵消改善所带来的收益,就需要进行严格的目的成本控制。其基本控制方法是,一方面要开展市场调研，选择那些在市场上受到同类产品强烈竞争。即将由销售成熟期进入销售衰退期，且具有较大改善潜力的产品作为改善对象,并提出初步改善方案。然后针对产品初步改善方案的规定，测定改善后的现状成本，同时根据当前公司内外环境的变化，重新测定能使改善后的产品在市场上具有竞争力,并带来更大利润的新目的成木。最后，将产品的现状成本与目的成本进行比较,假如现状小于或等于目的成本,说明产品改善方案从经济上讲是可行的；反之,则应进一步找因素,想办法，挖潜力，调整改善方案，直至拟定出能达成目的成本规定的最优方案。(4)、目的成本的核算为了及时反映目的成本的执行情况，并为目的成本的分析和考核提供依据，必须进行目的成本核算。实际工作中，一般规定把目的成本核算与产品成本核算结合起来进行，以减少核算环节,提高工作效率。其基本做法是：在多工序、多环节的生产中，规定各责任层次的目的成本随半成品实物进行逐步结转,而对目的成本与实际成本的差异进行平行结转，最后通过调整求得竣工产品的实际成本。这样做既能保证及时计算产品实际成本,又有助于揭示各责任者的成本差异及其产生因素,便于贯彻责任和进行奖罚。（５)、目的成本的分析和考核搞好目的成本的分析和考核，对于发现问题,揭示矛盾，贯彻责任和指导此后成本工作的改善有着重要作用。基本做法是:通过各部门目的成本差异指标的计算和分析,把责任贯彻到各负责人，查明产生差异的具体因素,寻找减少成本的途径，为此后不断改善工作提出建议;同时,按照“目的成本承包责任制”的规定，根据目的成本的执行情况对各责任者进行考核，奖优罚劣。(三)、生产成本及费用的控制1、材料费用的控制材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所花费的材料成本实行控制，以节约材料消耗,减少产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其花费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面,对于减少产品成本,提高利润具有重要意义。产品材料成本的高低重要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和减少材料采购成本两个方面入手。(1)、控制材料消耗量控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中,有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采用适当的方法进行控制。重要内容有:①产品投产前，搞好产品设计阶段的成本控制,要通过科学的价值分析和技术经济分析方法,对产品的功能设计、结构设计、工艺设计等进行研究和决策，拟定能满足产品功能规定而用料最节约的设计方案。②按产品工艺规定的材料品种、规格和出料方法合理出料，并不断改善出料方法，提高材料的运用率。③使用新品种材料和便宜的代用材料,在保证产品质量的前提下减少材料费用。④采用限额领料制度,合理制定材料消耗定额，并严格执行各种领料、补料、退料的审批责任制度,控制生产过程中的原材料消耗。⑤搞好废料、边角余料的回收和运用工作,以节约材料消耗。⑥严格材料的运送、验收、保管和盘点制度，控制运送和保管过程中的材料消耗，保护材料安全。2、减少材料采购成本控制材料采购、减少采购成本,也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了减少材料采购成本,要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采用不同的措施加以控制。具体内容涉及:①搞好市场调研和进货决策，力求以最低廉的价格购买到符合规格与质量规定的材料。②加强控制，减少各种材料的采购费用。例如，要掌握材料库存情况,合理安排材料的进货批次，以节约进货和储存费用，合理组织运送和装卸工作,以减少运送和装费用，加强途中管理,以减少途中损耗以及严格控制采购人员差旅费和经常性采购费用等。(四)、工资费用的控制工资是产品成本的一个组成部分。相对地减少工资支出，意味着公司劳动生产率的提高和产品成本的减少。因此，每个公司都必须加强工资费用的管理，严格控制工资基金的使用,减少单位产品成本中的工资费用。工资费用控制的重要内容和基本做法如下。1、制定劳动定额和拟定编制人员合理地定额定员是编制工资基金计划的基础，也是加强工资费用控制的重要环节。制定劳动定额,是指规定生产一个单位产品应当耗用多少工时(称为定额工时),或者在单位时间内应当生产多少产品(称为产量定额)。它是生产中劳动时间花费的标准和监督劳动效率的依据。拟定编制定员,是指规定公司为正常进行生产经营活动所必须配备的各类人员的数量。它是公司有计划地安排劳动力的依据。2、编制工资基金预算有了劳动定额和编制定员,公司就可以在此基础上，结合生产任务和工资标准,编制工资基金预算，为公司控制工资费用提供依据。在编制工资基金预算的过程中，要做到以下几点:①工资总额要与生产规模相适应。②职工人数的增长不能超过与生产增长的比例。③工资、津贴、奖金的拟定要符合公司制度的规定。3、执行工资基金预算，控制工资基金支出工资基金预算编制后归口由劳动工资部门负责执行,但在执行过程中，财务部门必须协助劳资部门搞好平常管理工作,并进行严格的监督。重要内容涉及:①监督公司的基本工资总额，未经批准不得自行增长职工和调整工资。②监督各车间、各部门遵守编制定员，对于新增长的人员，如无规定的批准文献,则不予支付工资:监督各部门严格执行国家规定的工资制度和各项具体办法。③严格监督奖金和各种津贴的支付,并按规定缴纳所得税。④对停工工资，修复废品的工人工资，病假探亲假工资应按国家有关规定办理。⑤审核工资计算的准确性,监督工资支付的合法性，防止虚报冒领、贪污等现象。4、检查和考核工资基金指标的完毕情况对公司和各部门工资基金指标的完毕情况，必须按期进行检查和考核，分析工资总额超支或节约的因素，并采用措施,不断改善工资基金管理，减少产品成本中的工资费用。5、提高劳动生产率提高劳动生产率意味着减少单位产品的工时消耗,增长单位时间内的产品数量,从而可以减少单位产品成本中的生产工人工资和固定性费用,因此，提高劳动生产率是工资费用控制的一个十分重要的方面。促进劳动生产率提高的途径重要有以下几个方面:加强思想政治工作,调动职工努力工作的积极性和发明性;加强职工的技术教育和培训工作,提高职工的技术水平和生产操作纯熟限度;积极开展科学研究，广泛采用先进技术;改善生产组织和劳动组织，严格实行劳动定额和编制定员制度:贯彻按劳分派原则，实行合理的工资制度和奖励制度:做好劳动保护工作,注意安全生产,不断改善劳动条件。（五)、管理费用的控制管理费用是公司为管理和组织生产而发生的各种费用,由于这些费用一般不与生产数量成比例的变动,因此也称为间接费用。公司管理费用在有些公司的产品成本中所占比重较大，并且项目多,加强对它们的控制和监督，对于促使公司各部门和广大职工贯彻勤俭节约的方针，防止铺张浪费和减少产品成本具有重要作用,管理费用控制重要应抓的工作是:1、制定合理的费用定额和开支标准为了控制管理费用，必须制定合理的费用定额和开支标准。例如，制定不同部门和不同人员的办公费标准:制定设备或每平方米作业面积的用电标准：制定不同工种的劳动保护用品标准等等。有国家规定费用开支标准的应按规定执行，不能任意提高。各种费用定额和开支标准都是控制费用开支的依据，财务部门必须监督执行。2、编制费用预算，按月拟定费用指标费用定额和费用开支标准只侧重于控制管理费用的某些方面,为了加强费用的全面控制,公司还要按年、按季编制费用预算,按月拟定费用指标。费用预算和费用指标经会计部门汇总平衡后，要分别下达给各部门，实行归口分级管理。3、加强对管理费用平常开支的控制公司的各部门要严格根据各项费用预算指标以及费用开支的具体情况，采用不同的控制方法,对费用的平常开支进行控制，努力达成预算指标的规定。４、及时监督和检查费用预算和控制指标的执行情况为了发现费用管理中存在的问题和不断改善管理水平，财务部门要定期反映各归口部门、各车间班组及各费用项目的预算执行情况，汇总分析各费用指标的执行情况,通过监督和检查来促使各部门和广大职工不断改善工作和节约费用开支。综上所述，本文运用了成本管理的意义及作用、公司经济活动分析等的有关理论和方法对公司成本决策原则以及成本控制的程序、内容、方法、分类进行了较进一步的研究，为此后成本管理指明了方向和依据,从而使公司更好更快的发展。ﻫ浅谈班组成本管理理论与应用2023-０3－30

