第三章.策略实施过程管理ppt

第三章策略实施过程管理

——保证航船在计划的航道上顺利前行哥伦布发现了美洲——事情的进展往往与原先的计划大相径庭第三章策略实施过程管理

（一)实施进度控制（二）实施资源控制（三）实施质量控制（四）实施风险控制实施执行阶段实际值计划/实际比较偏差分析措施

过程管理的循环方式（一）实施的进度控制

——保证策略实施按时完成进度控制内容：以实施规划中的进度计划为基准，对实施工作的时间进度进行监控管理，以确保策略实施任务能在计划的时间内完成。实施进度基准计划

开始实施

每个报告期内

收集实际进度数据实施过程变更信息当前状况与基准计划比较、分析需要采取纠正措施纠正措施可否接受等待进入下一个报告期否是否进度控制流程图计算出新的实施进度和预测监督控制1.建立进度追踪系统通过建立一套用于记录工作完成情况的标准格式和程序，用以收集策略实施工作的各项活动的实际工作进度数据，以及实施过程中关于工作范围、进度计划的变更信息。实际进度完成情况已完成活动的实际完成时间（ActualFinishtimes,AF）

AF影响三类值：其他未完成活动的开始时间结束时间总时差去银行取钱T2=5买汽油T6=10AF=7原定完成时间15分钟时差5分钟8：028：078：078：178：028：098：098:19时差3分钟051015202530354045505560时间（开始后用分钟表示）做决定取钱煮鸡蛋买汽油做三明治装车开车去湖边活动描述8:008:309:00实施工作的变更信息由策略实施团队引发策略设计者或委托者引发由最初制定计划时忽略了一些活动不可预见事件的发生

识别目标消费者T1=3设计初始调查表T2=10测试调查表T3=20确定最终调查表T4=5打印调查表T6=10邮寄调查表获得反馈T9=55输入反馈数据T11=7分析结果T12=8准备报告T13=10准备邮寄标签T5=2开发数据分析软件T7=12测试软件T10=5设计软件测试数据T8=2市场调研网络图要求完工时间=130个工作日进度安排128个工作日0331313333338384848103103110110118118128（1）已完成活动活动1：“识别目标消费者”已在第2天完成活动2:“设计初始问卷调查表“已在第11天完成活动3：“试验性测试问卷调查表“已在第30天完成。（2）实施变更信息发现准备邮寄标签的数据库已经过时，在邮寄前必须订购一个新的数据库。新数据库在第23天订购，但供应商交货需要21天。对“试验性测试问卷调查表“中反馈信息的初步评审发现，问卷调查表需进行大量的修改。因此，活动4”确定最终问卷调查表’的完成时间估计要从5天增加到15天。进度报告假设：2.更新进度计划将实际进程以及变更信息纳入网络计划图,重新计算并预测完成时间识别目标消费者T1=3设计初始调查表T2=10测试调查表T3=20确定最终调查表T4=15

打印调查表T6=10邮寄调查表获得反馈T9=55输入反馈数据T11=7分析结果T12=8准备报告T13=10准备邮寄标签T5=2开发数据分析软件T7=12测试软件T10=5设计软件测试数据T8=2纳入实际进程和变更后的市场调研网络图要求完工时间=130个工作日033131333333838484810310311011011811812821130订购新数据库T14=2123443045预计完工时间135个工作日分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果3.进度控制

进度控制的步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果

分析进度：进度分析应该包括识别关键路径和任何有负时差的活动路径，以及那些与以前进度计划相比偏离预订进度的路径。加快整个实施进度的重点放在有负时差的路径上。负时差最大的路径优先级最高。将精力集中在以下两种活动上：近期内的活动（即正在进行或随后即将开始的活动）。持续时间长的活动具体纠正措施：

在团队内调配经验更丰富的人去完成这项活动缩小活动范围或降低活动要求

通过改进方法或技术提高工作效率

投入更多的资源以加快活动进度在计划范围内重新平衡资源将某些活动移出关键路径，与其他路径上的活动同时开展

改变策略开始T=0决定去哪个湖T5=2去银行取钱T2=5煮鸡蛋T7=10做三明治T3=10买汽油T6=10装车T1=5开车去湖边T4=30结束T=0去湖边野餐进度变更网络图15实施进度控制的关键：尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差的路径上，而不应寄希望于随着实施工作的推进，情况会自动改善。尽早处理进度问题会减少对成本和范围的影响报告期越短，尽早发现问题并采取纠正措施的可能性越大当试图减少带负时差的活动路径的工期时，关注那些和整个期间关系密切的和具有较长工期的活动。如果修正的行动是必需的，那么必须做出关于相应付出时间、成本和范围的决定。（二）实施的资源控制——防止有限资源耗费超出既定预算资源“无限”“有限”

