管理学原理课件

欢送学习?管理学根底?课程主讲：金大伟1自我评估－你在一个组织中从事管理的动机有多强

弱强我希望与我的上级建立积极的关系1234567我希望与我同等地位的人在游戏中或体育比赛中竞争1234567我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争1234567我希望以主动和果断的方式行事1234567我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响1234567我希望在群体中以独特、引人注目的方式出人头地1234567我希望完成通常与管理工作有关的例行职责12345672学习资源推荐媒体〔报刊、杂志、电视、互联网等〕图书馆老师、同学以及其他值得你学习的人3特别推荐国研网、管理人网、中国市场营销网中国营销传播网、世界经理人、中国经营报网站电视节目：中央2套?财富故事会??对话?、职业指南频道、?中国经营者?4教学要求及成绩构成说明课堂纪律要求：自我管理和控制。课堂笔记要求：上课要有教材和笔记等必备学习用品。课后作业要求：认真完成作业，作业也是平时成绩的一局部。成绩构成：平时成绩＊30％＋期末成绩＊70％。平时成绩：出勤、作业、课堂表现等方面综合考评。5管理学课程的4W1H1AWhy：为什么学习这门课？我们在生活和工作中必然扮演者各种管理者和被管理者的角色，这是一门涉及每一个人的课程，它是学习其他管理课程的根底课程。Who：谁来学习？现在及潜在的管理者或者被管理者。What：学习什么？做人的道理，做管理者的道理，管理的思想与理论，管理的实施。6Way：学习的道路？终身学习；理论联系实际。How：如何学好这本书？第一阶段：识别书的框架、概念，区别不同的命题，在理解的根底上，使一本书只留下一些根本概念和分析问题的视角、方法。第二阶段：结合相关的理论和自己的实践，对本书的框架内容进行扩展和深入，将变薄的书再变成一本厚书。Aim：学习的目标？通晓管理的根本概念、原理、职能、方法，将管理学理论转变为现实的管理手段和方法，为自己的管理生涯打好根底。7课程目标培养学习管理的兴趣和积极性了解管理学的学科特征，熟悉根本的管理工作程序掌握根本的管理工具、方法能够运用根本的管理知识解释现实中发生的管理现象8?管理学根底?教学内容第一章管理学概述第二章组织环境第三章决策第四章方案第五章组织第六章有效的人力资源管理第七章沟通第八章鼓励第九章领导第十章控制

9管理概述组织环境组织、人力资源管理、沟通鼓励和领导决策方案控制课程体系10参考书?管理学根底?加雷斯•琼斯珍妮弗•乔治人民邮电出版社?管理学?〔第7版〕〖美〗斯蒂芬·P·罗宾斯〔StephenP.Robbins〕中国人民大学出版社，2003?管理学?周三多，复旦大学出版社，2003?管理原理与实践?陈琳，国防工业出版社，2007?管理学?赵涛，齐二石，天津大学出版社，200411第一章管理学概述本章学习要点组织及管理的概念管理的性质及职能管理者12案例：仓促上阵的车间主任13第一节组织一、什么是组织？美国著名管理学家巴纳德〔C.I.Barnard〕对组织所下的简单而明确的定义：“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统〞。组织：两个或两个以上的人为实现某一特定目标或一系列目标，而按照一定系统性的结构构成的有机整体。14二、组织的根本特点〔1〕组织是由个体或群体集合而成〔2〕组织是适应于目标的需要而存在的〔3〕组织通过分工和协调来实现目标15三、组织与管理组织是管理的对象；管理是保证组织实现其目标的保证，是组织生存与开展的需要。16第二节管理一、为什么需要管理？管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。管理是伴随着组织的产生而产生的。共同劳动中分工和协作的深化扩充了管理的内容1718二、什么是管理？中文：管辖、治理英文：Management——工商管理Administration——行政管理中外学者的观点：古典学派泰勒、法约尔等认为，管理就是方案、组织、指挥、协调和控制等职能活动。行为学派梅奥认为，管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，鼓励员工的行为动机，调发动工的积极性。决策学派的代表美国管理学家西蒙认为，管理就是决策。管理学家彼得·德鲁克认为，管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。19管理的综合定义管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。20内在含义：〔1〕管理的对象是组织资源。〔2〕管理的载体是组织。〔3〕管理的约束条件是组织环境。〔4〕管理的目的是为了实现既定目标。〔5〕管理的职能是对管理工作的实质进行概括。21三、管理的效率和效益〔一〕组织绩效组织绩效是管理者在利用组织资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在组织的效率和效益上所表现出来的水准。组织的绩效同效率和效益成正比例关系。22〔二〕效率和效益1.效率：效率是指在实现组织目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的上下。有效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常也称作“正确的做事〞。2.效益：效益是衡量管理者为组织设定并努力要到达的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。效益通常指“做正确的事〞。23低效率、高效益管理者选择了正确的目标，但不善于利用资源去实现目标。结果：产品虽是顾客需要，但太贵了，顾客买不起。高效率、高效益管理者选择了正确的目标，并善于利用资源去实现目标。结果：产品是顾客需要的，质量和价格都是顾客所认可的。低效率、低效益管理者选择了错误的目标，不善于利用资源结果：顾客不想要的低质量产品。高效率、低效益管理者选择的目标不当，但能利用好资源去实现目标。结果：并非顾客想要的高质量产品。高低低高效率效益效率、效益和组织绩效关系图24四、管理的职能

(一)方案方案是管理者确定组织目标和选择行动方案的过程，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业方案、制定决策等。25〔二〕组织组织职能是指管理者根据对组织活动中各要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行等。26〔三〕领导领导职能是指管理者带着和指挥下属努力实现目标的过程。27〔四〕控制控制职能是指管理者在建立控制标准的根底上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。28管理职能间的关系组织Organizing控制Controlling领导Leading计划Planning29管理工作过程中的各项管理职能在现实生活中并不是被严格分割开来的，他们经常有机的融合成一体，形成各只能活动相互交错、周而复始的不断反响和循环过程。30第三节管理者一、管理者的定义管理者是指这样的人，他们通过协调其他人的活动到达与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。31二、管理者的类型组织的管理人员按其所处的管理层次可以划分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。32TopManagers高层管理者MiddleManagers中层管理者First-LineManagers基层／一线管理者Operatives执行者3334高层管理者中层管理者基层管理者方案组织领导控制管理者在四种管理职能上所花的相对时间35三、管理者的角色管理者扮演着三个方面10种不同的角色〔一〕决策型角色：企业家、混乱应对着、资源分配者、谈判者〔二〕信息角色：监控者、传播者、发言人〔三〕人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者36四、管理者的技能〔一〕概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力。〔二〕人际技能：人际技能是与其他人能够一起有效开展工作的能力。〔三〕技术技能：技术技能是指在组织中发挥某一角色作用的、用特定岗位有关的专业技术知识和技术。37高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能不同层次管理者所需要的技能38思考题小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总经理的工作有哪些差异？强生公司〔美国〕的CEO的年收入超过美国总统年收入的几倍，作为管理者，他们的角色有何不同？你认为为什么许多美国大公司的总经理或CEO的年薪要远远超过美国总统的年薪？39五、企业家精神40〔一〕什么是企业家？所谓“企业家〞，应当是两种规定性的统一。第一，他不仅是一个能够创办企业的人，而且是一个能够经营好这个属于他个人的企业的人；第二，他不仅是一个能够发现和利用一切可能的时机实现企业创新与开展的人，而且必须是一个能够对经营决策全部后果承担最终责任的人。简单来讲，企业家就是企业的创办人和经营管理专家。41〔二〕企业家精神所谓企业家精神，说到底是企业家的创新精神。在现代市场经济条件下，企业家的创新精神至少包括如下几个方面：第一，不断追求产品创新的精神。第二，不断追求技术创新的精神。第三，不断开拓和创新市场的精神。第四，敢于和蔼于进行组织和制度创新的精神。第五，团队合作与不断进取的精神。42思考题你的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点阐述这个问题。43第二章组织环境本章学习要点组织环境组织的任务环境组织的一般环境全球环境44

