库存管理与降低库存

库存管理与降低库存零售商计算机消费电子产品汽车制药服务业典型结构60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服务资本支出备件贸易项目生产部件企业原物料成本占商品销售成本的百分比企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运仓库布置图库位标示图仓库管理规范制度设计表单设计事务流程分析工作职掌分配、确立仓库组织规划管理规定制订收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法仓储作业验收或退领发或补或退委外储存盘点分工/职别传票日报表看板帐务处理库存帐册库存分析数量管理异常反应物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货企业物料管理的精髓不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。企业物料管理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理出、入库作业（控制）物料管理ABC法对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)月份物料需求计划表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：

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审核：

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周物料需求计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：

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专用性物料需求计划所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。专用性物料需求计划作业程序订单量标准用量预计需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)组合件A分组合件BCDEGFDEHJK元件LMNMLN原材料物料需求计划中重要料单系统树结构图专用性物料需求计划表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单号：

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BOM表的分析与运用企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：做扼要型BOM表筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。扼要零件表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：第页扼要零件表的作用订单产品数量交期零件/材料展开发出订购单（A）库存资料接单发订购单机制扼要型零件表零件/材料订购单品种领用库存品种数量交期abcd做结构型零件表物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。

结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。结构型零件表组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：第页审核：填表：库存管理的课题企业为了保证生产的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为服务水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量相关的总库存成本高低低产品现货供应能力高现货比率100%0最低成本曲线服务曲线库存计划设计曲线由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是0.95×0.95×0.95×0.95×0.95=0.77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率。订单上的产品组合⑴在订单上出现的频率⑵完全履行订单的概率⑶=⑴×⑵A0.1(0.96)=0.9600.096B0.1(0.90)=0.9000.090C0.2(0.80)=0.8000.160A,B0.2(0.95)(0.90)=0.8550.171A,C0.1(0.95)(0.80)=0.7600.076B,C0.1(0.90)(0.80)=0.7200.072A,B,C0.2(0.95)(0.90)(0.80)=0.6840.1371.0加权平均履行比率0.801

某中心医院药房的库存政策是在92%的时间里可以直接履行医院订单。如果订单中某些产品缺货，整个订单就会被作为延期交货订单而延期履行，以免产生额外的运输成本。订单通常包括10种产品。对去年订单的抽样分析表明以上六种产品组合在订单中频繁出现：

库存水平设定为A、B、C、D、E、F各种产品的服务水平同为0.95，其余产品的服务水平定为0.90。a.该医院药房是否达到了其库存服务目标？b.如果没有，为达到92%的订单履行率，两组产品的服务水平应定在多少？