实施资源控制：在策略实施过程中，定期、及时地分析有限资源的耗费和绩效，尽早地发现偏差和无效率，以便在情况恶化之前能够采取纠正措施，以保证实施工作在资源预算内完成。1.建立资源审批程序为特定策略实施所需的各种有限资源预先建立一套审批程序，指定报批人、审查人、批准人，以及他们各自的权限和职责。目的：可以向各项活动的责任人明确资源预算的约束范围；可以预防人们在未经事先批准的情况下超出既定的预算。资源审批程序：2.建立资源追踪系统周工作时间记录卡：用来收集实际人力资源耗费数据。从至成员姓名：签名：审批姓名：签名：活动11.311.411.511.611.711.811.9序号描述周一周二周三周四周五周六周日合计

总小时数通过记录卡反映：每个团队成员每天花费在各项活动上的小时数证实记录信息准确无误（亲笔签名）证明时间负荷有效而且适当的批准签字。收集费用成本耗费资料通常是从购买申请、订单、卖主账单、及支出支票中获得消耗数据的。根据工作分解结构系统建立会计结构表，以便能将支出的每项实际成本分摊到各项活动中。

3.实际耗费、绩效与计划比较活动序号活动实施阶段累计成本总预算预算实际预算实际

1确定最终要求50004400123001140045000

2进行小组访谈300029007500710010000

3审查资料15001200400038005000

4准备报告

500300

8005004000合计85008200155001510064000

成本报告挣值（EarnedValueEV）:

即实际工作绩效挣得的价值。EV=每项活动完工比例×该项工作的总预算成本确定工作绩效的价值

成本绩效分析：利用下列4个指标分析实施工作的成本绩效：总预算成本累计预算成本累计实际支出累计挣值通过这四个指标，可以确定实施工作的资源耗费是否在预算之内进行；工作绩效是否与实际成本保持一致。已经支出的预算百分比实际支出的百分比工作完成百分比100%64%68%54%截至第8周的××实施工作状况某项策略实施工作假设：该实施工作的总预算成本为10万元。（总预算成本）在前8周并截至到第8周末，所有计划进行的工作预算应该为64000元。（累计预算成本）到第8周末实际花费68000元；（累计实际支出）到第8周末实际进行工作的挣值为54000元。（累计挣值）成本绩效分析指标费用绩效指数（CostPerformanceIndexCPI）

衡量正在进行的实施工作的成本效率。CPI=累计挣值/累计实际成本

CPI=54000/68000=0.79这一指标表明，每实际支出1元钱，只实现了0.79元的价值。所以在实施过程中，应重点关注CPI的走势，当CPI在1.0以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。成本绩效分析指标费用偏差（CostVarianceCV）衡量累计挣值与累计实际成本之差。

CV=累计挣值－累计实际成本

CV=54000－

68000=－

14000（元）这一结果表明：到第8周，工作的绩效值比已花费的实际成本少14000元。它是工作绩效落后于实际成本的另一标志。CPI与CV的关系：两个指标都表明挣值与实际成本之间的差异；描述角度不一样：一个是以比率表示，一个是以货币表示。4.采取可能的纠偏措施1）是否需要采取纠偏措施？预测完工成本（ForecastedCostAtCompletionFCAC）

