现代企业管理

现代企业管理主讲人：杜丽岩东北电力大学经济管理学院副教授课程基本框架第一章现代企业管理概述第一节现代企业管理概述一、企业与企业管理的本质（一）企业是什么1、企业概念企业是经济实体企业必须自主经营和自负盈亏企业必须承担社会责任企业享有民事权利和承担民事义务2、企业分类●按提供产品和服务内容:工业企业、农业企业、商业企业、运输企业……●按所有制形式全民所有制:国有企业、集体企业、股份合作制企业（或合资企业）、独资企业……●按生产要素比重:劳动密集型、资金密集型、知识密集型按企业规模大小大型企业、中型企业、小型企业●按组织形式:单厂企业、多厂企业、公司制企业、企业集团(二)管理是什么1、管理的含义

●管理是分工的产物，是支使他人用最好的方法去工作。——领导都会，群众不累，意见一堆●管理是通过计划组织、指挥、协调、控制、激励等环节有效地使用人、财、物、信息、时间等资源，以期达到组织目标的过程。●管侧重于控制，理侧重疏导。管是基础，理是飞跃2、管理的本质●管理的目的是提高资源的使用效率（管理也是生产力）●管理是一门科学——规律性、制度性、程序性（知识的系统性）●管理是一项修己安人的艺术——自律性、灵活性、创造性（管理的实践性）3、管理管什么●管头——做什么，谁来做（1）清晰地描述未来（2）聚焦战略（3）指明方向路线●管脚——适人适事，教练角色，结果导向（1）适人适事——“耕者有其田，适者有其位”（2）教练角色——多一些指导，不要自己上场（3）结果导向——只问结果，不问过程。二、企业管理的要素企业管理的七大要素●人员●资金●设备●物料●方法●市场●工作精神三、企业管理的基本理论（一）古典管理理论

——代表人物：泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等1、泰罗的科学管理理论●定额管理●标准化管理●有差别的计件工资制●计划与执行职能分开2、法约尔的组织管理理论●劳动分工●权力和责任●纪律●统一指挥●统一领导●个人利益服从整体利益●人员的报酬●集中●等级制度●秩序●公平●人员的稳定●首创精神●人员的团结3、马克斯·韦伯的理想行政组织理论（1）关于组织形成的社会基础（2）关于理想的行政组织模式●有明确的分工●有等级系统●人员的任用●最高领导者●人员之间的关系●规则和纪律（二）行为科学管理理论

——代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格、弗隆、亚当斯、麦格雷戈、威廉·大卫等1、梅奥的人际关系理论●人是“社会人”，而非单纯“经济人”●工作效率高低取决于人的士气●马斯洛的需求层次理论

——生理需要

——安全需要

——社交需要

——尊重需要

——自我实现需要自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要●赫茨伯格的双因素理论

——满意因素：工作成就感，得到认同、提升，适宜个人发展

——不满意因素：工作条件，工作关系，薪酬制度等●弗隆的期望理论

——人的动力大小取决于活动目标对他的价值乘以目标的预期概率激励力（M）=效价（V）×期望值（E）●亚当斯的公平理论（社会比较理论）重在研究工资报酬的合理性，员工收入与收益关系，公平性与工作情绪关系

——自己与他人比

——现在与过去比●麦格雷戈的“X—Y”理论

——X理论：把人当作物，以控制为主，忽视人的精神要求

——Y理论：把人当人看，重视发挥人的主动性●威廉·大内的Z理论

——强调职工与企业融合

——强调上级与下级融合（三）现代管理理论及发展1、现代管理的三大学派●社会系统学派●决策理论学派●经验案例学派2、现代管理理论的最新发展●系统管理学派●权变管理学派第二节企业管理的一般原理一、企业管理的一般原理（一）人本管理原理1、人本管理的含义●以人为主体组成●靠人开展经营活动●企业为满足人的需要而生产2、人本管理的本质●企业存在的价值——为了人●企业竞争的活力和发展的潜力——来自人●企业管理的核心——满足人3、人本管理原理的运用●民主管理●人力资源开发●文化建设（二）系统管理原理企业系统管理的五大原则●整体性原则●联系性原则●动态性原则●层次性原则●综合性原则（三）激励管理1、激励的含义所谓激，就是激发人的行为动机，让他想干，愿意干，喜欢干，有信心去干（行为之前）所谓励，是一种信号，一种评价，一种强化（行为之后）2、激励的本质诱发动机，引导行为3、激励的误区●只激不励●重精神，轻物质；重物质，轻精神●重事后，不及时二、企业管理的基本职能●计划——确定目标，预测未来●组织——分工与合作，决定怎么做●指挥——布置工作，由谁去做●协调——分工调配，调节配合●控制——制度设计，监督检查●激励——激发动机，评价结果图1—2企业管理职能图一、企业管理基础工作（一）标准化工作●技术标准产品标准方法标准基础标准安全与环保标准●管理标准制度设计量化硬化第三节企业管理基础工作与管理现代化（二）定额工作●劳动定额●物资消耗定额●设备利用与修理定额●生产组织定额●资金占用定额●费用控制定额（三）计量工作●工业计量管理●商业计量管理●法制计量管理（四）信息工作●内部信息——企业生产经营过程中产生的信息●外部信息——各类经济、科学、技术情报的收集（五）规章制度●经济责任制度●岗位责任制度●专业工作责任制●有关专业管理制度等（六）职工教育企业的差距，归根到底是培训的差距——松下幸之助（日）1、职工教育的目的

