人力资源管理：第三章 人力资源规划

第三章人力资源规划2023/2/51人力资源规划本章主要知识结构 人力资源规划概述人力资源规划的环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡调节2023/2/52人力资源规划第一节人力资源规划概述——相关知识——一.什么是计划美国著名管理学家孔茨认为：计划工作既包括选定企业和部门的目标，又包括确定实现这些目标的途径。

二.为什么要做计划

1.计划可以提高工作的有效性和效率。

2.计划可以帮助一项工作沿着既定的路线朝向既定的目标。

3.计划可以提高生产率和增强人们的满意度。

4.计划也可以对士气产生影响。

5.计划影响着人力资源的每一个职能

6.计划是任何组织不断取得成功的最重要的因素。2023/2/53人力资源规划——三个层次的企业计划对HRP的影响——企业计划过程人力资源规划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系2023/2/54人力资源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义（一）规划为实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则，任务委派所采取的步骤，使用的资源以及其他要素的复合体，它们通常要有必要的经营预算的支持。

（二）人力资源规划一个国家或组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。

2023/2/55人力资源规划人力资源规划概念的理解——一个组织的环境是变化的。一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。2023/2/56人力资源规划二、人力资源规划的功能确保组织在生存发展过程中对人力的需求是组织管理的重要依据有效控制人工成本人事决策方面的功能有助于调动员工的积极性2023/2/57人力资源规划人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。业绩评估为规划制定者提供现有人员业绩水平及能力状况的信息工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。2023/2/58人力资源规划——谁来管仓库——有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。2023/2/59人力资源规划——谁来管仓库——董事会说：“不能搞平均主义，应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了3个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个负责财务部工作，一个人事总经理，对董事会负责。一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”于是一周之后，看门人被解雇了。2023/2/510人力资源规划三、人力资源规划的内容收集信息人力资源需求预测人力资源供给预测所需要的项目规划与实施人力资源规划过程的反馈2023/2/511人力资源规划三、人力资源规划的内容（一）收集信息1、外部环境信息

宏观经济形势和行业经济形势、技术、竞争、劳动力市场、人口和社会发展趋势。2、企业内部信息

战略、业务计划、人力资源现状、辞职率和员工的流动性。2023/2/512人力资源规划三、人力资源规划的内容（二）人力资源需求预测1、短期预测和长期预测2、总量预测和各个岗位需求预测（三）人力资源供给预测1、内部供给预测2、外部供给预测2023/2/513人力资源规划三、人力资源规划的内容（四）所需要的项目规划与实施1、增加或减少劳动力规模2、改变技术组织3、开展管理职位的接续计划4、实施员工职业生涯计划2023/2/514人力资源规划三、人力资源规划的内容（五）人力资源规划过程的反馈1、规划是否精确2、实施的项目是否达到要求2023/2/515人力资源规划四、制定人力资源计划的程序战略规划人力资源规划人力资源供给预测需求与供给比较人力资源需求预测人力资源需求大予供给(短缺)人力资源需求小于供给(富余)人力资源需求等于供给(平衡)2023/2/516人力资源规划——制定人力资源计划有四个相互有关的主要步骤（一）需求预测

根据组织结构状况和未来的经营业务水平。对组织所需的人力资源进行估算。

（二）供应预测

首先对组织现有的人力资源使用情况进行分析，然后根据内部人力资源供应情况（人员流失、提升和调动）以及外部人力资源供应的情况，人力资源的供应进行估算。

2023/2/517人力资源规划（三）确定对人力资源的需要

对需求预测和供应预计进啦分析后，便可确定组织未来人力剩余和缺额的情况。

（四）制定人事计划

在确定组织的人员过剩或缺额的基础上，制定一个具体的人事计划。人事计划与经营计划是同步的。也分为长、中、短期计划，具体规定外部招聘、提升、调职的方法，制定人力资源预算和标准。2023/2/518人力资源规划第二节人力资源规划的环境分析一、企业外部环境分析