随着经济的全球化，越来越多的营利性和非营利性组织的管理者越来越关注组织的环境因素。许多管理者断言，要在21世纪生存下去，大多数组织必须成为全球性组织。所谓全球性组织，是指不单是在国内运营和竞争，也在全球范围内进行运营、在全世界所有国家里开展竞争的组织。

45一、什么是组织环境？组织环境是存在于组织之外，对组织的运营方式有可能构成影响的一系列因素和条件。二、组织环境的分类组织环境包括任务环境〔具体环境〕和一般环境两大类。46任务环境〔具体环境〕是与实现组织目标直接相关的那局部环境，是由对组织绩效产生积极或消极影响的要素组成，这些因素一般包括供给商、分销商、顾客、竞争者等因素。一般环境涉及范围比较广，包括组织外的一切因素，包括经济、政治、社会文化、技术、人口、法律及全球性等因素。47〔一〕任务环境1.供给商供给商是为组织提供生产产品和提供效劳所需的资源的个人或公司。供给商对企业的影响表现在两个方面：一是供给商能否按照企业的需求按时、按质、按量的提供各种要素，这决定了生产经营活动能否正常运行；二是供给商的价格谈判能力，这决定了企业生产经营的本钱并进一步影响企业的利润水平。48影响供给商价格谈判能力的因素：〔1〕供给商及其用户的集中程度如果供给商集中程度高，即本企业的原材料供给由少数几家企业控制，而与本企业相似的企业的集中度却较差，即少数几家企业提供给本行业中众多分散的企业，那么供给商通常会在价格、质量和供给条件上对本企业施加较大压力。相反，如果本企业在某一特定需求上拥有很多供给商，那么企业在对供给商的讨价还价当中相对有利。49〔2〕供给商的可替代程度。如果存在适宜的替代品，即使供给商再强大，竞争力也会受到牵制。〔3〕本企业对供给商的重要性如果本企业是供给商的主要用户，供给商的命运与本企业息息相关，那么来自供给商的压力就会减少；反之，供给商就会对本企业施加较大压力。〔4〕供给品对本企业的重要性供给品对本企业越重要，那么供给商的价格谈判能力越强。50〔5〕供给品的特色和转变费用供给品越有特色，转变费用越高，那么供给商的价格谈判能力越强。〔6〕供给商前向一体化的可能性前向一体化就是企业通过收购或兼并假设干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化的可能性越大，那么价格谈判能力越强。〔7〕本企业后向一体化的可能性后向一体化是通过收购一个或假设干供给商以增加盈利或加强控制。这种可能性越大，那么供给商的价格谈判能力越弱。512.分销商分销商是帮助其他组织向客户推销产品或效劳的组织。如果分销商相当大且具有很强的影响力，拥有众多的分销渠道，那么该分销商就有可能通过要求该组织降低产品或效劳的价格，从而对本企业构成威胁。523.顾客顾客是指购置组织的产品与效劳的个人和群体。顾客对企业的影响主要表现在两个方面：顾客的需求水平决定了企业的市场状况；顾客的价格谈判能力影响企业的获利。1〕顾客的需求〔1〕总需求量。〔2〕需求结构。〔3〕顾客的购置力。2〕顾客的价格谈判能力〔1〕顾客的集中程度。〔2〕顾客购置产品的标准化程度。〔3〕顾客从本企业购置的产品在其本钱中所占的比重。〔4〕转变费用。〔5〕顾客的盈利能力。〔6〕顾客后向一体化的可能。〔7〕企业前向一体化的可能性。〔8〕顾客产品质量对于企业产品的依赖程度。534.竞争者所谓竞争者是指那些提供生产或提供与某一特定组织的产品和效劳类似的产品或效劳的组织。或者说是争夺同一类客户的那些组织为竞争者。竞争者可划分为直接竞争对手、间接竞争对手和替代品生产者三大类。〔1〕直接竞争对手主要是同行业的现有企业。多家企业生产相同或者相似的产品，必然会想方设法的争夺市场，从而形成竞争关系。54〔2〕潜在竞争对手主要是指目前虽然没有在某个任务环境中出现，然而有可能成为竞争者的组织。也就是说那些可能进入本行业的新进入者。进入壁垒是指某组织进入一个特定的任务环境或行业需要克服的障碍和付出的代价。进入壁垒主要有一下几个方面：①规模经济②品牌忠诚度③政府政策或法规④原有企业的抵抗⑤资源供给⑥投资55〔3〕替代品生产者替代品是指那些具有相同或相似功能的产品，如洗衣粉可替代肥皂、圆珠笔可替代钢笔。56〔二〕一般环境1.经济因素2.技术因素3.社会文化因素574.人口因素5.政治及法律因素6.全球性因素58课后案例：通用汽车公司的管理者开拓东欧市场59第三章决策本章学习要点决策的本质决策的步骤群体决策组织学习与创造力60课前案例：沃尔玛公司的全球性组织学习61第一节管理决策的本质一、决策的含义决策是管理者为应对组织所面临的时机和威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案作出决定或抉择的过程。62二、决策的特征决策是为了到达一个预定的目标；决策是在某种条件下寻求优化目标和优化到达目标的手段；决策是假设干个有价值的方案中选择一个作为行动方案；准备实施的决策方案可能出现的几种后果是可以预测或估计的。63三、程序化决策和非程序化决策

