企业生产作业计划编制要求

企业生产作业计划编制要求_物业经理人企业生产作业规划的编制要求

1.目的作用

企业的生产规划确定后，为了便于组织执行，还要进一步编制生产作业规划。企业的规划工作，应当是长期规划与短期规划相结合，既要做好长期规划，明确企业的进展方向，规定企业的战略目标和方针，又必需加强短期规划工作，使战略目标和方针得到贯彻落实。生产作业规划就是企业短期规划的主要组成局部。通过编制生产作业规划把企业的全年生产任务，详细安排到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班等详细生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和本钱完成企业的生产任务。

2.治理职责

2.1公司市场营销部应依据产品销售订单及各片区要货状况，于每月25日前编制出下月的产品销售规划，经部门主管审核签字及报总经理批准后，应于25日准时将规划发到生产规划部门。

2.2生产规划部门在每月25日接到销售规划后，应马上进展下月的厂级生产作业规划编制，并于27日完成，经部门主管审核签字报总经理批准后，马上发送到物流治理部门、质量检验部门、本钱掌握部门以及各生产车间。

2.3各生产车间在每月27日接到厂级生产作业规划后，应依据本车间的生产任务要求内容，编制车间生产作业规划，并于两天内完成，报生产作业部，进展最终的统筹平衡检查，批准后正式实施。

2.4各职能部门在接到生产规划部门的生产作业规划后，应马上按生产任务内容的要求，进展技术、物资等方面的预备工作，为生产规划任务的实施，供应牢靠的保障。

2.5公司主管生产技术的副总经理，应对生产作业规划的编制和治理进展工作跟踪督察，加强对各部门间的工作协调和统一指挥。

3.编制生产作业规划的工作内容

3.1编制全厂的生产作业规划和车间内部的生产作业规划。这就是把企业的生产规划(一般是年度分季)详细分解为全厂的生产作业规划(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的详细生产任务。

3.2编制生产预备规划。根据生产作业规划的任务内容，规定原材料、帮助材料、燃料、动力的供给，安排设备检查、工装夹具和工具的预备工作，并对技术文件的预备、劳动力的调配等生产预备工作提出要求。

3.3进展设备和生产面积的负荷核算和平衡。主要目的是使生产任务在生产力量方面得到落实，并使生产力量得到充分的利用。

3.4制定或修改期量标准。这是编制生产作业规划所依据的一些定额和标准的资料。这项工作也是编制生产作业规划的重要工作内容。

3.5日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业规划任务，在更短的时间内详细安排每一个工作地和工的生产任务和进度，作好一切作业前的预备，下达生产指令，使生产作业处在即可实施的状态。

4.厂级生产作业规划的重点工作事项

4.1编制规划并落实到车间

厂级生产作业规划，是对年度生产规划的详细落实，是依据销售部门提出的月销售规划内容，对每个月的生产任务作出具体的规划，同时将产品分解到各生产车间，使各车间在品种、数量和时间上相互连接协作，保证生产协调均衡地进展。厂级作业规划落实到车间的步骤和方法是：

4.1.1生产规划部门依据月生产任务及产品出产进度的要求，按产品加工的逆工艺挨次，分别对各车间提诞生产产品品种、数量和期限等要求；

4.1.2各车间组织有关人员争论规划，在汇总各项建议和措施的根底上，合理安排各种产品的投入、出产的数量和期限，编制出车间的生产作业规划。车间在进展生产力量负荷核算的同时，还要做好与其他车间相互之间半成品供应和交付方面的连接工作；

4.1.3各车间生产作业规划编制后，生产作业部的规划员应从整个企业的全局动身进展检查，如有不协调之处应再次提出调整修改，直到各车间都能协调地完成全厂的产品出产任务。

4.2确定生产作业规划标准(即期量标准)

生产作业规划的中心问题是选择合理的期量标准。“期“是指时间，如制造一件产品需要多长时间，相隔多长时间出产一件产品等；“量“是指数量，如一次同时投入生产的制品数量，库存在制品数量等。

4.2.1对确定期量标准的治理要求：

a.生产治理部门要从实际需要动身，规定企业采纳的期量标准的种类及其具体程度。

b.要采纳科学的、切合实际的、简便易行的制定方法。

c.要对各个生产单位的期量标准规定使用、考核和嘉奖的方法，以保证期量标准得到贯彻执行。

d.期量标准的水平应领先进牢靠，当影响期量标准的各种因素发生重大变化时，必需准时修改或重新制定。

e.期量标准由生产作业部归口治理，变更期量标准必需要取得批准。

4.2.2不同生产组织形式的期量标准内容：

a.单件产品生产的期量标准有：产品生产周期、生产提前期等。

b.成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交接期等。

c.大量流水生产的期量标准有：节拍、在制品定额等。

4.2.3有关名词释意

a.生产间隔期。就是前后两批产品(或零件)投入或出产的时间间隔。

b.生产周期。是指产品从原材料投入生产起始终到成品出产为止的全部日历时间(或工作日数)。

c.生产提前期。是指产品(或零件)在各生产环节出产(或投入)的时间同成品出产时间相比所要提前的时间。

d.在制品定额。是指在肯定技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产连接所必需的、最低限度的在制品储藏量

e.批量。就是一样产品(或零件)一次投入和出产的数量。

f.节拍。就是流水生产线上前后出产两件一样产品之间的时间间隔。

4.3组织好各项生产准

备工作

为了使生产作业规划的实施得到保障，还应组织好与生产相关的各项预备工作，由生产规划部门负责对各项预备工作的状态进展检查，发觉问题要准时实行解决措施。详细的检查内容如下：