在分析整个实施工作的实际成本绩效的基础上，预测整个实施工作或活动完成的总成本。通过预测完工成本，可以确定预测成本超支或节约数额，而后判断是否需要采取纠偏措施。第一种计算方法：假设实施工作的未完成部分将按照到目前为止已完成部分的效率进行。预测完工成本=总预算成本/费用绩效指数如上例预测完工成本=100，000/0.79=126，582（元）即按照目前的工作效率继续进行后面的工作，那么全部实施工作的实际成本可能是126，582元，相对于总预算成本，将超支26，582元。预测完工成本（FCAC)预测完工成本（FCAC)第二种计算方法：假设不管过去已有的工作效率如何，实施工作的剩余部分将按照预算进行。预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本－累计挣值）如上例：预测完工成本=68000+（100，000－54000）=114，000（元）即使在第8周末工作的效率是0.79，但剩余工作将按照1.0的效率来完成。由此方法得出的预测完工成本为114000元，预计将超出14000元。2)确定哪项活动需要采取纠正措施哪些活动的费用偏差或费用绩效指数在1.0以下，哪些活动从以前哪个报告期开始，其CV或CPI指标就已恶化。关注那些CV为负的活动，以减少成本或提高工作效率。CV负值越大的活动应予以越高采取纠正措施的优先权。集中采取纠正措施来降低两类活动的成本：近期就要进行的活动具有较大的估计成本的活动安排经验更加丰富的成员协助工作通过改进技术或方法3)具体纠偏措施：减少耗费成本采取符合规范而成本较低的原材料减少工作范围或要求提高工作效率有效的资源控制关键：一旦实施工作开始，就要监督实际成本和绩效，以确保每件事都在预算范围之内。一旦认定实施工作超过预算或者绩效价值与实际成本的增长速度不同步，就必须立即采取纠正措施。当试图采取纠正措施时，关注那些将要完成的活动和那些有着巨大成本估计的活动。越早确定资源成本问题，对进度和质量的影响越小。一旦成本失控，要回到预算之内将变得很困难，可能需要以推迟进度或降低质量为代价。（三）实施质量控制

——保证实施结果符合策略设计及需要要求“质量”？ISO对质量的定义：反映实体（产品，过程或活动等）满足明确的或隐含的需要的能力特性总和。实体：质量的载体：包括产品、过程、活动。满足用户需求的能力特性总和不同实体，质量实质内容不一样含义：质量：反映策略实施结果满足策略设计需要的能力总和。质量要求涵义：与规划要求的一致性:实施工作的过程和结果满足策略设计规划的要求。适用性:实施结果能如它被

设计和规划的那样解决所提出问题或满足需要。

COPQ曲线（CostOfPoorQuality）CQPQ曲线→质量管理→全面质量管理全面质量管理TQM全员性（全员参与质量管理）全过程性（管理好质量形成的全过程）全要素性（管理好质量所涉及的各个要素）“全面质量管理”策略实施质量管理三步骤：质量计划编制：确定适合于特定策略的质量目标、标准和如何达到目标的过程。质量保证：在执行质量计划的实施过程中，经常性地对整个质量计划的执行情况所进行的评估、检查和、与改进等工作。质量控制：对策略实施质量的监督和管理，监控质量情况，并采取纠正不良质量措施的过程。质量控制纠偏比较识别偏差识别实施的质量偏差并确认问题修正质量缺陷将质量实际值和质量标准进行比较质量控制工作内容获得实施活动质量的真实状态实际值质量控制的方法和技术质量控制的常见工具：排列图、因果图、控制图、散布图、直方图、分层法、调查表主要以数理统计方法为主用于过程控制收集质量数据判断质量状况拟定对策分析原因统计、分析整理数据图：利用数理统计方法控制质量的步骤1.控制图用途：确定实施的某一过程变化是否稳定可控。根据假设检验的原理构造一种图，用于监测实施过程是否处于控制状态。在实施过程中，成果质量受随机因素和系统因素的影响产生偏差。当过程仅受随机因素的影响，质量特征的平均值和偏差符合某种确定概率分布,处于控制状态。若不符合，就认为过程中出现了某种系统性变化，或者说失去控制。显示过程变化的特殊原因失控中心线下限上限样本序号（时间）控制图质量特性值控制界限：控制界限描述过程的自然变化界限内的点显示正常和期望的变化界限外的点显示已发生需要引起重视的变化。2.鱼骨图（因果图）分析造成问题的各种主原因和子原因。它直观的显示出各项因素如何与各种潜在的问题或结果联系起来。原因型鱼骨图：鱼头在右

对策型鱼骨图：鱼头在左

分析问题原因。针对问题点，选择层别方法（如人机料法环、人事时地物等）。按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。分析选取重要因素。检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确大要因必须用中性词描述

小要因必须使用价值判断

开发质量问题需求问题需求蔓延需求泄露人员问题技能不足沟通不顺责任心不够实施管理进度不切实际规范未执行不重视评审案例：某炼油厂市场影响问题分析：3.帕累托图（排列图）帕累托定律（二八理论）：80%的问题是20%的原因所造成的。按照发生频率大小顺序绘制的直方图，是找出影响质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。

将出现的质量问题按照重要程度依次排列应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。29%（频数）N=123