〔一〕程序化决策。是指在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规那么所进行的决策。〔二〕非程序化决策非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的问题。64〔三〕程序化决策和非程序化决策的相互转化程序化决策和非程序化决策的相互转化也不是绝对的，在特定的条件下，两者还可以相互转化。65四、决策模型〔一〕古典决策模型古典模型建立在如下根本假设根底之上：组织要实现的目标是明确的；组织面临的问题可以识别并精确的陈述；决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的，所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的；方案的评估标准是明确的，决策者是理性的，能按最优化的原那么进行选择，能够选择是组织利益最大化的方案。66〔二〕管理决策模型〔权变模型或有限理性模型〕管理决策模型基于三个重要的概念：有限理性、信息不充分、满意。1.有限理性。人是有限理性的，也就是介于完全理性和非理性之间。不确定的决策环境影响、直觉上偏差的影响、决策实践的有限、可利用资源的限制、备选方案众多等都使决策者在他决策之前难以对这些因素充分理解和考虑。672.信息不充分。绝大多数情境中决策备选方案是不可尽知的，而且已经有的方案结果又是不确定的，这就导致了信息的不充分。信息不充分的原因：风险和不确定性、模糊信息、时间限制和信息本钱。3.满意。管理决策不是以最优为标准的，而是以满意为标准。在这种决策中，管理者不是去考察所有可能的方案，从中确定能带来最大经济回报的那个方案，而是选择最接近决策标准、令自己满意的决策方案，即使还可能存在更好的方案。68〔三〕两种模型的比较管理决策模型的根本假设较古典模型的根本假设更切合实际：决策目标常常是模糊的、相互冲突的，并且在管理中缺乏一致性。管理者常常不清楚存在于组织的时机与威胁；由于人力、信息和资源的约束，管理者能够提出的可行性翻案也是有限的；绝大局部管理者寻求的是满意的决策而非收益最大的决策，这是因为信息是有限的，决策标准有时也是模糊的。古典模型被认为是标准化的，而管理决策模型被认为是描述性的。后者不是根据理论管理者应该怎样进行决策，而是描述了在复杂条件下管理者实践上是如何进行决策的。69第二节决策步骤

见书上107页太阳微系统公司的案例。70一、识别决策需要〔识别时机或诊断问题〕决策过程的第一步是识别决策需要。也就是说决策要解决的问题是什么。组织环境发生变化所带来的新的时机和威胁往往会促进对于决策需要的识别。组织内部管理者的行为也会引发决策需要。71二、确定目标，拟定备选方案〔一〕确定目标针对这些问题应该到达何种效果，即确定决策的目标。目标的衡量方法有很多种，例如，通常用货币单位来衡量利润或本钱目标，用每人每小时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。根据时间长短，可把目标分为长期目标，中期目标和短期目标。长期目标知道组织的战略决策；中期目标指导组织的战术决策；短期目标指导组织的业务决策。72〔二〕拟定备选方案拟定备选方案就是在确定目标的根底上，从多方面寻找和发现实现目标的途径和措施。管理者常常借助个人经验、经历和对有关情况的把握来提出备选方案。但是管理者可能习惯了从单一的角度来思考问题，受一定思维定势所左右，很难从多角度思考问题。管理者可以通过头脑风暴法，德尔菲法等技术，提出富有创造性的方案。73三、评价备选方案管理者在拟定出一组备选方案后，他们必须对各个备选方案的优缺点进行评价。一般来说，成功的决策者运用四个标准从正反两个方面对各个备选方案进行评价。

1.合法性。

2.伦理性。

3.经济性。

4.可操作性。74四、选择备选方案即从备选方案中选定一个行动方案。管理者要对各个备选方案进行排序，并从中做出决策。在对备选方案进行排序时，管理者必须将所有可利用的信息都纳入对有关问题的考虑中去。五、实施选定方案选定实施的决策方案后，就要将其付诸实施。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。在实施过程中通常要注意做好以下工作：75制定好配套的具体措施，保证方案的正确实施；确保与方案有关的各种指令都能被所有有关人员充分的接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。76六、监督和反响职能部门应对各层次、各岗位履行职责的情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反响给决策者。决策者根据职能部门反响的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发声偏离的，应采取有效措施予以纠正；对客观情况发生重大变化，原先目标无法实现的，那么要重新需找时机或问题，确定新的目标，重新拟定可行的方案，进行评估、选择和实施。77管理者还应对决策实施过程中的得失进行总结，以便防止重蹈覆辙。管理者必须确立一种从过去的决策结果中进行学习的正式程序。这种程序包含以下步骤：将决策方案的实施结果与决策方案的预期结果进行比较。探究那些预期结果没有实现的原因。总结有助于今后决策的经验教训。78第三节群体决策一、群体决策群体决策是指多个人一起做出的决策。组织中的许多决策，尤其是那些对组织有重大影响的决策往往是由集体来决定的。如：股东大会，董事会，薪酬委员会，他们做出的决策就是群体决策。个人决策是指单个人做出的决策。如总经理签署一项权限内的销售合同就是个人决策。79群体决策在某些方面要优于个人决策。1.个人偏见得以纠正，决策效果更精确，比个人决策更能减少失误，从而更容易做出符合实际情况的决策。2.可以充分利用集体的技能、专长和群体成员积累起来的知识，从而提高拟定可行的备选方案和做出优秀决策的能力。3.由于群体成员参与方案的制定和选择，群体决策更容易被大多数人接受。4.可以使管理者处理更多的信息，相互纠正错误。缺点：1.效率较低。2.管理者人数较多，比较难达成共识。3.容易出现群体盲思。80二、群体盲思和唱反调群体盲思：是指群体成员为力求意见上的一致，对于决策相关的信息不做准确分析为代价，从而导致决策上存在缺陷和偏颇的现象。群体盲思现象一般围绕一位关键的管理者进行活动并形成一个他所支持的决策方案。解决群体盲思的方法——唱反调唱反调是对优先选取的备选方案做批评性分析，在方案实施之前分析其优缺点。81三、决策者构成的多样性

