管理学基础：3第三章 计划与决策 -

计划与决策第3章2学习目标掌握计划工作的含义、特点及类型理解计划工作的原理、制定计划的程序掌握制定计划的一些典型方法了解计划的目标、掌握目标管理的相关内容掌握决策的概念、内容及类型理解决策的程序掌握影响决策有效性的因素掌握决策的常用方法孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。……故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城;攻城之法为不得已春秋末年，越王勾践，制定“破吴七计”。卑言慎行，忍辱负重，实行离间计，终于完成了长达十三年的灭吴计划。上兵伐谋第三章计划与决策会做计划是人与动物的主要差别之一做好计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一你是不是一个会做计划的人呢？内容（1）计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。（2）阿考夫——对所有追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。（3）计划是预先指定的行动方案，其基本要素有：目标、行动、认知与因果关系，以及实现计划的组织或个人。（4）摩尔——计划就是为我们所做的事情制定规则，避免迷惑或匆忙行事，充分利用资源并且减少浪费。

计划的含义

一、计划工作的含义、特点和作用第三章计划与决策第一节计划定义：对组织未来工作进行预先安排，是对组织未来的筹划、规划、谋划、企划等等。5W2H内容目的Why（为什么）为什么要这样计划？为什么要进行这样的工作？目标What（什么）目的是什么？任务完成后，将会获得怎样的收益？范围

Where（何处）从何处入手？何处最适宜？时间表

When（何时）何时开始？何时完成？责任

Who（谁）由谁来完成？谁最适合？战略

How（怎样）怎样做？怎样做效率最高？预算

Howmuch（多少）成本是多少？利润是多少？5W2H

一、计划工作的含义、特点和作用第三章计划与决策第一节计划计划的特点（1）首位性（2）普遍性（3）目的性（4）可行性（5）明确性（6）收益性计划的作用（1）指明方向，协调活动；（2）减少风险；（3）选择发展机会；（4）减少重复和浪费；（5）有利于控制。

一、计划工作的含义、特点和作用第三章计划与决策第一节计划计划的表现形式按照计划的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。图计划的等级层次budgetprogramobjectivesstrategypolicyruleproceduremission

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划(1)宗旨（使命）是一个组织存在的基本理由。

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划(2)目标具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划(3)战略战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。是指导全局和长远发展的方针。如国际化战略资料：海尔的国际化战略海尔从1998年开始实施国际化战略；国际化战略：海尔的国际化到国际化的海尔；海尔的国际化：企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争力的海尔品牌；国际化的海尔：在世界各地建设本土化的海尔，成为真正的跨国公司。

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划(4)政策行动的指南，规定允许做什么和不允许做什么；指导方针；一般以明文规定形式出现。规则与政策和程序的区别：规则与政策的区别：自由处理权；规则是指导如何采取行动，政策指导如何去思考问题；规则与程序：都直接指导行动本身，抑制思考，限制自由处置权；规则不规定时间顺序，可把程序看成是一系列规则的总和。(5)程序规定了如何处理一系列相互有关的、经常发生的、必须按照时间顺序进行的活动的解决方法和步骤。(6)规则规则是一种最简单的计划；规定了在某些具体场合和具体情况下，采取或不能采取某种具体行动。某百货商店规章制度中，有这样三条：（1）我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具；（2）在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准；（3）货物售出超过30天，不再退还购货款。(7)规划规划是为了实施既定方针所需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制订的综合性计划；作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标。(8)预算规划是为了实施既定方针；预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。

二、计划的表现形式第三章计划与决策第一节计划计划的类型宽度战略计划战术计划时间架构中期计划长期计划职能标准财务计划销售计划短期计划作业计划生产计划人事计划

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划Plans计划的类型时间架构短期长期5年以上具有方向性、长远性主要回答组织的长远目标和大政方针问题1年以上，5年以下根据长期计划制定的可执行计划比长期计划要具体中期1年以内指导组织具体活动的行动计划一般是中期计划的分解和落实