1、经济因素不同国家之间的经济制度会对全球化人力资源管理带来影响不同经济制度下的政府对人力资源管理也有影响国家的经济运行情况也会影响公司的人力资源管理策略2023/2/519人力资源规划第二节人力资源规划的环境分析一、企业外部环境分析2、人口因素人口规模及年龄结构劳动力质量3、科技因素4、政治与法律因素5、社会文化因素2023/2/520人力资源规划二、企业内部环境分析（一）企业经营战略

1、一体化战略

2、多元化战略3、加强型战略4、防御型战略2023/2/521人力资源规划——企业经营战略一般分为三个层次：公司总体战略事业（竞争）战略人力资源战略市场营销战略生产战略财务战略研究与发展职能战略2023/2/522人力资源规划BCGMcKinsey吸引有经验的业界人士强调不同背景和企业家精神直接投入工作外部培训创业/创新环境着眼于个人的激励性薪酬员工离职一般自己创业战略：客户化解决方案校园招聘倾向于技术背景在咨询方面“一张白纸”全面的内部培训员工离职一般就任公司高级经理战略：标准化的产品战略与人力资源管理匹配2023/2/523人力资源规划FedExUPS分权化：员工被授权采取一切措施完成工作没有细致的条例精细的导向课程，发达的沟通渠道，确保员工得到充分信息每六个月进行一次互动（交谈）技能测试技能工资制外部招聘集中于隔夜快递通过时间动作分析规定工作细节规定工作标准并传达给员工，天天评估每个人的工作除集体谈判签约外没有员工参与高工资、高福利，提供收益分享计划和股票期权计划内部晋升宽产品线，流水化生产战略与人力资源管理匹配2023/2/524人力资源规划Coca-ColaPepsi雇佣大学毕业生集中、细致的培训工作安全性内部晋升资历为基础的工资家庭文化集中决策针对部门、公司层次的业绩评估维持地位和形象招聘有经验的人工作安全性低鼓励个人间的竞争，提拔竞争优胜者股票期权计划员工忠诚度低分权化针对个人的业绩评定通过多元化占领市场空档战略与人力资源管理匹配2023/2/525人力资源规划1、一体化战略前向一体化获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制企业在人力资源规划上应充分利用原有的有效网络，充分发挥原有网络结点的人力资源应有的作用后向一体化获得供方公司的所有权或对其加强控制企业人力资源规划要围绕供应商企业所需要的人力资源体系展开，且保持企业现有人力资源体系的一致性，发挥整体功能横向一体化获得竞争者的所有权或对其加强控制企业人力资源规划要围绕更大的组织所需要的组织体系、人力资源体系来进行2023/2/526人力资源规划2、多元化战略集中化多元经营增加新的、但与原业务相关的产品或服务企业人力资源规划要围绕优秀的管理队伍展开混合式多元经营增加新的、但与原业务不相关的产品或服务公司要有一套致力于开发高素质管理人才的人力资源规划横向多元经营为现有用户增加新的、与原业务不相关的产品或服务保持企业现有人力资源体系的特点，实行相应人力资源规划，以保证战略的配套2023/2/527人力资源规划市场渗透通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额企业要采取招聘和培训更多销售人员的人力资源规划市场开发将现有产品或服务打适应打入新的地区市场企业要采取招聘和培训开辟新市场人才的人力资源规划产品开发通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售企业应建立一支超强的研究与开发队伍3、加强型战略2023/2/528人力资源规划合资经营两家或更多的发起合作目的组成独立的企业由企业文化融合度来考虑如何进行人力资源规划收缩通过减少成本与资产对企业进行管理重组，以扭转销售额和盈利的下降企业无论实行收缩、剥离还是清算战略，都要有相应的人力资源规划与之配套。企业人力资源规划应围绕如何保留具有竞争力的队伍的问题，以保证企业将来发展的需要剥离将公司或组织的一部分售出清算为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出4、防御型战略2023/2/529人力资源规划制度型灵活型小生意型