为什么说利用多样化的决策者对决策来说是有价值的？因为多元化的决策者能提供新鲜的观点，他们能对问题做出不同的解释，更愿意尝试新的想法。多样化的决策者通常更具有创造性，在判定决策以及解决问题方面更具有灵活性。利用多样化的决策者有利于增加创造性和独特解决方案的可能性。缺点：效率较低；文化、思想上的不同导致沟通障碍。82案例讨论：耐克的决策困境作业：课后114页头脑风暴法讨论83第四章方案本章学习要点：方案方案工作的三个步骤〔确定使命和目标；制定相应的战略；实施战略〕SWOT分析84案例：Zara公司时装生产的准时化和低本钱〔P119〕该公司采用哪些方法来开拓服装市场？通过该案例得到什么启示？85第一节方案过程概述一、方案和战略方案是管理者确定组织目标和选择行动方案的过程，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业方案、制定决策等。战略是组织为实现其目标，管理者所做的一系列决策。86二、方案的步骤1.确定组织的使命和目标2.制定战略3.实施战略三、方案的层次在大型组织里，方案一般包括三个层次：公司层次、业务或分部层次、部门或职能层次。1.公司层次方案、战略2.业务层次方案、战略3.职能层次方案、战略87四、谁来做方案1.公司层方案：高层管理者2.业务层方案：分部管理者3.职能层方案：职能管理者五、方案的周期1.长期方案：五年或五年以上的方案2.中期方案：一年至五年的方案3.短期方案：一年以内的方案公司层和业务层一般要求配备中长期方案，职能层要求配备中期或短期方案。4.滚动方案88六、常用方案和单一用途方案1.常用方案：主要用于程序化决策过程，包括制定的政策、规那么和标准化程序。2.单一用途方案：用于在不同寻常或特殊情况下解决非程序化决策问题，包括规划、方案等。89七、方案工作的重要性1.方案工作是管理者参与制定恰当组织目标和战略的有效途径。2.方案工作是组织明确开展方向和目标的必需。3.方案有助于对组织中不同职能和分部的管理者的工作进行协调，以确保他们朝着同一个方向努力。4.方案可用作组织内部控制管理者的一个手段。5.方案可以降低不确定性。6.方案工作减少了浪费和重叠。90八、有效方案的特性1.一致性：一个核心的指导性方案2.连续性：持续进行3.准确性：尽力收集和利用信息4.灵活性：根据变化适时调整91第二节方案工作的步骤一、确定组织的使命和目标1.界定业务领域：在哪些领域内为哪些顾客提供什么效劳。我们的顾客是谁？要满足顾客的哪些需要？我们该如何满足顾客的需要？922.确立主要目标最正确目标的特征：〔1〕以结果来表述。〔2〕是可以度量和定量化的。〔3〕具有挑战性和现实性。〔4〕具有清楚的时间框架。〔5〕以书面形式表达。〔6〕与组织的有关成员沟通过。93目标设立的步骤：〔1〕审视组织的使命〔2〕评估可获得的资源〔3〕考虑相关因素：结果、与其他目标的协调、是否具体、能否度量等〔4〕写下目标〔5〕评估结果以判定目标是否到达。94二、制定战略〔一〕SWOT分析1.SWOT分析是一种方案活动，管理者借此确认组织的优势〔Strengths〕和劣势(Weaknesses)、环境中的时机〔Opportunities〕和威胁〔Threats〕。2.SWOT分析的步骤：第一步，确认组织的优势和劣势；第二步，识别环境中的时机和威胁。95企业拥有强大的内部优势和众多时机，应采取增加投资，扩大生产，提高占有率的增长型战略企业面临外部机会，但缺乏内部条件因采取扭转型传略，改变企业内部不利条件机会O威胁T劣势W优势S扭转型战略WO增长型战略SO防御型战略WT多元化战略ST企业既面临外部威胁，自身条件也有问题，应该采取防御型战略，避开威胁，消除劣势企业尽管有较大内部优势，但也面临较大的挑战，此时，应该利用自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁，分散风险，寻找新的发展机会第三步，将结果在SWOT分析图上定位96或者用SWOT分析表，将刚刚的优势和劣势按时机和威胁分别填入表格。974.战略分析：举例——我国邮政行业的SWOT分析98〔二〕制定公司层次战略1.公司层次战略是指某一组织将其资源投放到哪个行业及哪个国家方可实现其自身使命和目标的行动方案。2.主要公司层次战略有：〔1〕全力做好一项业务：把所有的资源都投入一项业务或一个行业里开展，从而在该行业形成强有力的竞争地位。缺点：将所有资源集中在一项业务或行业，风险大；容易错过环境所蕴含的其他时机；容易造成墨守成规、不思进取的文化。99〔2〕多元化：多元化是一种开展新业务或开辟新行业开展空间以生产新产品或提供新效劳的战略。相关多元化：是指为在组织现有的某个或多个分部领域树立竞争优势而进入新业务或新行业的战略。非相关多元化：管理者参与与公司现有的业务或行业不相关的新兴行业的竞争或者收购新兴行业的公司的战略。缺点：业务范围过大，使公司失去对核心业务的控制；分散了资源，削弱了核心业务；增加经营风险，并可能导致财务风险。100BCG矩阵高低市场份额高低预期市场增长率明星问号现金牛瘦狗BCG矩阵101〔3〕国际化扩张：全球战略：在参与竞争的每个国家市场销售统一标准的产品并采用相同的营销方式的战略。国别战略：按照不同国家的具体要求生产产品和开展营销活动的战略。〔4〕纵向一体化：纵向一体化战略是指组织向上游和下游业务扩展的一种开展战略，借此组织可参与生产自己所需的投入品或者分销和推销自己的产成品。后向一体化；前向一体化缺点：资源分散到各个环节，削弱了核心业务；降低组织对环境应对的灵活性；上中下游生产经营可能难以协调。102〔三〕制定业务层战略1.业务层战略是指使组织在特定市场或行业中获取竞争优势的方案。2.业务层战略有：〔1〕低本钱战略：集中组织的力量和资源来降低本钱，使其本钱低与竞争对手，从而获得竞争优势的战略。〔2〕差异化战略：集中组织的力量和资源使其产品或效劳在某各重要方面与竞争对手区别开来，从而获得竞争优势的战略。103〔3〕专一低本钱战略：使公司成为整个市场中的一个或者假设干个细分市场中本钱最低的公司的战略。〔4〕专一差异化战略：使公司成为整个市场中的一个或者假设干个细分市场中最标新立异的公司的战略。104〔四〕制定职能层级战略1.职能层级战略是指着眼于提高组织内部各部门创造价值能力的行动方案。2.增加产品价值的方法：〔1〕降低本钱〔2〕差异化3.注意：〔1〕职能层战略是为业务层战略效劳的，两者必须保持协调。〔2〕各职能都发挥着重要作用。1054.职能部门的管理者应重视的四个目标：〔1〕到达更高的效率〔2〕争取更好的产量〔3〕实现更多的创新〔4〕更积极的回应客户106三、战略实施步骤：1.职责分派2.制定如何实施战略的变革方案3.设定时间表4.分配资源5.各相关部门和个人完成目标107讨论案例：与联邦快递公司竞争的UPS108第五章组织工作：设计组织结构本章学习要点：影响组织结构选择的因素工作设计组织结构类型集权和分权109案例：爱克赛公司新的全球型结构该公司的组织结构有什么变化？通过该案例得到什么启示？110第一节设计组织结构一、相关定义组织工作：是管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便使他们高效的实现组织目标的过程。组织结构：指正式的任务和隶属关系系统，这个系统决定了员工如何利用资源实现组织目标。组织设计：是指管理者具体决定任务及工作关系，从而建立起某种特定的组织结构的过程。111二、影响组织结构的因素〔一〕组织环境有机型的组织结构：灵活、具有高度适应性，分权给员工，没有高度的标准化程序和严格的规章制度。机械性组织结构：等级制度严格，组织层次较多，管理人员更愿意做其职责范围内的决策，并运用大量的规那么和标准化程序来调控其所负责的各项活动。外部环境不稳定——有机型组织结构外部环境稳定——机械性组织结构112〔二〕战略纵向一体化或多元化——有机型组织结构差异化战略——有机型组织结构低本钱战略——机械性组织结构113〔三〕技术技术越复杂——有机型组织结构常规技术——机械性组织结构小批量生产技术——有机型组织结构大批量生产技术——机械性组织结构〔四〕人力资源员工技能水平高，需要团队合作——有机型组织结构员工技能水平低，流水作业——机械性组织结构114三、组织设计的步骤1.