一直成功很不容易(学员版)

一直成功很不容易1上海交通大学国际领导力研究所所长余世维名仕领袖学院院长富格曼国际集团董事长不论个人或企业逐渐衰败的原理23时间状态0成功不算成功或快要失败失败这个时候会有一些征兆出现这个时候你要立刻采取一些对策4人事流动率连续一两年升高10~20%，尤其资深干部或重要功能部门的人员离职。以下征兆就是走向衰败的警讯：人力销售业绩连续两年成长都低于5%

。总存货比正常水准高出50~100%，或热点存货高出20~50%。销售存货5新增的分公司或网点利润率呈递减状态，而且不及前面那几家的一半。供货(服务)效率比以前差50%以上，以至于老客户流失率达30~50%以上。1/31/310

家10

家10

家甚至新增的子公司或事业一半都在亏损。投资供应链6资金紧张一年发生2~3

次，连续2年。应收帐款占销售比例增加到50%以上，帐期半年以上。退货或下架比平常水准增加20~50%，其中一半都是大客户。连续3年没有被市场肯定的新产品、新设计、新方法出台。财务生产研发7员工舞弊(侵占、贪渎、挪用公款、严重行为过失、破坏公司形象)一年3起以上，连续2

年。难以量化的工作士气、主动精神、团队协作、矛盾冲突等方面都在恶化。其他违规趁来得及以前做点事儿89你的本事一半被模仿，一半市场已经厌倦。抄袭你的人在你原有的基础上，增加了一些新的价值。厌倦你的人在你那些老把戏里，又看不到什么新意。总结：始终搞不出什么有意义的创新。我给你的忠告：a你已有多久没有调整你的组织架构、你的战略方针、你的产品/技术、你的干部任用？——跨国大企业几乎每两三年就变革一次。10b每年检查一次自己的竞争优势，同时也梳理一下自己不能再干的事儿。——兔子的落败在于完全睡着，而且没有注

意乌龟在哪里。111—31—3已经不是优势(已经不能再干的事儿)仍然是优势(仍然能干的事儿)1—3快要不是优势(快要不能干的事儿)c技术全靠购买或只是山寨，都无法长久地保持竞争优势。自己研发的最大好处是可以积累自己的知识，而且不受制约。——何况他卖你的技术肯定是比较落伍的部分。12d真正的优势是第一名把第二名甩在后面

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的地方。做不到，就组成「产业聚合体」，一种寡头垄断，包括卫星加工厂(外包)和经销网络。——想尽办法保持前三名，在商场上。13市场排名年产销量的安全距离10,000

单位5,000

单位2,500

单位12314你的投入——「资金、时间、精力、热情」，开始渐渐减少，你觉得还可以做点别的更赚钱的买卖。总结：开始左顾右盼，心猿意马。15我给你的忠告：a转投资不要拖垮你的主业，你的根。山穷水尽的时候，可能还要靠老本行吃饭。——外遇总不能替代正室不是？

b高科技产业的亏损大部分是在设备折旧，5年内会赔掉你资金的80%。——本来是想养小狗，结果要养一头大象。c商场上朋友很多，伙伴很少；办公室里可爱的人很多，可靠的人很少；行销计划漂亮的很多，可行的很少；机会来了，看到的人很多，抓到的很少。——社会需要实业家。冒险家/梦想家也不是

成天躺在床上。1617你起家靠的是机遇、关系、胆子，那时市场还不太成熟，法令又不齐备，自己又用了一些技俩手段，包括贿赂、仿冒、造假。总结：这是短打，不是永续经营的理念。我给你的忠告：a产品如果要拜托客户购买，就已经是失败了。我们需要「技术服务员」(

MTS

)，不应该是一大群「业务员」(

Sales

)。——你常买的东西是因为他们每天向你推销吗？b客户要培养，不是要宰。「你

+

客户

+

供应商

+员工」除非共存共荣，不可能永远你一个人风光的，不可能的。——打麻将和玩高尔夫的人都懂这个道理。18c你不可能每年都大赚，永远都顺利。那么，只要你亏得比别人少，不好的员工比别人少，退的货比别人少，开错的网点比别人少，你就可以活得久一点。——竞争不一定要比赛谁最聪明，而是看谁

先饿死。1920慢慢地你开始违背了你的良知，对人对事变得不太诚信，对干部/合伙人变得不太光明，对投诉抱怨变得无所谓。总结：一直诚信的人太少。21我给你的忠告：a敌人变成战友多半是为了生存，战友变成敌人多半是为了金钱。——见利忘义又一直很成功的人至少我没见过。b所谓长期发展(或政治上的长治久安)是指所有人的利益都一起增加，或成本都一起减少。——你拟一个公义的合约书，我看看。22公义的合约书：

市场跌价，货款按月底行情结算。

如果涨价，利益归给客户。

年底决算我们赚得太多，就反馈一部分给客户，

让他好受。…………c任何犯错都要自己先发现、先说、先道歉、先补救、先赔偿。——为什么丰田汽车召回事件后股价反升？2324你疏忽了环境的变化，以为一套思路永远可行，其实顾客、供应商、渠道、国内外市场、国家政策……都在悄悄地改变，而你就只知道天天数钞票，越数越少。总结：反应迟钝，物竞天择。我给你的忠告：a经营，就是一种「适应环境的行为」。市场千变万化，光看历史数据是没有什么意义的，你怎么能说要赚多少就赚多少呢？——预见未来比回忆过去困难得多了。b中国市场是一个差异性很大、国民特征又很明显、社会集体意识又有点病态的市场，你不要盲目跟风，随波逐流。——穿越任何森林或沙漠都有一套基本法则，