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划Plans计划的类型时间架构短期长期中期计划类型要点

短期计划

中期计划

长期计划

着眼点

完成近期目标

l

人、财、物、信息流

l

高效、有序运行

完成中期目标

l

实现管理模式变革

l

形成战略优势能力

完成长期目标

l

企业战略位势根本转变

l

企业战略思考能力增强

对象

l

具体项目

l

具体工作

l

岗位职责

l

预算

l

相关项目群

l

具体项目

l

关键岗位职责

l

预算

l

成功关键因素/战略优势

l

相关项目群

l

关键岗位职责

l

预算

责任单位

l

SBA

l

职能部门

l

相关项目群

l

具体项目

l

SBA（事业部、分公司、子公司）

l

职能（人事、财务、生产等）部门

l

相关项目群负责人

l

公司总部

l

SBA

l

职能

l

相关项目群

责任者

l

中层、基层

直线指挥者

职能管理者

l

相关项目负责人

l

具体项目负责人

l

高层、中层

直线指挥者

职能管理者

l

相关项目群负责人

l

高层、中层

直线指挥者

职能管理者

l

相关项目群负责人

参与者

基层执行人员

基层直线指挥者

内外有关专家

内外有关专家

详尽程度

很详细、具体、可控

较详细

不详细

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划Plans宽度计划的类型宽度

应用于整个组织为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位具有长远性、单值性和较大的弹性

局部性、阶段性的计划指导组织内部某些部门的工作战略计划战术计划作业计划

细节性、具体性的计划具有个体性、可重复性和较大的刚性

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划Plans计划的类型从资金的提供和利用上促进业务活动的有效进行关于产品销售的种类、规格、价格、渠道以及方法等的计划职能标准财务计划销售计划生产计划人事计划根据市场需求量生产产品的计划为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证

三、计划的分类及构成第三章计划与决策第一节计划计划中的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。1.灵活性原理所谓限制因素，指妨碍组织目标实现的因素。2.限制因素原理计划是对完成各项工作作出的许诺；许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。3.许诺原理在实施计划过程中，根据当时实际情况做必要的检查和修正，以保证组织目标的实现。4.改变航道原理

四、计划的工作原理第三章计划与决策第一节计划估量机会

市场竞争对手顾客需求我们的优势我们的劣势确定目标

我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现确定前提条件

我们的计划在何种环境下实施拟定可供选择的方案

为了实现目标，有哪些最有希望的备选方案评价各种备选方案

哪个方案最有可能使我们以最小的成本和最高的效益实现目标选择方案

选择我们要采取的行动方案拟定派生计划

设备购买计划材料采购计划员工培训计划新产品开发计划……编制预算

生产预算销售预算采购预算工资预算……

五、制定计划的程序第三章计划与决策第一节计划1.滚动计划法2012实际完成情况计划与实际的差异计划修正因素修改计划初始计划20122013201420152016详细较细一般较粗很粗差异分析环境变化企业策略变化修订后的计划20132014201520162017详细较细一般较粗很粗

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划1.滚动计划法

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，逐期向前推移的方法。

滚动计划法优点：

1,使计划更加切合实际。

2,使长期、中期和短期计划相互衔接。

3,大大增强了计划的弹性。2.运筹学法运筹学法是一种分析的、实验的和定量的科学方法；为完成一定的组织目标，对组织中的人、财、物等有限资源进行统筹安排，为决策者提供最优的方案，以进行最好的管理。应用运筹学的程序（1）提出问题（2）建立数学模型（3）求解模型（4）实施方案

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划

运筹学——运输问题某公司从两个产地A1,A2将物品运往三个销地B1，B2，B3,各产地的产量、各销地的销量和各产地运往各销地的每件物品的运费如下表所示：问应如何调运，使得总运输费最小？所以此运输问题的线性规划的模型如下：目标函数：

minf=6x11+4x12+6x13+6x21+5x22+5x23约束条件：

x11+x12+x13=200，

x21+x22+x23=300，

x11+x21=150，

x12+x22=150，

x13+x23=200.xij≥0.(i=1，2；j=1，2，3)运筹学——运输问题3.网络分析法把一项工作或项目分成各个部分，然后根据各部分作业的先后顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。计划评审技术（programevaluationandreviewtechnique，PERT）基本个概念：事件、活动、时间和关键路线。