甲乙丙丁戊其他质量影响因素42%（缺陷百分比）%69%79%87%用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,（出现次数）右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按出现频数多少从左到右排列。绘制帕累托图步骤：将造成质量问题的因素进行分类。做出横坐标及左右各一个纵坐标，左边的纵坐标表示实际的缺陷数值，右边的纵坐标表示累计百分比。以柱状的形式表示各类别的相对重要性，并按照从大到小的顺序排列。画出累计百分数线。

例子：某个软件设计实施工作，造成150个质量缺陷的因素包括人员技能低、进度压缩严重、测试环境不足、预算不足、流程不规范、其他，每个因素出现的频数如下图：序号影响因素频数频率%累计频率%1进度压缩严重8254.67%54.67%2流程不规范3322%76.67%3人员技能低138.67%85.34%4测试环境不足117.33%92.67%5预算不足74.67%97.34％6其他42.66%100%合计

150

54.67%100%15020%40%60%80%76.67%85.34%92.67%97.34%8233131174频数主要因素次要因素进度压缩严重流程不规范人员技能低预算不足测试环境不足其他累计频率一般因素进度——资源——质量的平衡在策略层面上进行平衡在商务活动中进行平衡在单位层面上进行平衡（四）实施风险控制——最小化不利情况对目标实现的影响案例：决战唐家山

5月14日：发现唐家山

16日：初步掌握堰塞湖概况18日：堰塞湖勘测突击队成立

19日：掌握精确的勘测结果水利部专家断定：一旦水位蹿至坝顶，堰塞体溃决势所必然，下游130万人的生命岌岌可危。20时45分，水利部召开紧急会议，决定：24小时监测值守唐家山，尽快提出处置方案和人员转移的应急预案。5月22日：温家宝乘直升机前往唐家山当晚，唐家山堰塞湖应急疏通工程前线指挥部成立温家宝提出三条原则：主动处理，避免被动；早处理，防止水量增大后难度增大；制订工程排险方案和人员转移避险方案，决不能造成人员伤亡。“零伤亡”成了唐家山堰塞湖抢险方案的灵魂

5月23日晚：堰塞湖处理方案提前一天完成

专家组给出三套预案：第一套预案按三分之一溃坝，撤离16万人左右；第二套方案按二分之一溃坝，第三套方案全溃坝，撤离130万左右26日：绵阳市委召开撤离疏散动员大会

5月23日：唐家山应急疏通方案：在堰塞湖坝体上挖梯形导流渠。23日傍晚，350名抢险官兵和80台重型设备，做好空投坝顶的准备24日：恶劣天气，导致空投受阻

25日：恶劣天气依旧，余震加剧溃坝概率。临时决定，实施以爆破为主导的施工手段

晴好天气改变了爆破主导的方案，重回原先轨道米—26直升机运送大型设备31日：泄洪槽终于宣告完工。6月2日：最后一批唐家山抢险人员返回

6月6日：温家宝再赴绵阳；官兵和爆破专家，再次登临堰塞坝

扩宽加深溢流槽6月11日：唐家山堰塞湖抢险取得决定性胜利

6月10日：绵阳拉响橙色警报

风险管理是个持续的过程制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障在实施过程中，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、更新风险管理计划，以及注重风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉实施风险控制：在策略实施过程中，当风险事件发生时，启动风险管理计划中预定的应对措施。是

建立风险控制体系确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定风险的控制计划和方案实施并跟踪风险的控制风险解除了?风险控制结束与评价否识别与度量风险实施风险控制流程图风险控制的依据：风险管理计划实际发生的风险事件随时进行的风险识别结果风险控制手段：风险管理计划中的应对措施根据实际情况确定的权变措施1.风险监测——时刻监督风险的发展与变化情况风险监测：建立在实施风险的阶段性、渐进性和可控性基础上的一种管理工作。通过对实施风险的识别和分析，以及对风险信息的收集，就可以采取正确的应对措施，从而实现对实施风险的有效控制。风险监视包括两个层面的工作：一是跟踪已识别风险的发展变化情况二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划风险监测风险已识别的新风险执行风险应对规划不能达到效果当前已发生负面尚未发生执行额外的风险应对规划

权变措施

更新识别、分析、应对规划

积极的接受应急计划或风险储备

风险监测需要回答的问题：某一风险征兆是否已经发生？风险暴露额与以前相比是否发生了变化，趋势如何？先前未识别出的风险是否已发生或