□吴铜俭

在市场竞争日益剧烈的新形势下，在实现两个主线性转变、深化改革中，笔者认为强化班组成本核算和管理,是提高公司经营效益的重要手段，抓好班组长培训是强化班组成本管理,提高公司经济效益的有效途径。班组成本管理要从理论上加以辅导,实践中加以探索,形成成本管理理论与实践分析相结合，打通“班组成本核算”管理渠道，将班组管理绩效工作提高到一个新的高度。

一、班组成本管理理论与实践的矛盾

公司的成本管理系统涉及公司、部门、车间层次的成本管理,也涉及生产现场班组成本管理。生产现场成本管理具有十分复杂的特殊性。它需要以生产工艺技术方法与成本控制程序方法相结合,实现直接生产过程中成本费用消耗的动态控制。由于行业生产性质的差别、公司技术工艺的差异，成本管理理论至今没有形成生产现场成本管理的一般理论方法，因此，缺少对生产现场班组成本管理的指导性、实用性、操作性。

1、“班组成本核算”经验缺少理论方法的科学性、系统性

第一,缺少保障管理。“班组成本核算”活动中,关于“班组成本核算”中涉及的名称、名词，班组成本核算明细账、车间总账的格式以及设立,成本分析的指标、方法、分析表格式、分析报告的内容格式,是可以实行标准化管理的。标准化可以分公司统一规范管理条件,提高“班组成本核算”的整体管理水平。

第二,缺少系统化管理。部门、车间、班组在管理上、在经验总结上都缺少成本管理理论的指导，缺少科学的分类、系统的方法和完整的体系,致使“班组成本核算”活动中的成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的管理内容不完整。系统化管理可认为“班组成本核算”的总体管理发明条件，提高部门、