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划事件期望时间紧前事件A.搬家具和用具B.准备好卧室C.粉刷卧室D.准备好厨房E.粉刷厨房F.移回家具和用具123121NoneABADC、EF1A2B1D32C1开始E1

假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。

课堂练习：追踪网络关键路线：需要50周关键路线为：A-B-C-D-G-H-J-K。说明：在网络计划技术中，关键路线是指通过整个工作网络需要花费最长时间的路径。对网络进行时间－费用优化时，如果遇到两条关键路线，则必须同时对这两条路线进行时间上的压缩。

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划3.网络分析法4.甘特图（Ganttchart）横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况;甘特图直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划Plans甘特图Job MonTueWedThuFriMonTueTableShelvesKitchenunitsBed目标实际进度报告日期

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划5.负荷图（Loadchart）负荷图是一种修改了的甘特图;它在纵轴上列出或者整个部门或者某些特定的资源；负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用，它是工作中心的能力计划。

六、制定计划的方法第三章计划与决策第一节计划提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。

我的个人目标能以文字的形式清楚地说明多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的我一直都是用台历或约会簿作为辅我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动我利用“速办”或“缓办”对要办的事情进行分类我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期我经常征求别人的意见和建议我想所有的问题都应当立刻得到解决

根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”你是一个称职的计划人员吗？1.计划的目标组织目标是一个组织经营活动的目的，是一切管理活动的终点。什么是目标？每一个组织都需要制定组织目标。一旦确定了组织目标，其就会成为引导组织活动的一个重要的激励和方向。图目标的作用

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划计划的目标2．目标的性质组织的整体目标分公司（事业部）

目标部门目标个人目标（1）层次性目标的层次性与组织结构的层次性是相关联的。工业产品事业部消费品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划1.计划的目标目标的性质？（2）多样性是指总目标的不同侧面反映，或是总目标可以用不同的指标来全面地反映。表企业的目标

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划表大学的总目标（3）网络性目标和计划常常形成一个预期结果和事件的网络图，形成了一个连锁的网络。图新产品开发的网络示意图1.计划的目标目标的性质？

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划（4）时限性目标是在一定时期内所要达到的预期成果；一个组织在某一时间内可以拥有很多的目标。（5）可考核性量化组织的目标；一个组织在某一时间不是所有的目标都能够量化。1.计划的目标目标的性质？

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划目标管理的提出彼得•德鲁克（PeterDrucker），《管理实践》；《管理：使命、责任、实践》目标管理的理论基础美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）Y理论：□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。

——惠普公司创始人戴维•帕卡德

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划（2）目标管理的提出1954年，彼得•德鲁克（PeterDrucker），《管理实践》；目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。（3）目标管理的特点以Y理论为基础，是泰勒科学管理的进一步发展；具体特征：（1）目标管理是参与式的管理；（2）强调“自我控制”；（3）权力下放；（4）保证了评价的有效性和真实性；（5）重视人的因素；（6）建立目标锁链与目标体系；（7）重视成果。

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划（1）目标管理概念（MBO-ManagementbyObjective）

概念 将总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理（德鲁克，1954年）

3个强调 强调以目标为中心的管理； 强调以目标网络为基础的系统管理； 强调以人为中心的参与式管理。

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划2.目标管理目标管理目标管理的基本程序确定下级目标审议组织架构和职责分工高管层预定目标上下级就所需条件和奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划（4）目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层管理预定目标；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级的目标；（3）实现目标过程的管理①定期检查；②向下级通报进度，便于互相协调；③解决困难；④修订目标。（4）测定与评价所取得的成果下级进行自我评估，提交书面报告；上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划（2）目标责任主体授权①实现目标的条件；②奖惩协议；③资源配置的权利；④责、权、利的统一。目标的制定Specific具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable可达到的，目标设定必须是通过努力可达到Relevant相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性Time-able以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。设定目标的SMART原则

