人力资源管理-02人力资源规划

人力资源管理第二章人力资源规划人力资源规划概述1人力资源规划的程序2人力资源供求预测3重点掌握人力资源规划的概念人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源管理结构图薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理招聘与录用人力资源战略岗位评价工作分析组织设计与变革人力资源计划企业发展战略人员培训和配置适应数码相机时代柯达公司大幅裁员

2004年1月，柯达公司发言人在纽约表示，面对数码相机的迅猛发展，柯达将继续裁减传统相机业务，其中包括胶卷和胶卷照相机等；为此，公司未来3年内将在世界范围内裁员23%，即减少1.2至1.5万个职位。这是柯达2003年7月份宣布削减4500—6000个职位的计划后，又一次大规模的裁员方案。麦德龙计划大规模拓展中国市场

2007年作为德国的零售和批发业巨头，麦德龙宣布，到明年年底其在中国的店铺数量将增加50%以上。麦德龙目前在中国经营着21家仓储式商店，为酒店和餐馆等商业客户服务。该公司计划今年年底前新增两家店面，明年再开10家。公司的业务扩展重点是南通等靠近大城市的中小城市，以及华中的城市地区。为了满足中国业务迅速扩张的需求，麦德龙在上海成立了员工培训中心。锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思表示，目前公司在中国共拥有5,500名员工，计划每年增加2,000人。第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的概念人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的概念含义人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。科学预测和制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。二、人力资源规划的作用有利于组织制定战略目标和发展规划确保组织生存发展过程中对人力资源的需求有利于人力资源管理活动的有序化有利于调动员工的积极性和创造性有利于控制人力资源成本三、人力资源规划的内容总体规划（总目标、总政策、总预算）各项业务计划人员补充计划人员使用计划人员晋升计划教育培训计划评价激励计划员工薪酬计划退休解聘计划劳动关系计划第二节人力资源规划的程序收集有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求编制人力资源规划实施人力资源规划人力资源规划评估人力资源规划反馈与修正第三节人力资源供求预测人力资源供求预测是人力资源规划过程中的最关键环节，平衡供求关系的人力资源规划方案就是以供求预测为基础的。人力资源供求预测人力资源需求预测人力资源供给预测一、人力资源需求预测主要是以组织的战略目标、发展规划和工作为依据，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动。二、人力资源需求预测的方法定性预测方法定量预测方法管理人员判断法微观集成法德尔菲法经验预测法工作负荷法回归分析法趋势外推法三、人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。（一）内部人力资源的供给预测人员核查法（P42）人员替代法（P43）马尔可夫分析法马尔可夫分析法1某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析表职位层次人员调动概率GJSY离职高层领导人（G）0.800.20基层领导人（J）0.100.700.20高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员（Y）0.150.650.20马尔可夫分析法2职位初期人数GJSY离职G40328J8085616S120696612Y1602410432预计人员供给量406212011068（二）外部人力资源的供给预测宏观经济形势和失业预期的影响人口状况的影响劳动力市场状况的影响政府的政策法规的影响四、人力资源供求平衡三种供求不平衡的结果：人力资源供给大于需求人力资源供给小于需求人力资源供求总量平衡，结构不平衡（一）人力资源供给大于需求通过开拓新的业务增长点来吸收过剩的人力资源加强员工培训减少工作时间裁员制定一些优惠措施鼓励提前退休合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给（二）人力资源供给小于需求把内部处于相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去进行技术创新，增添设备，以提高劳动生产率，降低对人力资源数量需求在符合《劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的工作时间和工作量，并给予相应的报酬，以应付员工的短期不足根据组织的具体情况，面向社会招聘所需人员，可以录用一些正式员工、兼职员工和临时员工对组织的现有员工进行技能培训，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，并为职务的升迁做好准备，提高劳动效率外包（三）人力资源供求总量平衡，结构不平衡通过组织内部人员的合理流动来满足空缺岗位对人力资源的需求对过剩员工进行有针对性的培训，提高他们的工作技能，将他们补充到空缺岗位上进行组织内外人力资源的流动，以平衡人员的供需这个订单该不该接?某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”案例分析1、这个订单该不该接？应该接订单。在当今竞争激励的通讯设备市场，能够接到订单对企业的生存至关重要。订单的完成可以通过改变现有的人力资源供给情况来实现。2、如果组织的人力资源需求小于供给，可以采取什么办法？当组织的人力资源需求小于供给时，可以把内部处于相对富于的人员经过培训安排到人员短缺的岗位上去；可以进行技术创新，减少对人力资源数量的需要；可以在符合《劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的工作时间和工作量；可以招聘正式员工或临时员工；可以对员工进行培训，提高生产率；可以采用外包的形式。在该案例中，订单的完成可以采用外包的形式，或加班并聘用临时工的形式来解决人员供给不足问题。案例分析某铝业公司的员工供求平衡/scw/liy/index.htm1、一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工，既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。产生这些问题的原因是：1）该铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；3）由以上两个原因，使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4）公司对人员需求的估计不足。2、（1）把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。（2）进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量。（