订单种类产品组合订单频率1A、C、E、G、I0.202B、D、E0.153E、F、I、J0.054A、B、C、D、E、H、J0.155D、F、G、H、I、J0.306A、C、D、E、F0.151.00ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C分类步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。A、B、C分类步骤级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。零库存管理方式零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈库存掩盖问题库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。物品堆放应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。库位标示依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。存货布局存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，以实现物料搬运费用最小化，库容利用率最大化，同时满足货物位置的限制条件，如安全、防火、产品互容性以及拣货要求等。布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化，这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最小化。拣或比货物储存更受重视，因为拣货的人工费用远高于货物储存的人工费用。这是由于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模。因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本最小化的问题。⒈按文字顺序布局：EEEEEEEEEEE拣货员㊣的位置流转快的货物流转中等的货物(17)(31)流转慢的货物闲置部分E(102)(12)所有的货物严格按照文字顺序进行布局⒉区分流转快的货物进行布局：EEEEEEEEEEE拣货员㊣的位置流转快的货物流转中等的货物(13)(28)流转慢的货物闲置部分E(109)(12)挑选出一些物品与其他物品分隔并按文字顺序尽可能地靠近拣货员的工作区放置⒊按订货频率布局：EEEE拣货员㊣的位置流转快的货物流转中等的货物(14)(28)流转慢的货物闲置部分E(116)(4)流转最快的货物尽可能最靠近拣货员的工作区放置⒋按拣货密度因子布局：EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE拣货员㊣的位置流转快的货物流转中等的货物(7)(17)流转慢的货物闲置部分E(87)(51)货物的年拣货量与所需库容的比值越高,尽可能越靠近拣货员的工作区放置入库控制流程验收物品确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种、数量和质量检验发票审核物品入库安排表物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。库存报警安全库存报警根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。滞销品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。收料作业管理缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回执以核对“物品缴库单”；缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“物品缴库单”，送物料管理部门核对确认后第一联送会计部门，第二联送物料管理部门据以转记“物品库存日（月）报表”，第三联留存；物料管理部门应就缴库内容与“物品缴库单”的内容确实核对，如发现缴库原因、代号、品名、规格、数量、包装或唛头等不符时，应立即通知缴库部门更正。进仓明细表会计科目品名规格项次材料编号单位数量单价金额备注点收检验经办部门主管经办人收料日工程编号本单编号请购部分订制单编号年月日发料作业管理由生产管理开立的发料单经权责主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用量填制“领料单”，经权责主管核签后送仓库冲转出帐。领料作业管理使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经权责主管核签后，向仓库办理领料；领用工具类材料时，领用保管人用拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续；进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经权责主管核签，并于单据注明，方可领用。领用单工作单号材料编号材料名称规格计划领用数量实发数量单价总价年月日仓库主管：发料：核准：领料：退料作业管理使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理部门检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。退料单退料名称料号退料量实收量退料原因溢领省料不适用品质差订单取消其他质检部门意见备注退料部门：编号：原领料批号：日期：年月日登帐：点收：主管：退料人：帐、物、卡三合一管理“有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，物料有了平面及立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。物料管制卡物料名称物料编号存放位置物料等级□A□B□C安全存量订购点最高存量前置时间日期入库出库结存日期入库出库结存////////////////////NO：呆料处理作业管理物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关部门。库存在财务活动中的位置通常,资本的筹集属于负债部分，而资本的运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产”，位于变现性高的流动资产中。企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用（利息）不断发生，显然是违背了财务的“资本筹集和运用”的基本原则。库存成本问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q⒈采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。⒉库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：