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划目标的制定目标展开将总目标进行分解每个层次、部门、员工制定具体目标形成完善的目标体系

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划每个员工营业部门管理者目标的制定目标展开高层管理事业部管理者TOP

DOWN目标的实施核心：强调“自我控制”目标的评价和奖励方法：自我考评和上级对下级进行考评总结经验教训进行新的循环

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划GEM管理流程图Goal目标设定Empowerment授权赋责Measuring测评

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划（5）目标管理的优缺点缺点（1）目标难确定（2）目标短期化（3）目标修正不灵活

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划优点：（1）管理强化，水平提高（2）成果导向，结构优化（3）任务承诺，责任明确（4）监督加强，控制有效

MBO——不是用目标来控制，而是用目标来激励下级！案例分析：目标管理

某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

1．总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。2．部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

案例分析：目标管理第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1．自我检查、自我控制和自我管理。

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务

2．加强经济考核。虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。案例分析：目标管理3．重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。案例分析：目标管理第三阶段：目标成果评定阶段该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。

案例分析：目标管理目标管理目标管理与自我管理“不能管理时间，便什么都不能管理”

——（美）德鲁克

德鲁克的目标管理理论不仅对企业管理有着巨大的推动作用，而且在个人发展方面也有着积极的指导意义。个人作为团队的一员，必须在团队总体目标的指引下，建立自己的个人目标，并对自己实行目标管理，这样才能在团队目标与个人目标不断实现的前提下，使个人能力与价值不断提升。“时间管理”就是“自我”管理

七、目标管理第三章计划与决策第一节计划案例：小王的故事平均80岁寿命我们只有3年的时间去创造价值,我们如何管理它？1-20、60-80——忽略不计，余40项目每天耗时40年耗时结余睡眠8小时13.3年26.7一日三餐2.5小时4.2年22.5交通1.5小时2.5年20电话1小时1.7年18.3看电视、上网3小时5年13.3看报、聊天3小时5年8.3刷牙、洗脸、洗澡

1小时1.7年6.6休假、白日梦闹情绪、身体不适2小时3.3年3.3时间的计算时间管理的演变记事便条做一些计划、规划分出优先顺序挖掘人的资源、重视人一、重要而且紧急二、重要但不紧急三、不重要但紧急四、不重要而且不紧急紧迫程度重要性处理方法：有计划去做饱和后果：忙碌但不盲目原则：集中精力去处理，投资

于第二象限，做好计划

后先松后紧处理方法：立即去做饱和后果：压力无限增大，危机原则：越少越好，很多都是第二象限没有被很好的处理处理方法：尽量别做饱和后果：浪费生命原则：可以当做调节身心，但

是一定不能沉迷处理方法：交给别人去做饱和后果：忙碌而且盲目原则：放权给别人去做从容人无用人压力人无聊人时间自然法则总结Parkingson’sLaw

帕金森原则

时间象一根弹筋：设立期限Pareto’sPrinciple

帕雷托原则80%的结果来源20%的努力ConcentrationEnigmas

注意力之谜注意力需要及时恢复InternalEnergyLevels内在能量水平有效地利用你的生物钟Efficacy＆Efficiency

效能与效率

做正确之事，做好它西里尔·诺斯古德·帕金森（CyrilNorthcoteParkinson），英国历史学家、政治学家：《帕金森定律》(Parkinson‘sLaw)，1958年。维弗雷多·帕累托（VilfredoPareto，1848--1923），意大利经济学家、社会学家，洛桑学派的主要代表之一。在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。我的生物钟不能控制它，就去合理利用它6:00-8:0014:00-16:008:00-12:0016:00-20:0020:00-睡觉订定每日工作计划