把群体任务分解为个人工作——工作设计2.把工作整合成职能和分部3.协调职能和分部115第二节组织设计步骤一、工作设计1.工作设计：管理者把特定的工作分解成向顾客提供产品和效劳需要执行的任务的过程。具体来讲，就是规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。2.劳动分工和效率分工=高效率or分工=低效率？1163.工作扩大化和工作丰富化工作扩大化：指的是通过调整劳动分工使一项既定工作由更多的不同任务构成。工作丰富化：指的是通过种种手段加大一位员工的责任。4.工作特征模型工作的五个特征：〔1〕技能多样性〔2〕任务完整性〔3〕任务重要性〔4〕自主性〔5〕反响117二、把工作整合成职能和分部〔一〕直线型结构1.含义：直线型结构就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，并且正规化较低的组织结构。2.特征：〔1〕层级联系的唯一性。〔2〕命令传递的唯一性。3.优点：结构简单、权力集中，便于统一指挥与集中管理；职责清楚、层级关系简单，沟通简捷方便；管理本钱低。缺点：没有专业管理分工，对管理者技能要求较高；缺乏横向的协调关系118厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组直线型组织结构119〔二〕职能型结构1.含义：职能型结构是一种由某一组织生产产品或提供效劳所需要的所有部门组成的组织结构。2.优点：〔1〕有助于部门内员工的相互学习，提高技能。〔2〕便于监督和评估员工的工作绩效。〔3〕有助于及时了解环境变化，制定相应战略。〔4〕解放了行政首脑。缺点：〔1〕职能之间由于缺少联系，沟通和协调困难；〔2〕职能管理者容易无视组织目标。〔3〕不利于培养上层管理者。120〔三〕分部型结构〔事业部结构〕1.含义：分部型结构是按照产品、市场或用户、地域、以及流程等不同业务单位分别成立假设干独立的经济实体，并由这些分部进行独立经营和分权管理的组织结构类型。2.特征：〔1〕具有独立的产品和市场〔2〕具有独立的利益，独立核算〔3〕是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。3.优点：解放了最高管理层；有助于人才的培养。缺点：机构重复设置，造成管理人员的浪费；各分部主管人员只考虑本部利益，无视组织整体目标。1214.分部结构的三个类型〔1〕产品结构：利用产品或产品系列来组合工作形成的组织结构。优点：有利于培养管理者；有助于战略的制定；解放了最高管理层。缺点：高层管理人员难以控制；需要更多的具有全面管理才能的人才；122〔2〕地域结构：按照地域来进行工作的组合形成的结构。优点：责任到区域，增强管理者责任感；放权到区域，使决策更符合实际；对区域内顾客比较了解，有利于效劳与沟通；缺点：高层管理人员难以控制；需要更多的具有全面管理才能的人才；难以维持集中的经济效劳工作。123〔3〕市场结构：按照顾客类型进行工作的组合形成的结构。优点：快速响应顾客的需要，灵活的应对不断变化的顾客需求，及时做出决策。缺点：高层管理人员难以控制；全面管理的人才需求大。124〔四〕矩阵结构和产品团队结构1.矩阵结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由工程经理领导的工程小组中工作的这样一种组织设计。工程团队中每个人隶属于两位上司：一位职能上司，一位是工程负责人，两个上司共同享有职权。2.产品团队结构区别于矩阵结构：排除了双重隶属关系；团队长期工作。跨职能团队：是为了执行组织任务而来自于不同部门的管理者所组成的一群管理者。3.工程型结构：不设正式的职能部门，工程团队由具有工程需要的技能的员工组成，工程完成后到另一工程工作。125三、协调职能和分部〔一〕分配职权1.职权：是一位管理者由于其在组织中的职位而拥有的决策及利用资源以实现组织目标的权力。职位等级体系：是指有组织中的高层、中层、基层管理者及非管理人员构成的一条组织指挥链。控制幅度：直接隶属于某位管理者的下属人数。1262.垂直型组织和扁平型组织垂直型组织的优点：结构严谨，等级森严、分工明确、便于监控。缺点：组织灵活性低；机构臃肿，人员膨胀，管理本钱上升，管理效率低下；管理层次多造成信息传递不畅，沟通费时，上下传递失真；解决方法：缩短指挥链，撤并管理等级，向扁平型组织靠拢。1273.集权和分权〔1〕集权就是把权力集中在管理高层；分权就是将职权和职责沿着组织层级向下分散。〔2〕集权和分权是相对的。〔3〕集权的优点：能够强化组织的统一领导，提高管理工作效率；有利于协调组织的各项活动；可以使管理机构精干降低管理本钱。缺点：不利于调度下属的积极性；管理者决策失误会给组织带来灾难性影响。128〔4〕分权的优点：能够充分调动每一个管理层级的积极性；可以使组织及其员工灵活的开展活动。缺点：过度分权可能会导致职能、分部或团队为了部门目标牺牲组织目标；可能造成部门之间、分部之间缺乏沟通而不能协同工作，损害组织绩效。129〔二〕整合通过一定的方法和手段来促进各职能之间、分部之间以及职能与分布之间的沟通和协调的过程。130第三节组织文化一、什么是组织文化？组织文化是对个人、群体及团体相互作用方式以及协同实现组织目标构成影响的一系列价值观、标准、行文标准和共同的期望。二、组织文化的内容组织文化具有一个完整的体系，它的内容构成包括四个局部：组织价值观、组织精神、组织伦理道德、组织形象。131〔一〕组织价值观组织价值观是指组织成员追求的目标以及人们应该用以实现这些目标的行为类别或方式相关的信念和看法。组织标准：是指对在组织中的行为予以规定的不成文、非正式的规那么。〔二〕组织精神组织精神是指组织基于自身特定的组织使命，成员共同一致的意志、思想境界和追求。132〔三〕组织伦理道德组织伦理道德是依靠舆论、传统、习惯、和信念来标准、处理组织之间和组织内部成员之间相互关系的行为准那么。组织伦理道德包括组织成员伦理道德〔主体是单个员工〕和组织伦理道德〔主体是整个组织〕两个层次。〔四〕组织形象组织形象是一个组织在消费者以及社会公众心目中的总体印象，或者说是消费者和社会公众对组织的整体认识和综合评价。133三、员工如何学习组织文化〔一〕群体化组织群体化是新成员学习一家组织的价值观和标准并掌握有效履行岗位职责而必须采取的工作行为的过程。〔二〕典礼和仪式典礼和仪式是组织的正式活动，企业通常通过这种正式活动向组织成员宣扬组织的价值观和标准。常见的仪式有入门仪式、融合仪式、强化仪式。134〔三〕故事和语言故事可以有效的引导组织员工的价值观，告诉员工哪些类型的行为是组织倡导的，哪些是组织所不允许的。语言是组织内部沟通的主要媒介，组织成员勾勒和描述事件的具有特定含义的俚语或行话就是标准和价值观的重要提示词。135四、组织文化与管理活动不同类型的组织文化对管理四大职能的影响：1.方案创新型文化：高层管理者鼓励较低层次的管理者参与方案过程稳妥型文化：自山而下的方案过程。2.组织创新型文化：扁平组织结构稳妥型文化：垂直组织结构1363.领导创新型文化：管理者带头创新，支持创新稳妥型文化：目标管理，监控目标的完成4.控制创新型文化：选择能衡量长期绩效的控制方法和灵活的目标管理系统创新型文化：产出控制和行为控制相结合137五、组织文化对管理的作用第一，它为组织提供价值标准，形成组织共识和导向。第二，组织文化形成的共同价值观标准了组织的行为和员工行为。第三，组织文化是推动组织变革的重要力量。138作业：东、西方企业文化之比较研究139第六章有效的人力资源管理本章学习要点：掌握人力资源管理的含义熟悉人力资源管理组成局部140案例：Monster的电子招聘与国际职业在线141第一节人力资源管理概述一、人力资源人力资源是指能够推动整个经济和社会开展的、具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者，即处在劳动年龄的已直接投入生产建设和未投入生产建设的人口的能力的总和。