——提高员工素质

——改善员工行为

——提升工作能力

——增进工作绩效2、三种教育培训

——企业管理人员培训

——工程技术人员培训

——工人培训（七）班组建设●思想建设●组织建设●制度建设●业务建设二、企业管理现代化（一）管理思想现代化

——树立市场观念，竞争观念，投入产出观念，资本经营观念，时间和信息观念，人才开发观念……（二）管理组织现代化

——组织流程再造，内部组织团队化，组织扁平化、柔性化、网络化、小型化、分立化、虚拟化、战略联盟等。（三）管理方法现代化

——预测技术、决策技术、目标管理、价值工程、系统工程、ABC分析法、看板管理、量本利分析等等。（四）管理手段现代化

——计算机管理信息系统（五）管理人才现代化

——人才观念现代化、人才结构现代化、人才管理现代化第二章现代企业制度第一节企业制度一、企业制度的含义及内容

－企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度。－企业制度是在一定经济制度下建立起来的企业经济关系和企业运行规则。二、企业的三大制度

－企业产权制度－企业组织制度－企业管理制度第二节现代企业制度一、现代企业制度的含义及形式1、现代企业制度的含义现代企业制度主要是指现代公司制度，它是市场经济体制的基本制度。2、现代企业制度的两种形式公司制度的主要表现形式主要是有限责任公司和股份有限责任公司。

●有限责任公司。是由一定人数的有限责任股东组成的公司，简称有限公司。有限责任股东仅以其出资额为限对公司债务负有限清偿责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任。在英、美、法等国称为私人公司。

●股份有限公司。是指由一定人数以上的有限责任股东组成，全部资本分为等额股份的公司。股份有限公司的股东以其所持股份为限对公司债务承担清偿责任。公司以其全部资产对公司债务承担责任。股份有限公司在德、日等国又称为股份公司，在英、美、法等国叫做公众公司。二、现代企业制度的特征（一）产权明确，权责明确（二）政企分开，自主经营（三）机制健全，行为合理（四）管理科学，注重效率（二）现代企业组织制度现代企业组织制度的两大原则●所有权与经营权相分离●决策权、执行权和监督权分立图2—1公司组织结构图0(三)现代企业管理制度现代企业制度内容●具有正确的经营思想和企业战略●建立适应现代企业生产要求的领导制度●拥有现代人力资源管理与开发制度●现代管理方法和技术的现代管理制度●建立企业规范、企业精神、企业形象的企业文化制度第三章现代企业组织第一节企业组织及其管理原则一、企业组织及其作用（一）现代企业组织的五大特征－目的性－系统性－结构性－群体性－适应性（二）企业组织管理的内容1、组织设计：高效的组织柜架，科学的决策体系，完善的激励机制。2、组织协调：控制与沟通3、组织变革：组织服务战略，战略变组织结构必须变4、组织诊断：处理好上下关系，纵横关系，条块关系，统分关系

二、组织管理的一般原则（一）目标任务原则：根据目标提出任务，根据任务建立组织；（二）统一领导和分级管理原则：防止政出多门，多头指挥；（三）有效管理幅度原则：过宽过窄都不利，一般2—3级，5—10人；（四）专业分工与协调配合原则：分工是前提，协作是保证；（五）责权统一的原则：防止有权无责，或有责无权；（六）相对稳定和适时调整与变革的原则：保持弹性，留有余地；（七）精简高效的原则：少而精，简而活。一、纵向管理层次结构1、管理层次划分（1）高层管理层（2）中层管理层（3）基层管理层2、管理幅度划分管理幅度与管理层次呈反比关系：幅度大，层次少；幅度小，层次多。影响管理幅度的因素（1）领导者的能力（2）下属人员的素质（3）上级对下级授权程度（4）组织凝聚力程度等第二节企业组织结构二、横向职能部门结构1、部门划分的方法

