2023年助理人力资源管理师串讲笔记材料

第二章：招聘与配置第一节:员工的招聘与配置一、招聘过程管理1、招聘目的:最直接的目的是获得公司所需要的人。(尚有减少成本、规范招聘行为、保证人员质量等)2、招聘的前提:1)人力资源规划2）工作描述与工作说明书3、招聘的过程:重要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。二、拟定招聘的原则:必须遵循以下原则:１、效率优先原则（１）依靠证书进行筛选(2)运用内部晋升制度2、双向选择的原则３、公平公正的原则:不公正社会现象的根源是多方面的,有历史、心理、社会等多种因素,最重要的还是经济利益因素。(歧视）4、保证质量的原则：最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员,达成组织整体效益的最优化。三、人员配置的重要原理１、要素有用原理：没有没用之人,只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和发明发挥作用的条件。这一原理告诉我们,对于那些没有用好之人,其问题之一是:没有找到他们的可用之处，没有对的的结辨认人。问题之二是:没有发明人员可用的条件，只有条件和环境适当,人员才也许有用。2、能位相应原理：具又不同能力特点和水平的人,应安排在规定特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。一个单位或组织的工作,一般分为四个层级:决策层、管理层、执行层、操作层。３、互补增值原理:通过个体之间取长补短从而形成整体有时,实现组织目的最优化的目的4、动态适应原理：人与事应随事业的发展不断调整，从而达成新的适应５、弹性冗余原理：规定在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷,又要符合人力资源的生理心理规定,不能超越身心的极限,保证对人对事的安排要留有一定的余地。既要带给人力资源一定的压力和不安感,又要保持所有员工的身心健康。第二节：招聘准备第一单元工作岗位信息的分析一、工作信息分析的基本方法：１、观测法1)直接观测法:分析人员直接对员工工作的全过程进行观测。2)阶段观测法:由于工作的周期性较长，为能完整的观测所有工作,必须分阶段进行观测。３)工作表演法：对于工作周期性很长和突发时间较多的工作比较适合。2、面谈法3、问卷调查法：最常用的一种方法，根据工作分析的目的、内容等结构性调查表,由工作执行者填写收回整理，提取工作信息的一种方法。特点：费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大，但很难设计出可以收集完整资料的问卷调查表,且一般员工不愿花时间填写，特别是开放式问卷,这些都会影响调查的质量。4、工作实践法5、典型事例法６、工作日记法:准时间顺序具体记录工作内容与工作过程，通过归纳提炼,取得所需工作信息的一种信息提取方法。特点:信息的可靠性很高,但可使用的范围较小，只合用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。(若能接着与工作者及其上司面谈，则效果更佳。)第二单元招聘申请表设计一、应聘申请表的设计1、特点(1)节省时间(２)准确了解（３）提供后续参考２、设计目的要着眼于相应聘者的初步了解，重要收集关于应聘者背景和现在情况的信息，来评价求职者能否最起码的工作规定。(１）个人基本情况(2）求职岗位情况（3)工作经历和经验(4）教育与培训情况(5)生活和家庭情况（6)其他第三节：招聘实行第一单元招聘渠道选择一、内部招募的重要方法1、推荐法:优点:互相比较了解,成功几率大。主管比较了解候选人的能力,具有一定的可靠性，可提高主管们的满意度缺陷：比较主管，容易受个人因素影响2、布告法:经常用于普通员工的招聘。优点:较高的透明度和公平性，有助于提高员工士气。为公司员工职业生涯的发展提供了更多的机会,可以使员工脱离本来不满意的工作环境，措施主管们更加有效的管理员工,以防本部门员工流失。缺陷:花费时间长,也许导致长时间空岗,员工也有也许丧失原有的工作机会。３、档案法：二、外部招募的重要方法1、发布广告：特点:传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选择余地大。具有广泛的宣传效果,可以展示单位实力。关键问题：广告媒体如何选择,广告内容如何设计２、借助中介法:(1)人才交流中心(２)招聘洽谈会应注意的问题：招聘会的档次、招聘会面对的对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传（3)猎头公司3、上门招聘法:(校园招聘)工作经验少于３年的人员约有５０%是在校园招聘的。应注意的问题:(１）了解大学生在就业方面的一些政策和规定。(２)一部分大学生的脚踩两只船现象（3)学生对走上社会的工作的不切实际的估计（４)对学生感爱好的问题做好准备。4、熟人推荐法:对候选人比较了解,招募成本低。但容易形成小团队。对招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小，并且应聘人员素质较高、可靠性性强。