创业型快慢第二节人力资源规划的环境分析二、企业内部环境分析

（二）企业组织环境组织变革速度低高组织的复杂性2023/2/530人力资源规划第二节人力资源规划的环境分析二、企业内部环境分析

（二）企业组织环境制度型组织企业的组织复杂程度高，但企业变化的速度较缓慢创业型组织企业变化较快，组织结构相对比较简单小生意型组织组织小而变化慢的环境灵活型组织相对于复杂的企业来说，灵活型组织是最合适的组织形式。如果创业型组织得到成长，就会变成较为复杂但仍然快速变化的组织

2023/2/531人力资源规划——人力资源规划期限与企业经营环境的关系

短期规划长期规划

不确定性／不稳定性确定／稳定企业面临诸多竞争

企业居于强有力的市场竞争地位

飞速发展的社会、经济环境

渐进的社会、政治环境不稳定的产品／劳务需求

变化和技术革新

政治、法律环境经常变化

完善的管理信息系统

组织规模小

稳定的市场需求

管理混乱

规范且有条不紊的管理2023/2/532人力资源规划三、人力资源结构分析1人力资源数量分析动作时间研究业务审查工作抽样相关与回归分析法2023/2/533人力资源规划三、人力资源结构分析2人员类别的分析工作功能分析业务人员、技术人员、生产人员和管理人员

工作性质分析直接人员和间接人员

2023/2/534人力资源规划三、人力资源结构分析3工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员受教育的程度及所受的培训状况

2023/2/535人力资源规划三、人力资源结构分析4年龄结构分析组织人员是日益年轻化还是日趋老化。组织人员吸收新知识、新技术的能力。组织人员工作的体能负荷。工作职位或职务的性质与年龄大小的可能匹配要求。2023/2/536人力资源规划三、人力资源结构分析5职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小以及部门与层次的多少。

2023/2/537人力资源规划管理幅度的统计资料汉代一个官吏管理7945人唐代一个官吏管理3972人元代管理2613人清代管理911人今天一个干部管理30人2023/2/538人力资源规划四、环境分析的工具（略）1SWOT分析法

S：Strength，强项、优势W：weakness，弱项、劣势O：opportunity，机会、机遇T：threat，威胁、对手2023/2/539人力资源规划四、环境分析的工具(略)2波特竞争五要素潜在的进入者（新竞争者的加入）替代品的威胁购买者讨价还价的能力供应商讨价还价的能力现有竞争对手的对抗（行业内部竞争）2023/2/540人力资源规划第三节人力资源预测一、人力资源需求预测

——人力资源需求预测的含义

人力资源需求预测是指企业为实现目标而对未来所需员工数量和种类的估算，短期预测通常是6个月至1年，提供的是企业所急需的人才；中期预测1-3年，长期预测一般3-5年以上。2023/2/541人力资源规划二、人力资源需求的调查

某一工作是否为企业运作所必需（工作分析）

从事这一工作的工作人员数量是否合理（工作分析）

现有工作人员是否具备必要的技能和知识（工作分析）

现有或未来可能的新投资对生产力(企业总体战略)劳动力成本的影响如何（内部环境）本组织劳动生产率的变化与一般技术发展的趋势如何（外部环境）

2023/2/542人力资源规划三、需求预测的方法

1定量预测方法工作负荷预测法比率分析法回归分析法

2定性预测方法管理人员判断法德尔菲调查法（Delphi）

2023/2/543人力资源规划数学预测法需求预测判断预测法时间序列分析法比率分析法回归分析法计算机预测分析法群体脑力激荡销售力量估比2023/2/544人力资源规划第三节人力资源预测三、人力资源需求的方法（一）定量预测方法1、工作负荷预测法这种方法基本上是根据工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作量或工作负荷（如每人产量、处理件数、授课时数等），再根据未来的产品（或劳务）生产量目标，计算出所需总工作量，并根据前一标准折算回所需员工数。