4.3.1人力资源是否具备，特殊是关键工序和特别工序的操是否具备。

4.3.2设备完好状况以及力量是否具备，必要时应进展验证认可。4.3.3工装、夹具是否齐备完好，必要时对其精度进展检查确认。

4.3.4量具是否合格有效，特殊是测量力量是否满意规定要求。

4.3.5各种原材料、帮助材料、燃料等物资是否预备到位。

4.3.6外协配套件是否到位，后续供给保证是否牢靠。

4.3.7-F.艺技术文件是否满意要求，未贯彻过的文件，是否要预先进展验证。

4.3.8新产品上量的各项预备如何。

4.3.9重大的技术改良更新工程与规划任务能否连接上。为了做好生产预备工作，通过上述检查，发觉薄弱环节，生产规划职能人员应编制出相应的生产预备规划。要针对薄弱环节实行措施加以克制。生产预备规划要与生产作业规划连接全都。在生产预备规划中，要明确规定各项预备工作的内容、要求、进度和执行单位。

5.车间生产作业规划的编制事项’

5.1车间生产作业规划编制与厂级生产作业规划编制其工作的方法原理是一样的，差异只是规划编制的具体程度有所不同以及规划编制的责任单位(车间或厂部)有所不同。车间的生产作业规划要详细地分解到工段、班组、各个工作岗位。从时间上分，有月、旬、周、日、轮班规划。车间所实行的规划形式，应依据生产类型和生产组织形式等因素打算。

5.2对于按对象专业化原则组织的生产车间，由于车间可独立地完成产品的全部(或根本上全部)生产过程，一般与别的车间不存在相互间的加工连接问题，所以编制车间作业规划比拟简洁，只需将本车间的生产任务按各工段各班组不同的专业分工，来分派生产任务。

5.3对于按工艺专业化原则组织的生产车间，由于产品的生产过程要经过各个车间进展各种不同工艺的加工才能够成为成品，所以各

个生产车间的作业规划就比拟简单些，既要能够保证企业的成品出产任务按期、按量地完成；又要确保各个车间相互间在生产的数量和时间期限上连接平衡。实现上述要求，就要从企业的成品出产任务动身，根据工艺过程相反挨次，从成品出产的最终一个车间开头，向前逐个地打算各个车间的生产作业规划(见附件二)。这些工作需要生产规划部门在制定各车间作业规划时，要做好各车间之间的规划沟通和全面协调工作。

5.4为保证科学编制车间内部生产作业规划，应特殊留意抓好三项工作：

5.4.1要抓好关键零件的加工进度和关键工序及设备的负荷平衡，通过编制单独表格来加强掌握。

5.4.2确定生产任务时，要考虑零部件的成套性，作为重点任务将那些影响配套的缺件优先安排生产。

5.4.3要解决好各工段班组之间的协调、协作问题，以保证车间乃至企业整个生产过程的顺当进展，提高生产运作效率。

6.生产作业规划的调整

产品销售规划是编制生产作业规划的主要依据。在经营活动中常常会遇到突然性的顾客紧急订单，需要生产部门处理插单生产的问题，

因此需要对已经编制好的甚至已经实施了的生产作业规划，进展必要的调整。

6.1发生紧急插单时的工作原则

6.1.1顾客优先的原则。企业必需根据市场需求，来适应环境变化和调整自己的经济活动行为，全部的部门都要用积极的态度，尽力满意用户的需要。

6.1.2经济合理的原则。在尽量满意用户的前提下还应从经济合理性来分析，紧急订单假如价格合理，或该订单生产具有长远效益作用可承受，反之不能承受，应向客户作好解释工作。.

6.1.3保障到位的原则。新的产品订单，特殊是大订单，必定会打乱原有的生产综合平衡。因此对紧急插单任务，仍旧要用科学的态度，做好统筹平衡工作，假如在技术工艺、设备力量、物资供给等方面无法保障，即使接下订单，也完成不了，反而会贻误了客户。

6.1.4沟通协调的原则。一个业务订单，将会牵动许多部门的工作，营销业务部门应主动和相关职能部门进展业务沟通，特殊是客户提出的非标准特别要求的产品，更应事前征集生产、技术部门意见。

6.1.5统一指挥的原则。临时生产插单的业务在订单过程应按公司规定的接单程序进展。各部门均要有全局观念，不能你说行他说不行争辩不休，要听从统一的指挥。经过合同会签接下任务后，生产部门应快速调整原作业规划，做好生产安排，各有关部门应做好相关保障工作。

6.2业务处理的有关事项

6.2.1接下紧急订单后，营销业务部门首先应端详在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际敏捷处理，尽一切可能来缓解对生产上的工作压力。

6.2.2生产规划部门在接到紧急插单生产任务后，应仔细进展总体工作分析，并通过优化生产组合与规划组合，发觉剩余生产空间，尽量将插单任务安排在剩余生产空间上。

6.2.3生产治理部门还可进展工作时间