人力资源是一种特殊的资源：“活〞的资源、利润源泉、战略资源、可无限开发142二、人力资源管理人力资源管理是管理者为确保组织能够吸引、保存并有效利用人力资源而进行的所有活动。战略人力资源管理是指管理者合理规划人力资源管理系统的各组成局部，使其相互之间、与组织架构其他要素之间与组织战略和目标之间协调一致的过程。三、人力资源管理的内容组成局部：人力资源规划、工作分析、招聘与甄选、培训与开发、绩效评估与反响〔绩效管理〕、薪酬与福利管理、劳动关系管理、职业生涯管理。143人力资源规划确定需求工作分析招聘和甄选解聘培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工绩效管理薪酬与福利劳动关系管理职业生涯管理

人力资源管理内容144四、人力资源管理的法律环境1．法律：?劳动法?、?劳动合同法??工会法?、?职业病防治法?、?平安生产法?、?矿山平安法?2．行政法规：?女职工劳动保护规定?、?禁止使用童工规定?、?失业保险条例?、?工伤保险条例?、?企业劳动争议处理条例?、?劳动保障监察条例?3．部门规章：?集体合同规定?、?违反和解除劳动合同的经济补偿方法?、?违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿方法?、?企业最低工资规定?145第二节人力资源管理内容一、人力资源规划1.含义：人力资源规划是管理者为预测现有和未来的人力资源需求而从事的全部活动。

2.步骤146预测需求和供给清查现有人力资源测算缺口制定规划方案实施方案评估与反馈人力资源规划的程序1473.人力资源方案应包括哪些主要内容？

〔1〕总方案：人力资源总方案陈述人力资源方案的总原那么、总方针、总目标。

〔2〕职务编制方案：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

〔3〕人员配置方案：人员配置方案陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

148〔4〕人员需求方案：通过总方案、职务编制方案、人员配置方案可以得出人员需求方案。需求方案中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

〔5〕人员供给方案：人员供给方案是人员需求方案的对策性方案。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施方案等。

〔6〕人力资源管理政策调整方案：方案中明确方案期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

〔7〕投资预算：上述各项方案的费用预算。1494.人力资源规划的作用〔1〕有利于组织制定战略目标和开展规划。

人力资源规划是组织开展战略的重要组成局部，同时也是实现组织战略目标的重要保证。〔2〕确保组织生存开展过程中对人力资源的需求

人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。150〔3〕有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是企业人力资源管理的根底，它由总体规划和各种业务方案构成，为管理活动〔如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等〕提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。〔4〕有利于控制人力资源本钱

人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施本钱及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工本钱控制在合理的水平上，这是组织持续开展不可缺少的环节。

1515.人力资源外包：即指公司同第三方人力资源外包效劳机构或者个人签订生产产品和效劳的合同，让他们代为处理公司局部工作。外包的优点：保持组织灵活性；降低本钱。缺点：质量难以控制；外包人员对组织不了解；工会的抵抗152二、工作分析1.含义：工作分析是指确定以下内容的过程：〔1〕制定工作的任务、职责和责任〔职务说明书〕；〔2〕完成工作所必需的知识、技术和能力〔职务标准〕。2.作用：做好人力资源其他工作的根底。3.工作分析的常用方法：〔1〕观察法〔2〕问卷调查法〔3〕面谈法153三、招聘与甄选1.含义招聘：管理者为现有的和潜在的空缺职位开掘一定数量的合格求职者而进行的所有活动。甄选：是指管理者借以明确求职者的相对资格，以及它们优质地完成特定工作的潜力的过程。2.招聘渠道的选择〔1〕外部招聘：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取。〔2〕内部招聘：内部晋升、岗位轮换、返聘〔3〕外部招聘和内部招聘的比较154利弊外部招聘潜在的巨大人才库；为组织注入新鲜血液；有助于突破组织原有的思维定势，有利于组织创新；人际关系单纯；有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系较高的运行成本；对组织缺乏了解，需要更多培训；无法确定其工作能力；对内部员工造成打击内部招聘对被聘者熟悉，降低招聘的风险；被聘者对组织熟悉，可以迅速开展工作；有助于提升积极性和士气，维系成员对组织的忠诚；平级调动可以缓解工作中的厌倦情绪，学到新的技能；成本较低可供甄选的数量有限；被聘者的行为定势；导致落选者的不满，引起内部斗争；1553.甄选甄选的工具和方法有：〔1〕背景信息：可以从求职者本人的描述和简历中获得〔2〕面试：结构化面试和非结构化面试〔3〕笔试：包括对能力和性格的测验。〔4〕体能测试〔5〕绩效模拟测试〔6〕推荐信〔7〕体检156甄选的信度和效度信度是指每次使用同一种工具或者测试衡量同一事物时的一致程度。效度是指一个工具测试期所要测试目标的有效程度。