2023/2/545人力资源规划例：某工厂设一车间，其中工作共分四种：仪表、装配、维护及紧急任务。现对该车间未来三年操作所需的最低员工数量进行预测。

第一步，根据工作分析或其他调查资料，求出四类工作所需的标准任务时间（小时/任务），假设分别为0.5，2.2，1.6与1.1小时。

2023/2/546人力资源规划第二步，估计未来每一类工作的工作量（或生产量），假设如下表所示。单位：件

工种年份

200620072008（1）仪表

12000

13000

10000

（2）装配

95000

104000

123000

（3）维护

29000

34000

38000

4）紧急任务

8000

6000

5000

2023/2/547人力资源规划第三步，根据第一步及第二步的资料，折算所需的“人工小时数”，见下表：单位：千人工小时

工种年份200620072008（1）仪表

6（12×0.5）

7

5

（2）装配

209（95×2.2）

229

271

（3）维护

46（29×1.6）

54

61

4）紧急任务

9（8×1.1）

7

6

合计270

297

343

2023/2/548人力资源规划第四步，根据实际的每人每年工作量，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时。则由第三步所得资料可知：未来三年所需的员工数分别为：150、165、和191人。2023/2/549人力资源规划这种方法的缺点：有的工作不易计算其工作量，因而既不易由生产量估计“人工小时”，也不易由“人工小时”估计所需员工数。

工作所需的“标准任务时间”除非有完备的动作分析或时间分析，否则不易取得有关资料，而有的工作“标准任务时间”很难确定。工作的内容与工作的标准表现很难评估，多少取决于主观的期望，而较少运用实际分析。新方法或新设备的使用，往往会改变所需的单位时间工作量甚至工作的部分，这种变化将导致以往的工作量或工作数据与实际出现偏差。

2023/2/550人力资源规划第三节人力资源预测三、人力资源需求的方法（一）定量预测方法2、比率（例）分析法比率分析法是以下面两种因素的比率为依据的：（1）某些关键性的自变量（如销售量）；（2）所需要的雇员数量（如销售人员数量）。

商业要素与劳动力数量的比例通常由某个行业的生产率所决定。比率分析法假定生产率保持不变。2023/2/551人力资源规划计算公式：NHR＝TP÷XPTP是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；

如高校规定师生比率为1∶15，即每招15名学生就需配1名教师，若某高校今年扩招3000人，则将新增教师编制200人。2023/2/552人力资源规划第三节人力资源预测三、人力资源需求的方法（一）定量预测方法3、回归分析法回归分析法是通过绘制散点图寻找、确定事物（自变量）与事物（因变量）之间的相关关系，来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，那么一旦组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。依赖于历史数据的积累，以及自变量和因变量的确定

2023/2/553人力资源规划

它是一种假设人力资源总是伴随着某种经济要素的变化而变化时，便依据这一变量的发展变化情况，来对人力资源的未来变化趋势作出预测的一种方法。

其原理是构建出一元回归方程来求解：

Y＝a＋bX

式中a、b系数可通过最小二乘法得：

a＝Y－bX

b＝（∑xiyi－X∑yi）／（∑Xi2

－X∑xi）

2023/2/554人力资源规划

例：某公司过去5年来的人力资源与产值间的关系为表示数据，如果2003年的预期新增产值为120千元，则2003年的人力资源总数预计需增加多少人？年份1998年1999年2000年2001年2002年2003年新增产值：千元55606275100120新增人数：人109131416？2023/2/555人力资源规划解：列表计算有年份：年19981999200020012002∑新增产值xi：千元55606275100352新增人数yi：人10913141662xiyi550540806105016004546Xi2302536003844562510000260942023/2/556人力资源规划计算有：∴Y＝62÷5＝12.4