第二单元初步筛选技巧一、筛选简历的方法１、分析简历结构:反映应聘者的组织和沟通能力2、重点看客观内容：个人信息、受教育经理、工作经历、个人成绩3、判断是否符合职位技术和经验规定:4、审查简历的逻辑性:5、对简历的整体印象:二、笔试方法1、笔试适应内容：重要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，鉴定该应聘者对该招聘职位的适应性。一般涉及两个层次:一般知识和能力与专业知识和能力2、笔试的优缺陷:由于考题多,可增长对知识、技能的考察信度和效度；效率较高;相应聘者的心理压力较小；成绩客观。缺陷：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及公司管理能力、口头表达能力和实际操作能力等。第三单元面试的实行与技巧一、人员招聘面试的基本环节1、面试前的准备阶段:拟定面试目的、科学的设计师体、选择合适的面试类型、拟定面试的时间地点等。面试关事先拟定需要面试的事项和范围，写下提纲,别切在面试前具体了解应聘者的资料。２、面试开始阶段:从应聘者预料的到的问题开始发问，然后过渡到其他问题,以消除应聘者的紧张情绪。3、正式面试阶段：灵活的提问和多样化的形势,察言观色,对所问问题、问题间的转换、问话时机以及对方的答复要多加注意。环境和谐自然4、结束面试阶段：问完预计问题之后,询问应聘者是否有问题要问或是否又补充。5、面试评估阶段:根据面试纪录相应聘人员进行评估。评语式和评分式二、面试提问技巧开放式提问:又分为无限开放式和有限开放式。1、封闭式提问:2、清单式提问：3、假设式提问:4、反复式提问：5、确认式提问：６、举例式提问：三、面试提问时应注意的问题1、避免提出引导性的问题2、提些矛盾的问题,判断应聘者是否隐瞒了情况３、了解应聘者的动机4、问题直截了当，语言简练５、注意倾听，仔细观测第四单元其它选拔方法一、情境模拟测试法1、根据被测试这也许担任的职位，编制一套与改制为实际情况相似的测试题目,用来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能等一系列办法。2、优点:一是可以从多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者，这样公司就也许得到最佳人选;二是由于被测者被置于以未来也许任职的模拟工作环境中而测试的重点又在与实际工作能力,因此通过这种测试而选拔出来的人往往可以直接伤亡，或有针对性地简朴培训既可上岗，这位公司节省了大量的培训费用。3、常用方法(１)公文解决模拟法：(也叫做公文筐测试)一方面，向每位被测试者发一套文献。其此,向应试者介绍有关的背景资料。最后解决结果交由测评足按既定的考评维度和标准进行考评。(2)无领导小组讨论法:(一般小组由4~6人组成），令其自发进行。二、心理测试法(一)能力测试1、普通能力倾向测试2、特殊职业能力测试３、心理运动机能测试(二)人格测试人格特质大体涉及：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格测试的目的:为了了解应试人的人格特质。一般可以将人格分为１6类:乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型。(三)爱好测试第五单元员工录用有关事宜一、人员录用的重要策略１、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的2、补偿式：不同测试结果互相补充,最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策3、结合式：有些是淘汰式,有些互相补充第四节、招聘活动的评估方法一、成本效益评估１、招聘成本：分为招聘总成本与招聘单位成本。1)招聘总成本:既是人力资源的获取成本,由两部分组成：a.直接成本（招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安顿费用和工作安顿费用、其他费用）+b.间接成本（内部提高费用、工作流动费用)2)招聘单位成本:招聘成本/实际录用人数(之比)2、成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益－成本比=所有新员工为公司发明的总价值/招聘总成本二、数量与质量评估：录用人员评估重要从：录用比、招聘完毕比、应聘比三方面进行。录用比=录用人数/应聘人数x100％招聘完毕比＝录用人数/计划招聘人数x100%应聘比＝应聘人数/计划招聘人数x１00%假如录用比例越小,则说明录用者的素质也许越高;当招聘完毕比大于等于1０0％,则说明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务;应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。三、信度与效度评估1、信度评估:信度是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。（１)稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。(2)等值系数:是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相称的测试的结果之间的一致性。(3)内在一致性系数：是指把同一(组)应聘者进行的统一测试分为若