详细地计划今天下午或是明天早上的工作。工作计划-----------------为每天的2-3件事项留出完整的时间避免分散注意力

你所花费的努力中，通常有百分之二十已决定了最后的结果。因此，专心在少数能影响结果的事务上，将有助于在短时间内达到需要的成果。学习分配工作

学习将不同的工作授权给不同的单位执行，分工合作才能在最短时间内以有效的方式达成目标。今日事今日毕拖延决定或行事缓慢是非常危险的习惯。应付拖延的招数：订定完成期限建立回馈制度安排人监督你趁早解决把工作划分为几个小部分现在就去做将阻碍减到最低通常造成时间浪费的环境因素有：电话信件会议等候访客紧急事件培养说“不”的能力

如果你从来不懂得拒绝工作，导致工作量超出负荷时，你的工作品质势必会大受影响。NO！NO！NO！应付突发状况

应付突发状况，是时间管理上的一大技巧，当发现情况不对时，可以：重新商议在接下来的步骤中，把浪费的时间补回来缩小计划的涵盖面争取更多资源接受替代品提供诱因要求服从随时检视

随时检视自己的时间管理状况，如果觉得不满意，可重新检查自身的时间管理方法，发现问题点后再做调整。（1）大学选课（2）旅游（3）买车（4）毕业去向（5）吃午餐（6）管理社团（7）管理企业第二节决策1978年美国赫伯特·西蒙因其在决策理论方面的贡献而获得诺贝尔经济学奖。决策绝非决策者片刻的拍板行为，而是一个动态的行为过程。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。

案例：微软以37.9亿欧元（约合50亿美元）的价格收购诺基亚旗下的大部分手机业务，另外再用16.5亿欧元（约合21.8亿美元）的价格购买诺基亚的专利许可证，因此这项交易的总价格大约为54.4亿欧元（约合71亿美元）。第二节决策历史Symbian：90%目前Windowsphone2.3%苹果IOS：18%安卓Android：78%1.决策的概念组织或个人为了实现某种目标，在充分分析和研究有关资料和环境因素的基础上，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（1）决策的主体是管理者。（2）决策的本质是过程。（3）决策的目的是解决问题，利用机会。2.决策的特点（1）目标性；（2）可行性；（3）选择性；（4）满意性；（5）过程性；（6）动态性。

一、决策的概念和内容第三章计划与决策第二节决策西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。3.合理决策的标准（1）“最优”标准；（2）“满意”标准；（3）“合理性”标准。泰勒：任何一项管理工作，都存在一种最佳的实施方案；在一定条件制约下得出的。西蒙：最优≠满意；制定一套令人满意的标准，达到或超过这个标准，就是可行方案。哈罗德•孔茨：决心、环境变化、具备足够信息、有能力正确分析评价备选方案。实质：注重决策过程中各项工作的质量，而不是在选择方案时采用“最优”还是“满意”的标准。

一、决策的概念和内容第三章计划与决策第二节决策决策的内容主体目的本质决策的标准“最优”标准“合理”标准“满意”标准过程解决问题利用机会管理人员西蒙孔茨泰勒决策的类型作用范围决策主体组织决策重复程度决策起点环境的确定性个人决策初始决策追踪决策战略决策战术决策程序化决策非程序化决策确定型决策不确定型决策风险型决策

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策1.组织决策与个人决策组织决策（群体决策）头脑风暴法名义群体法电子会议禁止讨论，独立分析，提出解决方案。鼓励提出方案，禁止批评，记录备选方案，后作讨论和分析。个人决策受决策者个人的经验、知识水平、决策能力、思想观点、欲望、意志等因素影响。

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策决策的类型决策主体组织决策个人决策名义群体法头脑风暴法电子会议组织决策相对于个人决策的优点提供完整的信息，提高决策的科学性。产生更多的方案。容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。提高合法性。组织决策相对于个人决策的缺点

消耗时间，速度和效率低下。少数人统治。屈从压力。责任不清。从众现象。

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策1.组织决策与个人决策表

组织决策与个人决策比较

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策组织决策个人决策果断性责任明确决策成本决策质量一贯性可实施性开放性差差高佳佳佳佳佳佳低一般差一般差