（1）职能部门化（2）产品部门化（3）地区部门化（4）人数部门化（5）服务对象部门化（6）工艺过程部门化2、部门之间的协调

（1）组织结构间的协调（2）组织运行的协调（3）人际关系的协调第三节企业组织结构类型一、传统的组织结构形式

传统的组织形式主要有直线制、职能制、直线——职能制三种：（一）直线制组织结构形式

直线制组织结构形式是工业发展初期的一种最简单的组织结构特式，其特点是企业中的各种职位，都是按照垂直系统直线排列，不存在管理的职能分工，一个下属人员只接受一个上级主管人员的命令和指挥。图3—1直线制组织结构形式（二）职能制组织结构形式

职能制组织结构形式的优点主要在于解决了上级直线指挥人员对专业指挥的困难，有助于管理职能的专业分工，提高管理工作效率。但也由于各职能部门都拥有指挥权，因而会导致下属接受多头领导的缺点。图3—2职能制组织结构形式（三）直线—职能制组织结构形式

直线—职能制组织结构形式，一般在企业规模比较小、产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。图3—3直线—职能制组织结构形式二、现代组织结构形式

现代组织结构形式主要有职能部制、事业部制、矩阵制等。（一）职能部制组织结构形式

职能部制组织结构形式的特点是：将企业的各个职能科室按相互之间关系的密切程度进行分类合并，成立若干个综合性的职能部，每个职能部下辖若干个职能科室，各综合职能部在自己的职能范围内对各自的下级单位行使直线指挥权，并为上级领导充当参谋，提供建议，协助工作。

图3—4职能部组织结构形式（二）事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，把企业的生产经营活动，按产品或地区的不同建立事业部。总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策；事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，对公司负有完成利润计划的责任，但在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。图3—5事业部制组织结构形式（三）矩阵制组织结构形式

矩阵制组织结构形式是把按职能组合业务活动，以及按产品或项目组合业务活动的方法结合在一起的组织结构形式，在企业组织结构中既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统。这种组织形式的优点是灵活性、适应性强，具有各种专长的人员组织在一起，便于沟通意见，协调各职能部门之间的协作。比较适用于以研究开发为主的科研企业。

图3—6矩阵制组织结构形式三、企业组织模式创新1、虚拟模式

——虚拟生产，共享共生，策略联盟，虚拟销售网络、虚拟行政等等2、网络组织模式

——网络化、柔性化3、扁平化组织模式

——管理层次减少，管理幅度扩大，形成“中空化”趋势4、无边界组织模式

——消除边界区域壁垒，形成全球化，一体化第四章现代企业经营环境第一节中国企业经营环境的变化一、国际经营环境的变化1、全球化和区域化格局形成2、信息化产业成为支柱产业3、不同文化碰撞加剧，竞争更加激烈二、国内经营环境的变化

1、体制变化——制度转型，结构重组、政府退出2、所有制度化——由单一变多元化，混合经济应运而生3、公司制度变化——由传统制度变为现代企业制度4、融资环境变化——融资市场形成，资源配置优化5、开放环境变化——开放格局提升，市场经济形成6、卖方市场变化——竞争加剧，买方市场形成7、国有经济比重变化——非公经济增长，国有经济比重下降8、消费热点变化——从“吃穿用”到“住行用”第二节企业外部环境分析一、间接环境因素

1、政治环境因素——政治制度，方针政策，政企关系等2、法律环境因素——国家法律规范，国家司法、执法机关、企业法律意识3、经济环境——社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等4、社会文化环境——人口状况、家庭结构、文化教育、宗教信仰等5、科学技术环境——科技水平、科技力量、科技体制、科技政策等

6、自然环境——地理位置、地形、地质、气候、资源等二、直接环境因素

1、需求环境2、资源环境3、竞争环境4、分销环境5、政策环境

图4—1企业外部环境因素示意图三、企业环境分析方法——企业环境分析

●理想环境●风险环境●萎缩环境●恶化环境

图4—2环境分析法第三节企业内部条件分析一、企业为什么要进行内部条件分析1、有利于抓住外部环境提供的机遇2、有利于进一步认清自己的长处与短处3、有利于统一认识，正确决策二、企业内部条件分析的内容