157四、培训与开展1.含义培训是组织为了有方案的帮助员工学习与工作有关的综合能力而实施的教育活动。开展是在现有知识和技能根底上，开发组织成员的潜在知识和技能，以使他们对成担忧责任和挑战有所准备。2.培训工作流程158需求分析组织战略培训计划实施计划结果评估反馈培训工作流程1593.培训的类型：〔1〕课堂教育〔2〕在职培训4.开展的类型〔1〕丰富的工作经历〔2〕正规教育160五、绩效评估与反响1.含义绩效评估是指对员工的工作绩效及其对组织的奉献进行的评估。绩效反响是指管理者与其下属分享绩效评估的信息，使下属有时机对自己的绩效进行反省以及与下属一起制定未来方案的过程。1612.作用〔1〕绩效评估为管理者作出人力资源决策提供了依据。〔2〕绩效评估帮助管理者确定培训需求。〔3〕绩效反响可以提高员工工作积极性，改进员工绩效。3.绩效评估的类型〔1〕特质评估〔2〕行为评估〔3〕结果评估〔4〕客观和主观评估1624.谁来评估绩效360度绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。包括：自我、上级、下属、同事、客户163注意：〔1〕信任是根底〔2〕关注行为而不是结果和特质〔3〕慎重选择评价者〔4〕对评价者进行培训，讲清楚评价的目的、评估的方法、原那么等1645、有效的绩效反响有效的绩效反响本卷须知：〔1〕明确关注员工可以改进的行为和结果〔2〕绩效评估是为了解决问题，提高绩效〔3〕对下属改进绩效充满信心〔4〕提供绩效反响〔5〕表扬高绩效的事例和员工〔6〕防止人身攻击，尊敬下属〔7〕与下属共同制定改进绩效的时间表165六、薪酬与福利薪酬包括工资、奖金、津贴、股票等，福利包括保险、假期、医疗等。1.薪酬水平：指雇佣相同类型的员工，组织的薪酬与同行业的其他组织相比所处的相对位置。2.薪酬结构：指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。3.福利：社会保险福利、用人单位集体福利166七、劳动关系管理劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。八、职业生涯管理管理者的责任：〔1〕针对企业和员工个人的开展目标进行沟通，将两者的目标统一起来〔2〕分析员工的潜能和技能开展情况〔3〕对员工的职业开展进行指导和支持167谈论案例：三联软件公司的人力资源管理168第七章沟通本章学习要点：有用信息的特征沟通的过程和类型169一、信息1.数据和信息数据是指原始的、未经归纳和分析的事实。信息是以有意义的方式整理后的数据。2.有用信息的特征〔1〕质量〔2〕及时性〔3〕完整性〔4〕相关性170二、沟通1.含义沟通是指两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流的过程。2.重要性〔1〕对组织的效率、质量、对顾客的回应度和创新的作用〔2〕正确决策的前提和根底〔3〕协调组织的各个组成局部〔4〕领导者鼓励下属、实现领导职能的根本途径〔5〕企业与外部环境之间建立联系的桥梁1713.沟通的过程发出者（解码）信息编码媒介信息接收者解码信息媒介编码噪声1724.沟通的类型〔1〕语言沟通：语言沟通建立在语言文字的根底之上，包括口头沟通和书面沟通两种。〔2〕非语言沟通：借助语言之外的工具或媒介进行的沟通。1735.沟通的方式〔1〕面对面的沟通〔2〕利用电子传输的口头沟通〔3〕个人书面沟通〔4〕非个人书面沟通174三、沟通障碍产生的原因1.个人原因〔1〕态度、观点和信念不同〔2〕个性特征差异〔3〕语言表达、交流和理解障碍2．人际原因：相互信任程度和相似程度3．结构原因175实现有效沟通的五个方面：1．领导者的责任2．提高成员沟通的心理水平3．正确地使用语言文字4．学会有效的倾听5．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道176讨论：大学生怎样才能处理好人际关系177第八章鼓励本章学习要点：鼓励含义、行为鼓励理论：期望理论、需要理论等薪酬与鼓励178案例：赛仕软件研究所的高鼓励准那么赛仕软件研究所为什么能够入选最适合就职公司？该公司都有哪些鼓励措施？179第一节鼓励概述一、鼓励的含义鼓励可以定义为一组对组织某个人的行为取向、努力程度和面对困难时的毅力起决定影响的心理因素。鼓励是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。180如何看“需要〞和“动机〞？需要，是人们得到某种事物或到达某种目标的渴求和欲望。动机就是由满足需要的愿望所激发出来的内驱力。人的行为是由动机所支配的，动机是由需要引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需要。181内外刺激各种需要动机行为结果需要满足需要未满足鼓励的过程产生激发转化得到182二、内在鼓励行为和外在鼓励行为内在鼓励行为是指组织成员自愿表现出来的行为，鼓励的原因在于工作本身。外在鼓励行为是指为了获得物质报酬或社会奖赏，或为免受惩罚而表现出来的行为。这种鼓励的源泉是为了得到某种结果。183员工是具有内外积极性还是外在积极性还是两者间有，取决于以下因素：〔1〕员工的个人特征。〔2〕员工所承担的工作的性质。〔3〕员工所在组织的特性。184三、结果和投入1.结果是指一个人从工作或组织中所获得的任何东西。责任、成就感、工作乐趣——内在鼓励行为薪酬、工作平安感、福利——外在鼓励行为2.投入指的是一个人对工作或组织所奉献的任何东西，包括时间、努力、所受教育、经验、技能、知识、工作行为等。185第二节鼓励理论一、期望理论理论假设：当员工认为高水平的努力会导致高绩效，而高绩效又能导致期望结果时，鼓励就是强有力的。期望理论确定了对一个人的鼓励起决定作用的三个主要因素：期望、工具性、效价。186〔一〕期望：是指一个人对一定程度的努力而引致的绩效水平的看法。在一个组织中，为了使组织成员具有较高的积极性，必须使他们的期望值保持在较高的水平。管理者提升下属期望值的方法主要有下面几种：1.管理者对下属表示信任。2.提供必要的培训。3.根据员工的特长来安排工作，并设置切实可行的工作目标，排除不利因素。187〔二〕工具性：是指一个人对一定水平的绩效会导致什么样结果的看法。要实现高鼓励，必须有较高的工具性。〔三〕效价：是一个人从工作或组织中可获得的各种结果在多大程度上是他想要的。188〔四〕期望、工具性、效价的组合鼓励力＝期望＊工具性＊效价这个公式告诉我们，必须三者同时保持较高水平，才会得到较高的鼓励力。189二、需要理论〔一〕马斯洛的需要层次理论１．生理需要这是人类维持自身生存的最根本要求，包括衣食住行等方面的要求。2．平安需要对有保障、稳定和平安环境的需要。3．归属需要对社会交往、友谊、慈祥、恋情等需要1904．尊重需要尊重的需要可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重——自我感觉良好外部尊重——受到别人的尊重、认可和高度评价5．自我实现的需要发挥出个人全部潜能的需要191在马斯洛看来，这五种需要可以分为两大类：低级需要——生理需要、平安需要高级需要——归属需要、尊重需要和自我实现需要他认为，只有最低层次的需要得到满足之后，一个人才会努力去满足这一体系里更高层次的需要。192193〔二〕赫茨伯格的鼓励——保健理论1.鼓励因素与工作本身的性质和挑战性有关。鼓励因素——感兴趣的工作、自主权、责任、开展平台、成就感2.保健因素与工作中的物质条件和心理情况有关。保健因素——舒适的工作条件、薪酬、工作平安感、良好的人际关系、监督194〔三〕麦克莱兰的成就、亲和与权力需要理论成就需要指的是一个人拥有的完成挑战性任务和实现个人优异标准意愿的强烈程度。亲和需要指的是一个人对建立和保持良好的人际关系、受人拥戴及与周围的人们和睦相处的关切程度。权力需要是指一个人控制和影响他人的意愿程度。195三、公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在他的著作中提出来的一种鼓励理论。设当事人a和被比较对象b，那么当a感觉到公平时有下式成立：op／ip＝oc／ic其中：op——自己对所获报酬的感觉oc——自己对他人所获报酬的感觉ip——自己对个人所作投入的感觉ic——自己对他人所作投入的感觉196当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：(1)op／ip＜oc／ic使不等式趋于相等的方法：①增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；②要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以使右方减小，趋于相等；③另外找比较对象，以到达心理上的平衡；④改变对自己或参照者的投入或结果的看法；⑤跳槽。197(2〕op/ip＞oc/ic使不等式趋于相等的方法：①要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作；②改变对自己或参照者的投入或结果的看法。198公平理论的启示：第一，管理者要认识到影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值；第二，鼓励时应力求公平；第三，在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的引导。199四、目标设置理论在目标设置理论当中，提出目标有两个最根本的属性：明确度和难度。具体的、有难度的目标从两个方面对鼓励产生影响：首先，他们鼓励人们对其工作奉献更多地投入；其次，具体的、有难度的目标帮助人们在正确的方向上进行投入。200五、学习理论〔一〕操作制约理论〔强化理论〕人们会去学习那些能导致结果的行为，而不是去学习那些能导致不希望往出现结果的行为。四种方法：正强化、负强化、消退和惩罚。第一种：正强化。当人们采取某种行为时，能得到期望的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。201第二种：负强化。它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否认。第三种：消退。它是指对原先可接受的某种行为强化的撤消。第四种：惩罚。惩罚指的适当下属作出不良行为时，管理者会让其承担他不愿得到或令其不快的后果。202为了防止惩罚的副作用，管理者因该谨记以下指导原那么：1.防止感情用事，对事不对人；2.尽快惩罚；3.尽量不要伤害员工自尊。负强化和惩罚的区别：1.负强化用于提高组织职能行为的绩效，惩罚用于制止不良行为；2.负强化是一种预防机制〔一种威胁〕，进行负强化的时候不良行为并没有发生；惩罚是对已经发生的不良行为进行的处置。203〔二〕社会学习理论替代学习：指一个人通过观察另一个人的行为而受到鼓励，也积极实施并强化这种行为。自我强化：是指人们能为积极的良好表现提供的任何自己所期望的或有吸引力的结果或奖励。自我效能：是指一个人对自己成功实施某种行为的能力的信心。只有人们认为自己确实有能力实现目标时，目标才有鼓励性。204第三节薪酬与鼓励员工的薪酬包括以下几大主要局部：工资、奖金、津贴、股票、福利几大局部。薪酬的发放一般有两种形式：基于个人、群体或组织绩效的绩效薪酬；加薪获奖金。205一、基于个人、群体或组织绩效的绩效薪酬个人绩效可以准确衡量时，可以根据个人绩效决定薪酬，比方说小时工资、计件工资、销售提成工资。当组织成员一起工作无法确定但个人的绩效时，可以在基于群体或组织的绩效制定薪酬，然后按照个人绩效分配下去。206二、加薪获奖金奖金比加薪更具有灵活性，也更具有鼓励性。除了加薪和奖金之外，股票期权也是一种重要鼓励方式。员工股票期权是一种金融工具，即赋予持票人在一定时间内或在一定条件下以一定价格购置组织股票的权利。207讨论案例：容器公司的煽动和鼓励208第九章领导本章内容要点：领导的含义；领导与管理；领导的特征模型、行为模型、权变模型；变革型领导209第一节领导概述一、领导的含义名词：领导者的简称，是指施加影响的那个人，这个人能带着人们或群体到达组织目标；动词：是一个人〔领导者〕通过对其他人施加影响并对他们的活动进行鼓励、鼓励和指导，从而帮助实现群体或组织目标的过程。领导的三要素：人、影响力和目标。210二、领导与管理