2.初始决策与追踪决策初始决策追踪决策依据最初环境而进行的决策；指组织对从事某项活动或从事该项活动的方案所进行的初次选择。是在初始决策的基础上进行对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策决策的类型决策起点初始决策追踪决策与初始决策相比追踪决策的优点——

回溯分析。非零起点。双重优化。即在初始决策的基础上进行再次的优化。

目标项目过程追踪决策初始决策

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策3.战略决策与战术决策战略决策战术决策是指为了组织全局的长远发展而作出的决策，一般是由组织的高层管理者作出的。包括管理决策和业务决策：管理决策是带有局部性的具体决策；如：产品开发方案、营销计划和营销策略的组合、员工招聘和培训、财务决策等；业务决策又称为日常管理决策，是为了提高组织日常业务活动而作出的决策；如：如生产任务的日常分配决策、库存控制、广告设计等。

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策决策的类型作用范围战略决策战术决策业务决策战略决策高层决策中层决策基层决策管理决策战略决策是战术决策的前提，起着指导作用战术决策是实现战略决策的必须的步骤和环节。

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策4.程序化决策与非程序化决策程序化决策非程序化决策指那些例行的、按照一定的时间间隔重复进行的决策；主要解决的是常规的、重复的问题。是指没有规范的方法可遵循，对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策；主要解决的是非常规的、例外的问题，如新产品开发、组织变革等问题。

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策决策的类型环境的确定性确定型决策不确定型决策风险型决策确切知道自然状态的发生每个方案的结果是确定的不确定哪些自然状态会发生，但知道概率，选择任何一种方案都面临着风险决策的过程受到很多不确定因素的影响，无法计算其出现的客观概率，一般用主观概率来代替Certainty确定性Risk风险性Uncertainty不确定性

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策决策的类型环境的确定性确定型决策不确定型决策风险型决策

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策风险型决策否是

二、决策的类型第三章计划与决策第二节决策

三、决策的程序第三章计划与决策第二节决策环境对决策的影响具有双重性：一是环境威胁——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的决策，这种不利趋势将伤害到企业的市场地位。二是市场机会——是指对组织有吸引力或有利于组织建立竞争优势的变化趋势。

四、影响决策有效性的因素第三章计划与决策第二节决策1.环境2.过去的决策“非零起点”因素；路径依赖3.决策者对待风险的态度决策者可以分成两大类：风险偏好型;风险回避型。4.组织的层次5.组织文化包括:价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。6.时间决策的时效性。

四、影响决策有效性的因素第三章计划与决策第二节决策7.组织的生命周期图组织的生命周期对决策内容的影响

四、影响决策有效性的因素第三章计划与决策第二节决策“波士顿矩阵”是由波士顿咨询公司20世纪60年代创立的。

波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup)是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。

两个评价标准：市场增长率（MarketGrowthRate）：是指某个领域的市场在若干年中的复合增长率或平均增长率；(外因)

相对市场份额（RelativeMarketShare）：是在给定市场上企业在该经营领域的销售额与最大竞争对手的销售额之比。(内因)1.企业经营单位分类组合图

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策1.企业经营单位分类组合图企业经营单位分类组合图(波士顿矩阵)

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策市场份额常用的决策方法

方向型决策方法企业经营单位分类组合图（波士顿矩阵）starsquestionmarkscash

cowsdogs相对市场份额市场增长率高低BCGBox（BCG矩阵）$$$$￥￥￥￥￥10XX0.1X1.企业经营单位分类组合图

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策

盈亏平衡分析法（BreakevenAnalysis）

又称为量本利（VCP）分析法。盈亏平衡点是产品销售收入等于产品总成本时的销售量或销售额。10020030040050060010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000Fixedcosts固定成本Variablecosts变动成本Lossarea亏损区Profitarea盈利区Output(000s)产销量Revenue/cost($)收入/成本BEpoint盈亏平衡点Q02.盈亏平衡分析法

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策2.盈亏平衡分析法图盈亏平衡图量本利分析的基本公式如下：