1、企业素质（三大素质）●技术素质●人员素质●管理素质图4—3企业素质结构图提高企业素质的途径●重视人的因素●加快技术进步●强化企业管理2、企业活力（五种活力）●获利能力●竞争能力●生长能力●适应能力●凝聚力图4—4企业活力的外显特征3、企业产品分析——产品市场竞争力分析（1）产品市场地位分析市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量×100%（2）产品盈利能力分析●产品销售利润率=产品销售利润/产品销售收入×100%●产品资金利润率=产品销售利润/产品生产经营资金占用×100%=产品销售利润率×产品资金周转率(3)产品成长性分析●销售增长率=(本期总销售量—上期总销售量)/上期总销售量×100%●市场扩大率=本年度市场占有率/上年度市场占有率×100%（4）产品竞争力分析

竞争产品对比分析3、企业产品分析——产品结构分析图4—5波士顿矩阵图一般来说，较为合理的产品结构是：C类产品占企业全部产品的20%～30%，A类产品占30%～40%，B类产品占30%～40%，D类产品占30%～40%。4、市场营销分析（1）销售渠道分析

——中间商分析、消费渠道结构分析（2）促销活动分析

——广告、人员推销、企业公共关系、营业推广（3）营销能力分析

——市场竞争能力、销售活动能力、新产品研究和开发能力5、企业资源分析（1）财力资源分析（2）人力资源分析（3）物力资源分析（4）技术资源分析（5）管理资源分析第四节SWOT分析图4－6SWOT分析图一、SWOT分析第四节SWOT分析第Ⅰ象限企业具有强大的内部优势和众多的环境机会，宜采用增长型战略，如开发市场、增加产量等；第Ⅱ象限企业外部有机会但内部条件不佳，宜采用扭转型战略，改变内部劣势；第Ⅲ象限企业外部有威胁，内部状况又不佳，应当设法避开威胁和消除劣势，宜采用防御型战略；第Ⅳ象限企业拥有内部优势而外部存在威胁，应利用优势开展多种经营，分散风险，寻求新的机会。二、针对SWOT分析的结果，企业可采取的战略措施

第五章企业经营决策与经营战略第一节企业经营决策一、经营决策的本质及意义

●怎么想——怎么做——怎么赢●决策是管理工作的核心●决策决定管理行为的方向、轨迹●决策是各级管理者的主要职责二、企业经营决策的类型及原则决策分类重要程度确定程度主体划分决策内容决策时态战略决策战术决策确定型决策风险型决策不确定型决策集体决定决策会议决定决策个人决定决策经营目标决策经营方向决策经营方针决策经营技术决策静态决策动态决策企业经营决策原则（1）系统原则（2）风险原则（3）信息原则（4）预测原则（5）择优原则（6）反馈原则（7）数量化原则企业经营决策程序和方法1、决策程序第一步：找出问题，确定目标第二步：拟定备选方案第三步：评价和选择方案第四步：方案的实施与追踪2、决策方法（1）定性决策方法

●经验决策性●德尔菲法●头脑风暴法（2）定量决策方法

●确定型决策方法——追加投资回收期法●风险型决策方法——决策树●不确定性分析——乐观法、悲观法、等概率法、乐观系数法、最小最大后悔值法

确定型决策方法

——追加投资回收期法某种产品的加工工艺有两种方案，甲方案的投资额是2400万元，年生产成本为3000万元；乙方案由于采用新设备，投资额是3500万元，但年生产成本降为2700万元。若该行业的标准投资回收期为5年，请你选出经济效果好的方案。解：Ta=(K1-K2)/(C2-C1)=(3500-2400)/(3000-2700)=3.67(年)∵Ta﹤T0∴投资大的方案，即乙方案好。

风险型决策方法——决策树图5－1决策树法风险型决策方法——决策树某工厂准备生产一种新产品，对未来3年的市场预测及年收益值计算如下表所示。现有三种方案可供选择：一是新建一车间，需投资100万元；二是扩建原车间，需要投资40万元；三是协作生产，需要投资20万元。试用决策树对此进行决策。

状态方案市场需求高需求中需求低需求0.30.50.2新建扩建协作140120801004030-102010风险型决策方法——决策树12340.3×140×30.5×100×30.2×（-10）×3270-100=1700.3×120×30.5×40×30.2×20×3180-40=1400.3×80×30.5×30×30.2×10×3123-20=103所以，应该选择方案一，即新建一车间。不确定性分析例：设某企业准备扩大生产，有三种方案，经过研究，5年内这三个方案的损益值估计如下：

条件损益状态方案高需求中需