X＝352÷5＝70.4b＝｛

4546－（70.4×62）｝／｛26094－（70.4×352）｝＝0.138a＝12.4－（0.138×70.4）＝2.7Y＝2.7+（0.138×120）＝19.3（人）

∴该企业2003年将新增20人。

2023/2/557人力资源规划——需求预测的数学方法回归分析法关于使用数学的方法所要注意的事项：假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。

一所拥有500个床位的医院，在未来5年内将达到1200张床位，求所需护士的数量。医院规模与护士数量呈如下关系：医院规模（床位）护士数量

200240300260400470500500600620700600800820900860800600400200

20040060080010001200900护士数量床位数.........Y=a+bX2023/2/558人力资源规划4、管理人员判断法

通过管理人员运用自身知识、经验以至直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。常用的推断法有自上而下法、自下而上法。

——“自上而下法”和“自下而上法”两种方法，往往被同时使用，以提高预测的精确度。2023/2/559人力资源规划4、管理人员判断法——自上而下法：依赖组织的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、组织发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。

——自下而上法：

依赖各部门和各层次的直线经理，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出预测。这种方法一般用于简单的预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，而不必反映未来的和整个组织全局的目标。2023/2/560人力资源规划

英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。

一个不称职的官员可能有三条出路：

第一是申请退职，把位子让给能干的人；

第二是让一位能干的人来协助自己工作；

第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。帕金森定律：2023/2/561人力资源规划5德尔菲调查法（Delphi）

德尔菲调查法是一种依靠专家学者或相关人员的主观判断的预测方法。德尔菲法诞生于50年代，成熟于60年代，70年代被广泛应用。常将德尔菲法用于历史数据不足、难以量化或是制约因素错综复杂的项目预测。

2023/2/562人力资源规划——运用德尔菲法的实例分析

某公司人力资源需求预测专家综合反馈表专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求

1100150180120150180110150180

2

40

90120

60100130

80100130

3

80120160100140160100140160

4150180300120150300100120250

5

20

40

70

40

80100

60100120

6

60100150

60100150

60120150

7

50

60

80

50

80100

80100120

8

50

60100

70

80120

70

80120

9

80100190100110200

60

80120平均

7010015080110160

801101502023/2/563人力资源规划二、人力资源供给预测概念供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的），以及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。一般来说，供给分为内部供给和外部供给两个来源。第三节人力资源预测2023/2/564人力资源规划二、人力资源供给预测前的分析内容（一）外部供给预测分析全国性、地区性劳动力市场的变化与有关资料进行具体分析和估计对企业自身在招聘时势竞争力的客观认识（包括对自身其他各项管理政策对企业竞争力影响的估计）

2023/2/565人力资源规划人口背景体制背景大中专毕业生复转军人待业青年下岗工人流动民工就业政策户籍政策分配政策就业心理竞争情况可利用外部人力资源

外部人力资源供给分析模型——人力资源外部供给预测分析2023/2/566人力资源规划供给预测内部人力资源供给预测马尔科夫模型管理人员接替模型外部人力资源供给预测2023/2/567人力资源规划（二）内部供给预测分析现有人员的保持能力，即“流动性”:离职率现有人员的内部流动，如升迁、调职，以及有关的政策（如接班人计划、培训开发等）现有人力资源的分析与利用，如年龄与性别的分析、服务时间的分析、工作条件与缺勤分析、裁员政策分析等。2023/2/568人力资源规划1.（一）技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。三内部人力资源供给预测的方法

2023/2/569人力资源规划某企业技能清单图:姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名：部门主管签名：人力资源部签名：2023/2/570人力资源规划（二）员工替换法员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。三内部人力资源供给预测的方法