π=R-C=Q•（p–v）–F（1）式（1）中：

π—

利润；

R—

销售收入；

C—总成本；

Q—销售量；

p—销售单价；

v—单位变动成本；

F—固定成本当π=0，企业不亏不盈时，则有：

0=Q0

•（p–v）-F,

Q0=F/(p–v)

（2）其中：Q0：盈亏平衡点的产销量；（p–v）单位临界贡献。

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策

企业在满足社会需要的前提下，要自负盈亏，尽可能多获利，为求得一定目标利润下的产销量已成为量本分析的一个重要问题，可用以下公式表示：

Qπ=（F+π

）/（p–v）(5)Rπ=(F+π)/(1–v/p)(6)Q0

•P=F•P/(p–v)•PR0=F/(1–v/p)(3)其中：R0—盈亏平衡点销售收入；(1–v/p)—临界贡献率。上式（3）还可以写成：

R0=F/U(4)其中：U—加权平均临界贡献率。

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策2.盈亏平衡分析法利润=总收入-总成本Q=(F+∏)/(P-V)当盈亏平衡时：

当确定目标利润时：

（p–v）:单位临界贡献实现目标利润时的销售收入∏=PQ-（F+TVC）

=PQ-（F+VQ）∏=0Q0=F/(P-V)盈亏平衡点的销售收入Q=(F+∏)/(P-V)1-V/P:U临界贡献率R=PQ=（F+∏）/(1–v/p)R0=PQ=F/(1–v/p)已知目标利润，目标成本？【例】某企业生产某种产品，单位售价为300元，单位产品变动成本为200元，生产该产品的固定成本为4000元，盈亏平衡点是多少？【解】：根据盈亏平衡图和公式（2）得：Q0=F/（p-v）其中：Q0——盈亏平衡点的产销量

Q0=4000/（300-200）=40即盈亏平衡点的销售量为40件，若销售量小于40件，企业就亏损；若销售量大于40件，企业就盈利。分析企业的经营安全率经营安全率（L）=(Q–Q0)/Q×100%经营

安全率40%

以上30%

~40%20%

~30%10%

~20%10%

以下安全等级很安全安全较安全值得注意危险表经营安全检验标准【例】某企业生产销售一种产品，单位变动成本为5元，年固定成本为3000万元，销售单价为20元，根据市场推测，年度销售量为300万件，企业可获利多少？【解】根据公式（1）：π=R-C=Q•（p-v）-F=300×（20-5）-3000=1500（万元）因此，企业可获利1500万元。【例】某企业生产的冰箱每台2000元，单位变动成本1200元，年固定成本8000万元，目标利润8000万元，目标成本是多少？企业利润的预测企业目标成本的确定：目标成本=预计销售收入－目标利润【解】根据式（6），得：R=（F+π）/（1-v/p）

=（8000+8000）/（1-1200÷2000）=40000（万元）目标成本=预计销售收入－目标利润

=40000-8000=32000（万元）因此，在保证8000万元的年目标利润的情况下，目标成本应为32000万元。例：某出版社出版某种教材，固定成本为25，000元，单位变动成本为4.35元，发行价格是9.35元，则盈亏平衡产量是多少？如果目前该出版社的发行量为6000本，判断该出版社的经营安全状况。若出版社把该教材的目标利润定为3000元，则发行量是多少？案例计算：盈亏平衡分析法决策树法是决策问题的图形表达，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。

决策点方案枝自然状态点概率枝PPPPPPPPPACB图决策树模型结果结点最后选择的方案备选方案的期望值自然状态的损益值3.决策树法

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批进货盈利40盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利8小批进货盈利20盈利18盈利14决策点123小批量中批量大批量畅销0.2一般0.5滞销0.34030-103020820181418.417.22020一年决策点123小批量中批量大批量畅销0.2一般0.5滞销0.34030-103020820181455.251.66060三年3.决策树法

五、常用的决策方法第三章计划与决策第二节决策4.非确定型决策方法非确定型决策是指决策人无法确定未来各种