相似点：两者都是在组织中开着活动，活动的方向都是为了实现组织的目标，两者都与组织层级的岗位设置有着一定的联系，组织内部的管理岗位往往也是领导岗位。区别：虽然领导是管理职能的一局部，但是领导〔者〕的内容比管理〔者〕要丰富的多。211从本质上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和强制权利的根底上对下属发号施令的行为，管理者的权限是法定的，即由所处的位置决定的。多数情况下，领导不仅仅凭借自己的位置权发号施令，还要以自己的示范行动、以自己的人格魅力引导组织成员去实现组织的预期目标；甚至，发挥领导作用的人员的行为对组织成员无任何强制性，而主要凭借自己的专长权对组织成员施加影响，以引导其改进工作方法及态度，进而实现组织的预期目标。212对某个人而言：A.可能既是领导者，又是管理者，此被人们称为精明能干的领导者，例如优秀的企业家或著名的领导人等。B.只是领导者但不是管理者，此被人们称为“精神领袖〞，如学术权威、德高望重的专家等。C.仅仅是管理者但不具备领导人的素质，这种人只凭借位置权发号施令，被视为平庸的领导者。213项目管理领导对象人、财、物、信息团队和个人权力来源职位赋予的权力正式或非正式的权力侧重点一种程序化的手段，注意力放在怎么去做的事情上以组织远景为导向，从各个方面关注其所在组织主要管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励风格关注提高日常管理工作的效率在规划远景和评价工作中体现其影响目标、结果在一定程度上实现预期计划，维持企业程序引起变革，并推动变革214二、领导方式〔一〕个人领导方式管理者的个人领导方式就是管理者用于影响他人的具体方式，不同组织、不同层级的管理者都有着自己的个人领导方式。〔二〕跨文化的领导方式日本管理者：集体主义；关注长期开展目标。美国的管理者：利润导向，关注短期利润目标。欧洲的管