2023/2/571人力资源规划总裁人事副总裁★张挥50☆●杜云45○▲白莲45△执行副总裁●陈德45○★万锦江

42☆▲姚历

38△财务副总裁●任泉

40○▲赵峰

52△★江波

45○市场副总裁★力娜

45☆▲胡彬

48△●赵云丹

35△家电部总经理●陈沸

43△★李小路

40☆▲陆雨

38○服装部总经理★张挥50☆●杜云45△●白莲36○人事经理●赵为

40○●王妃

37☆▲邹迅49△财务经理★李佳40☆▲赵亮42○●沈丹33○替换决定：可以提升：☆

需要培训：○

有问题：△

绩效表现：优秀：★令人满意：●有待改进：▲2023/2/572人力资源规划三内部人力资源供给预测的方法

（三）管理人员接续模型

即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：——主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划中所有接替人员的现有绩效和潜力；——其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。

2023/2/573人力资源规划确定计划范围确定每个管理职位上的接替人选评价接替人选确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合管理人员接续计划2023/2/574人力资源规划现有人员AB可提升人员提升上去DC外部招聘提升上来EFG退休+辞退提升受阻HB=D+HA*=A+C+E-D-G-F管理人员接替模型：2023/2/575人力资源规划题解:某公司2003-2004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，作出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部提拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善按排好提升受阻的后备人才。2005年管理人员岗位接替统计表见表1.2023/2/576人力资源规划高层管理者中层管理者直接主管一般管理者

6

－1+2

（－）1

1591

13520

4530

75524

（8）

（15）

（28）

（）

（）

（）

（）5+152+21+110+52+91+14+6201052004年2003年图1某公司2003-2004年度管理人员接替模型2023/2/577人力资源规划表1某公司2005年管理岗位人员接替统计表

问题：1、填图

2、该公司内部选拔各层管理人员策略有何优点？

3、应当采取哪些有效对策，鼓励提升受阻人员，继续保持竞争优势？2023/2/578人力资源规划序号管理人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层7002中层17－1－23主管35－104一般130－2－2合计注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数2023/2/579人力资源规划高层管理者中层管理者直接主管一般管理者

6

－1+2

（－）14

－

1591

11515

13520

4530

3728

14875524

（8）

（15）

（28）

（8）

（23）

（－）

（4）5+152+21+110+52+91+14+6201052004年2003年图1某公司2003-2004年度管理人员接替模型2023/2/580人力资源规划序号管理人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层477000－－－－2中层141617－1－2＋440－43主管372935－10＋72316－74一般115118130－2－2＋168088合计170170189－4－4273516819注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数2023/2/581人力资源规划三内部人力资源供给预测的方法

（四）马尔柯夫模型该方法的基本思想在于：找出企业过去的人事变动规律，以此推测未来企业的人员状况。马尔柯夫分析法可以在与任何预测人力资源需求的方法一起运用，企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。2023/2/582人力资源规划——马尔柯夫分析法具体步骤

已知：各职位人员的转移率。——转移率是一定时期内从低一级向高级或从一职位——转到另一职位的转移人员数量占期初该类总人员的比重。2023/2/583人力资源规划马尔柯夫分析法：第一步，预测各类人员的未来数第二步，根据人员转移率确定人员供给确定人员转移矩阵。（矩阵的乘法）第三步，说明各职位/部门人员供给情况。2023/2/584人力资源规划——马尔柯夫分析法

例：在已知2004年本企业生产部门各级职位分配状态和以往流动情况的前提下，预测2005年各职位的内部供给状况，具体情况如下表：职位厂长副厂长厂长助理车间主任班组长见习管理人员代码ABCDEF总数1010205010050各级职位初始分布状态

2023/2/585人力资源规划已知各职位人员的转移率（历史数据）：

自至ABCDEFA1.0

B0.10.9

C0.050.10.85

D

0.10.880.02

E

0.020.98

F

0.060.12

0.822023/2/586人力资源规划第一步:预测2005年各类人员的未来数[1010205010050]×Pij=[1010205010050]×=[121125529941]