不可能瞎闯。25c纯商业思维以外的种种风险最难防范。要嘛不玩，要嘛提早规避，要嘛缩小「打击面」。——这种智慧西方管理学或

EMBA

总裁班都没教。2627以下的风险，你可有什么逐浪博弈的本事？1、在产权移转的冲突中，你被地方政府抛弃。2、在宏观调控的政策下，你被收拾或治理。3、在地方利益的竞争里，你被排挤或牺牲。4、地方政府的出谋划策，在你面对司法裁判时，

变成了你的罪证。28一些应该坚守的东西又没有始终主张或拥护，这包括你对某些经营模式、某些生产程序、某些企业文化的坚持……总结：丢掉了人家原本喜欢你的东西。我给你的忠告：a「品质好

+

价格低

+

服务佳

+

送货快」，你一直这样做吗？——我们都以为客户很笨，其实他们心里有数。b价格如果公开又透明，事情会变得单纯，大小客户就都会喜欢你，你的供销也会由点走向面。——毕竟我们不能把全部的希望放在几个人

身上。29c不要迷信「不按牌理出牌」那种乱中取胜的惊险手段。信口开河、翻云覆雨久了，你会人格分裂，丧尽职业道德

。——钱可以赚就赚，不能赚也没有必要去做

「魔鬼」（魔鬼训练营）。3031作业：解释下列三个名词，并指出它们之间的关连性。企业家精神Entrepreneurship经济社会秩序专业经理人EconomicSociety’sOrderProfessionalManager32不知不觉地走进决策陷阱——

①迷信经验②附和集体决策③基础数字不足④误导于美好的说法⑤过度自信或不自信。总结：以为成功一次以后，就一直成功。我给你的忠告：a一件事做久了就会产生惯性。打破它只有从「不同的角度」、「不同的立场」、「不同的作用」、「不同的顺序」、「不同的组合」……去思考。——电影「返老还童」(

TheCuriousCase

of

BenjaminButton

)可以给你不少启发。b空间短，人的距离就短。有事情要谈，就到现场去，否则你无法了解全貌。——在战争中，没有只看地图打仗的指挥官。33c你做决策通常根据什么？比重如何？成败的机率你统计过没有？——你对自己的根据越没有把握，你的失败

机率就越大。3435整个公司由「老人」把持，与老板形成一个圈圈，集体怠惰，形成一种官僚文化。都不太学习，往后每年再也看不到什么成长，包括老板自己。总结：就像明朝中叶一样，集体平庸。我给你的忠告：a总管理处不懂，就不要指手画脚，对底下处处设限。它最重要的功能是公平合理地分配资源，排除矛盾与冲突。——什么事情都由父母做主，他们干脆替我

们去上学、去相亲算了。b产生重大危机的一个根本原因是，外面(市场)给我们的警告还要一层层地往上报告，一次次地开会讨论。——你们家失火的时候，你会先坐下来写「

火势分析报告」吗？！36c老人就是老思路、老方法、老习惯。问题是他们没有地方可去？即使没有进步！——找个房间，让他们都坐在里面聊天，你看

怎么样？3738你公司内部的事情，不管什么，都越来越复杂——组织架构、行销渠道、产品设计、财务运作、人力调配……都越来越混乱。总结：简单的东西通常比较好管。我给你的忠告：a之所以越来越复杂，是因为①大家都想要权力②大家都想捞点资源③大家都越钻越深。——其实重要的产品、职能、客户和员工就

只有那么多。做大，也不一定有「规模

经济」。b什么东西一复杂了，例如组织，它的反应速度就慢了，它的死角就多了。当然，它的成本费用也就高了。——时间都花在沟通上，还要天天写报表，

哪有时间干活儿呢？39c多余的人、多余的部门、多余的产品、多余的网点、多余的经销商、多余的客户越早拿掉越好。多余的不拿掉，有用的怎么进来呢？——看看你家衣柜、书柜、鞋柜就知道了。4041

为什么你们公司要卖给别人时，买方都说你们公司

人太多？存货太多？机器设备太多？

那些多余的人也是拿薪水每天上班，你猜他们都在

干什么活儿？

去年一年你们公司开了那么多会，有谁的话让你印

象特别深刻？

你们公司一天到晚出台新的规定，那么有几个作废

的规定？d有四种人至少要常常坐在一起协调：采购、制造、业务、研发。所以，工厂应该就是总部。——企业的致命伤就是凡事都等着开会，一

天到晚发文件。4243没有一个公司不出点问题，而关键在于你多早发现，多早纠正。结果你天天看报表，却不会问些「一针见血」的话。总结：癌症只要被发现都不是初期。我给你的忠告：a不要浪费时间写没有用的计划书，多去观察你的市场、你的对手，多问一些关键性的问题。——很会写论文的医生通常临床手术不行。b小的、同样的、短暂的事情不要常常做，你就有时间去做重要的事。——红烧鱼在炉子