空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。

资金成本：指库存占用资金的成本。

库存服务成本：保险和税收。

库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。⒊缺货成本失销成本当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。延期交货成本如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和销售成本。逐步引入供应链管理供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。JIT对供应商的影响进行汽车生产的A公司（内部制造率：31%）内部组装内部部件制造一级供应商38个供应商118个供应商功能部件，再加工的装配部件，压力加工A公司投资二级供应商2000~3000个公司印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工其他的二级供应商500~600个公司工具、模具、装配其他的三级供应商7000~10000个公司物资制造商（200~300个公司）制造方式与库存供应商制造商分销商零售商用户推式生产管理：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。供应商制造商分销商零售商用户拉式生产管理：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低。转移库存风险拉式生产管理虽然整体绩效表现出色，但对企业的要求较高，而推式生产管理相对较为容易实施。企业采取什么样的生产运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法。然而我们在与供应商打交道的过程中，是可以逐步完善自己的供应商管理体系的，这就为我们企业依据自己的生产计划来保证物料供应提供了运行基础，也就是说，逐步将企业的库存风险向供应商方面转移是可行的。生产企业存量管制实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货成本期初与期末平均存货金额周转率=C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=设定存量管制基准管制因素存量管理（P）计划（D）执行（C）考核（A）行动数量平均库存量实际库存量不足欠料请购太多呆料设法降低标准月用量实际月用量超（领）用分析、改善时间呆滞期限库存时间呆滞料处理、预防购备时间实际时间交期延误催料金额标准库存额实际金额过高分析、改善存量管制基准设定与管制参考表批量订货方式批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库批量订货的特征即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。批量订货方式的计算公式安全存量：=紧急订货周期（天）×每天消耗量订货点：=正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量定期法的订购量：=预定订货周期（天）×每天消耗量经济批量：2×一年的使用量×一次的订货费用一年的库存维持比率×单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。=最大库存量=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。则批量定货管制所需确定的项目如下：安全存量=200kg×4（天）=800kg订货点=200kg×6（天）+800kg=2000kg订购量=200kg×10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg批量订货方式的实施方法采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。双箱法将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。整体法对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取次管理法。整体法实施说明订货量就是单位箱份的量；不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器；为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。三架法将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。三架法实施说明最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用；中层放订货点库存量减安全存量的余数；上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。定期订货方式基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量定期订货的适用对象单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。定期订货方式每次订货量的计算订货量=（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量预定消耗量：按订单或计划计算出来安全库存量：从过去数月的差异中，找出最大的差异。现在库存量：计算订购量时的库存量现在不足的订货量：到目前为止未入库的订货量批量订货与定期订货方法比较方法比较项目批量订货方式定期订货方式管理要点1、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价便宜（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；2、库存量减少；3、可同时订购许多物品。缺点1、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；2、事务量不固定；3、必须努力管理。运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。盘存控制