1.0000000.10.900000.050.10.85000000.10.880.0200000.020.980000.060.1200.82

2023/2/587人力资源规划第二步，根据人员转移率得出转移矩阵：自至ABCDEFA10

B19

C1217

D

5441

E

298

F

36

41合计1211255299412023/2/588人力资源规划第三步，说明各职位/部门人员供给情况：

2005年生产部门共有供给人员，其中A类有人，B类人，C类有人，D类人，E类有人，F类人。可根据该年人员需求情况，得到具体的人员供求水平，并制定相应的人力资源政策。2023/2/589人力资源规划马尔柯夫分析方法的适用性:假设过去人事变动（如升迁）的模式与相对次数（概率）会在未来大致重复。组织内拥有大量的关于以往员工流动的数据。可以用来描述及分析目前组织的人力资源流动渠道和方向。分析所涉及的分析期较长（如预测未来数年）。在大型的、稳定经营的企业中更有效。2023/2/590人力资源规划课堂练习1：已知三类人员的转移矩阵和实际人员分布状况，若每年向第一类补充80人，求未来四年的人员分布状况及供给数。

表一：实际人员分布(T0)：类别一类二类三类合计人数140100603002023/2/591人力资源规划表二：人员转移矩阵：

自至一类二类三类离职率一类0.60.300.1二类00.40.30.3三类000.60.4计算过程中：四舍五入

2023/2/592人力资源规划答案计算=[14010060]x0.60.3000.40.3000.6=[848266]第一年年末人数第二年年初人数1648266[14010060]×Pij2023/2/593人力资源规划答案一类（0.1)二类(0.3)三类(0.4)离职人数在职人数补充+未晋升离职补充+未晋升离职补充+未晋升离职T180+84=1641442+40=823030+36=662468312T280+98=1781649+33=822525+40=652667325T380+107=1871854+33=872525+39=642669338T480+112=1921956+35=912626+38=642671347……………………2023/2/594人力资源规划课堂练习2:假设某公司各个层次员工的流动概率如下表，请据此预测当期的内部人力供给情况。期初人员数量员工调动的概率经理高级工程师助理工程师技术员离职经理.期初人员数量员工调动的概率经理高级工程师助理工程师技术员离职经理150.800.20高级工程师200.100.800.10助理工程师400.100.700.050.15技术员500.200.600.20预计的人员供给量2023/2/595人力资源规划第四节人员供求平衡调节人力资源供求的几种状态供求平衡人力资源短缺人力资源过剩人力资源结构性失衡（有的部门人员供求不平衡（或过剩可短缺），而有的部门则可能是平衡的）2023/2/596人力资源规划企业的人力资源供需预测比较，一般会出现以下几种结果：供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等（理想状态）供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求第四节人员供求平衡调节2023/2/597人力资源规划供给小于需求采取下列措施实现平衡：从组织外部招聘人员，包括返聘退休人员重新设计工作以提高现有员工的工作效率延长工作时间或增加工作负荷，给予超时间工作负荷的奖励降低员工的离职率，减少员工的流失通过平行性岗位调动进行内部调配，来提高某些职位的供给培训员工，根据受训员工的情况提升补缺并提高待遇可以将企业的有些业务进行外包，减少对人力资源的需求2023/2/598人力资源规划供给大于需求采取下列措施实现平衡：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求暂时或永久关闭一些不赢利的分厂或车间，精简职能部门永久性的裁员或辞退员工鼓励员工提前退休冻结招聘，减少及杜绝新增人员进入组织缩短员工的工作时间、实行工作分项或降低员工的工资对富余员工实施培训，进行人员的储备，为未来的发展做好准备2023/2/599人力资源规划供给和需求在总量上平衡

但结构上不匹配

采取下列措施实现平衡：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构2023/2/5100人力资源规划人员短缺解决的三种途径：增加工作设备