在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？人，都有出错的可能，会出现误记或漏记；保管中，物品可能会有破损、变质；有些物品，会因产品设计的变更，而派不上用场；由于存在上述问题，所以要做定期的盘存。盘存的目的了解企业的资产：库存在财务上属于盘存资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘存。从盘存中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多，表示企业的经营受到压迫。使出入库管理，储存管理状态变得清晰：盘存不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。为了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。盘存的种类帐面盘存每项出、入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算，求出帐面上的库存额；实地盘存实际调查仓库的库存数，计算出库存额。定期盘存作业规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘存。同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘存。一、制订盘存计划同时盘存必须停止物的流动。因此关于何时盘存、作业量多大、盘存人员分工协作等，必须事先做好计划。盘存计划执行时，就得依实际盘存情况做好盘存记录。原则上，盘存记录必须一个品目备一张。二、盘存记录及应用盘存作业使用的记录有很多种，如盘存传票、盘存卡、盘存架等。记录的选择不同，盘存的方法也会有差异。企业应依实际加以选择利用。1、盘存传票按计划要求制成盘存传票（记录品名、品号等）；送交盘存人；记录现货的数量及日期；撕去一半（表示已盘）；撕去的一半收回做统计等盘存处理。盘存传票及使用日期：

品名：

品号：数量：日期：

品名：

品号：数量：○印盘存处理传票（送交）现货（收回）传票①②③④⑤传票一分为二表示已盘2、盘存卡盘存卡是要收回，不能留在现货处的。按计划要求，做成盘存卡（记入品号等）；送交盘存人；记录现货数量及盘存日期；收回作盘存处理。盘存卡1、材料编号材料类别1、材料编号材料类别2、材料名称：3、数量单位4、存放地区代号2、材料名称：3、数量单位4、存放地区代号填卡盘点卡号核对填卡盘点卡号第一联第二联3、盘存架按计划要求，做成新的盘存架；送交现货处盘存人；在原有（旧）的盘存架上，填入现货的数量及日期；（旧盘存架为上次盘存时所做，其上记录着从上次盘存至现在的出入库情况。）把余数（现货数）转记到新盘存架上；收回旧盘存架作盘存处理；新盘存架转仓库管理。循环盘存作业是一种时常做盘存的方法，即对规定应该盘存的物项，每三天做一次盘存，顺序循环下去。对在制品而言，其状态是变动的，如采取循环盘存，很难掌握确实的动态，一般是采用定期盘存的方法。一、盘存计划循环盘存是要在一定的周期内，顺序盘存各规定物项的库存。所以事先要计划好盘存时间间隙、周期、物项及先从哪个项目盘起等。二、盘存记录及应用与定期盘存法相同三、循环盘存的作业循环盘存的指导思想，是以更少的投入产生更好的效果。1、把某些规定好的库存品件数，以每天或每三天为一周期，顺序盘存下去；2、价值越高的库存品，盘存的次数越多，价值越低的库存品，则尽量减少盘存次数；3、循环盘存的对象，通常是重要的物品（A类或A、B类物品）。原物料成品盘点表料号品名规格单位帐面数量帐面金额盘点数量盘盈盘亏备注填报日期：年月日页次：物料管理部门：盘点人员：仓储单位：填表：物料需求计划（MRP）物料需求计划（MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，我们称之为制造资源计划（MRPⅡ）。一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。MRP在中小企业中的应用企业类型例子预期效益存货型组装由多种零部件构成一个最终产品，然后将成品存放于仓库满足客户需求。如：手表、工具、家电高存货型加工产品是由设备制成而不是有零件组装的。这些是标准库存项目，在接到客户订单之前已完工。如：活塞环、点开关低订单型组装最终组装是由客户选择的标准部件构成的。如：发电机、发动机高订单型加工产品是使用设备根据客户的订单来制造的，这些是一般的工业订单。如：轴承、齿轮、扣钉低订单型制造最终的组装或加工完全取决于客户的指定。如：水轮发电机、重机械工具高流程工业铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、酒、食品等行业中等MRP在实施中的问题缺少高层管理人员应承担的义务对MRP没有一个正确的认识员工素养不足物料需求计划的运作方式（MRP）该方式可以描述为：编制供应计划的一种规范的制度性方法，通过提前订货消除对供应库存的需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。两种款型的产品，M21和K36，都使用同一机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：从现在开始的周数M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120与每款产品有关的其它重要信息如下：款型M21最小生产批量=600单位生产周期=1周现有库存量=500单位计划入库量=第2阶段600单位款型K36最小生产批量=350单位生产周期=2周现有库存量=400单位计划入库量=0单位机芯R1063最低采购订货量=1000单位采购提前期=2周安全库存水平=200单位现有库存量=900单位维修服务的零部件需求量=每周100单位K36M21客户R1063供应商钟表公司产品树状结构图公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单？定购量是多少？物料需求计划从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。这样，如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。确定款型K36生产计划项目周12345678①预计钟表总需求10015012015010090110120②计划入库量③现有库存量400④下达生产计划项目周12345678①预计钟表总需求10015012015010090110120②计划入库量350350③现有库存量4003001503023013040280160④下达生产计划350350b）完成后的MRP表a）最初的MRP表确定款型M21生产计划项目周12345678①预计钟表总需求200200200200200200200200②计划入库量600600③现有库存量500300700500300100500300100④下达生产计划600600得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。即把M21和K36两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。一旦确定了计划总需求量，就可以利用同样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。决定机芯R1063的总需求，下达采购订单项目周12345678①预计钟表总需求10000100100350045010000100100001001003506001050100001001000010010000100②计划入库量10001000③现有库存量900800350250115011001000900800④下达采购订单10001000案例：供应商选择1、案例背景某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。3个供应商的基本数据供应商价格/元/件)合格率(%)提前期/周提前期的采购批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。2、供应商供货绩效及排序分析首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：其次，按价格和质量成本的绩效排名：供应商单位价格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供应商缺陷率(%)缺陷费用缺陷处理质量成本总成本排名(元/年)成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS式中K—根据质量可靠性(95%)确定的系数,取K=1.64;s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件;LT—交货提前期;LTS—交货提前期的安全期。下面以供应商A为例计算库存相关费用。SS=1.64×80×√6+2=371(件)则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元)供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)综合以上结果,得到:供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下：那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：

3、结论供应商实际总库存价值/元维持费用/元单位零件成本(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商价格(元/件)质量成本交货期成本总成本(元/件)排序(元/件)(元/.件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621仓储空间的所有权仓储费用比租借或租赁仓库要低；能更大程度地控制仓储运作；是存储某些需专业人员或专门设备产品的唯一选择；拥有房地产可产生增值收益；仓库空间在未来某个时间可转为他用；仓库空间也可作为销售部门、自营车队、运输部门和采购部门的服务基地。存储区设计如果仓库的周转率低，那么首先要考虑的是仓库存储区的布局。仓储的货位可以又宽又深，堆码高度可达天花板或者在货物稳定摆放所允许的范围内。货位间的通道可能会很狭窄。该种形式的布局假定对仓储空间的充分利用可以补偿货物运进、运出存储区需要额外花费的时间，而且还有盈余。拣货区设计由于仓库通常的货流模式是：货物入库时的单位大于出库时的单位，因此，拣货问题就成为仓库布局的主要决定因素。最简单的拣货区布局就是利用现有的存储区域—区域系统，只是在必要时对堆码高度、相对于出库站台的存货位置、货位的尺寸加以调节以提高效率。半永久性存储区产品A产品B产品C拣货路线ABC入库和出库从存储区拣货另一种布局方案是根据存储货位在仓库里的主要功能来进行设置，称为改良的区域系统。设计中指定仓库的某些区域系统为仓储区，围绕存货的需要和充分利用仓容量来设计；指定另一些区域系统为拣货区，围绕拣货需要和尽量减少订单履行中的移动时间来设计。存储货位用于半永久性货物的储存。入伙拣货区的存货减少，就用存储区的存货来补足。拣货货位要比存储货位小。拣货区堆码的高度以人工方便可及的高度为限。将拣货区与储藏区与分开可使工人履行订单所需的行走时间、服务时间减少到最少。拣货与产品混合区产品半永久性存储区CABACD出库入库补货拣货路线改良的区域系统产品需求的特性需求的时间和空间特征物流有空间和时间跨度，即物流管理者必须知道需求量在何处发生，何时发生。规划仓库位置、平衡物流网络中的库存水平和按地理位置分配运输资源等都需要知道需求的空间位置。不规律性需求和规律性需求物流管理者将产品分组，以确定不同的服务水平，或仅仅是对它们分别管理。这些不同的产品组和不同种类的产品都会随时间形成不同的需求模式。如果需求是“规律性的”，需求模式一般可分解为趋势、季节性和随机性因素。如果某种产品的需求由于总体需求量偏低，需求时间和需求水平非常不确定，那么需求就是间歇式的，这样的时间序列就被称为是“不规律性的”。2502001501005000510152025时间销售额●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●实际销售额平均销售额a)随机性或水平发展的需求，无趋势或季节性因素2502001501005000510152025时间销售额●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●实际销售额平均销售额b)随机性需求，呈上升趋势，但无季节性因素2502001501005000510152025时间销售额●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●实际销售额平均销售额c)随机性需求，有趋势和季节性因素●●●●●●●●●●不规律需求模式需求水平时间预测方法预测可使用的标准化方法很多。这些方法分为三类：定性法、历史映射法和因果法。每一类方法对长期和短期预测的相对准确性不同，定量分析的复杂程度不同，产生预测方法的逻辑基础不同。但物流管理者不必直接考虑现有的大量预测方法，因为我们的重点仅限于协库存控制、运输计划、仓库装卸计划及类似活动的管理部门做短期预测。指数平滑法指数平滑法是移动平均法的一种，只是会给过去的观测值不一样的权重，较近期观测值的权数比较远期观测值的权数要大。该方法的模型为：Ft+1=αAt+(1－α)Ft式中t—本期的时间；

α—指数平滑系数；

At—第t期的需求值；

Ft—第t期的预测值；

Ft+1—对第t+1期的预测值。α折中值的范围一般在0.01~0.3之间。预计变化（积极的但临时性的促销活动、某些产品将退出产品线）即将发生时，或在掌握很少的销售历史数据或根本没有数据的情况下启动预测程序时，短期内须使用很高的α值进行预测。寻找合适α值的一个重要原则就是使得预测模型能够跟踪时间序列的重大变化，同时平衡随机波动。此时的α值将使预测误差最小。下列季度数据代表了某产品需求的时间序列。季度1234去年12007009001100今年14001000F3我们希望预测今年第三季度的需求。假设α=0.2，将去年四个季度的平均数作为以前的预测值。这样，F0=(1200+700+900+1100)/4=975。我们从预测今年第一季度的需求开始，继续计算过程直到我们得到第三季度的预测需求。今年第一季度的预测需求为：

F1=0.2A0+(1－0.2)F0=0.2(1100)+0.8(975)=1000今年第二季度的预测需求为：

F2=0.2A1+(1－0.2)F1=0.2(1400)+0.8(1000)=1080今年第三季度的预测需求为：

F3=0.2A2+(1－0.2)F2=0.2(1000)+0.8(1080)=1064总结：季度1234去年12007009001100今年14001000预测值100010801064⒈校正趋势校正趋势的模型只需在基本模型的基础上进行简单的修改，就是下面的一组方程，即：

St+1=αAt+(1－α)(St+Tt)

Tt+1=β(St+1－St)+(1－β)Tt

Ft+1=St+1+Tt