2023年中项冲刺笔记

上午项目管理的一般知识项目定义:项目是为了完毕某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。项目目的:遵守ＳMＡＲT原则（具体的、可测量的、达成一致的、现实的、时间限制的)、项目目的的特性(有优先级、层次性）。一个项目也许有几个目的，目的的重要度不同。项目特点:临时性、独特性、渐进明细。项目的资源是有限制的,如时间、成本、人员。项目与平常运营的区别：平常运营是连续性的、反复性工作。一个目的实现尚有下一个目的。项目是一次性独特的工作。项目目的实现了，项目就终止了。项目干系人:参与项目、有利益影响、对项目可以施加影响的。项目经理要管理项目干系人的盼望(沟通管理)。组织结构:(职能型、项目型、矩阵型、复合型）。职能型项目型矩阵型优点强大的技术支持、清楚的晋升路线、职责清楚，有助于反复性工作为主的过程管理。结构单一、有助于指挥、目的明确、沟通方便、决策快项目经理负责、有明确项目目的、项目经理对资源的控制、及时响应、获得职能组织更多支持、最大限度运用公司资源、跨部门合作、制约因素平衡、团队成员有归属感、冲突易解决缺陷职能由于项目,有狭隘性,部门协调难度大,项目经理缺少权威管理成本高，资源配置效率低、封闭不利于知识共享,员工缺少事业的连续保障成本管理增长、多头领导、难以监控、资源分派与项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡人员去向职能部门失业职能部门PMO:项目管理办公室。PMO属于组织级层面，不是项目内的;可以解决项目中的问题。如资源冲突、综合数据分析、数据管理、流程规范、组织能题提高。项目生命周期和产品生命周期的区别：项目生命周期包含产品生命周期之内，项目比产品短。项目生命周期是：启动、计划、执行、收尾;产品生命周期是：立项、开发、运维、消亡。产品生命周期模型特点：瀑布:各个阶段划分明确、需求明确。迭代:一次一次循环，用于需求不明确。螺旋：用于大型开发项目，风险管理规定高。项目管理过程组：启动过程组织有两个活动，都在整体管理内,是项目启动时做的。计划过程活动是最多的，是最重要的。成本预算出具计划。各知识领域的计划形成了项目管理计划。其中也许尚有配置管理计划、需求管理计划.活动排序、资源估算、历时估算是在活动定义后才干做的,但资源估算、历时估算未必要在活动排序后做,可并行;计划一定要有实效性，用于指导后续工作。计划需要监控来管理－--－监控与计划的执行结果作比较-－－--目的是为了发现项目在执行过程中是否有偏差----若有偏差分析因素----－-应对措施--－---制定应对措施－--－-结果跟踪--－--若有效,则不用调整计划。无效则计划重新调整，进行变更。先协议收尾,再项目收尾立项管理立项管理的内容：需求分析、项目建议书、项目可行性研究报告立项管理分为:建设方的立项管理和承建方的立项管理建设方的立项管理：项目建议书:立项申请的编写、申报和审批;注重经济指标、社会效益、收益。②项目的可行性研究分为初步可行性研究、具体可行性研究、项目论证、项目评估、提交。具体可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。项目论证的内容:财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价。项目评估方法：项目评估法和全局评估法、总量评估法和增量评估法、费用效益评估法、成本效用分析法、多目的系统分析法。③项目招标。招标、投标、评标、拟定承建方。承建方的立项管理：①项目辨认---是承建方项目立项的第一步，目的是选择投资机会,鉴别投资方向。②项目论证:承建方技术可行性分析。从技术、人员、财务、风险、竞争者几方面分析。机会研究：寻求投资机会，鉴别投资方向初步可行性研究：项目是否有生命力、能否赚钱具体可行性研究:多方案比较，选择最优方案③投标④签订协议财务净现值(NPV）：该项目各年的净钞票流量折现到建设起点的现值之和。当财务净现值大于或等于零时,项目是可行的。财务净现值越大，项目的获利水平越高。投资收益率ＲOI：建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目的总投资之比。投资回收期：项目从投资产年算起,用每年的净收益将初始投资资金所有收回的时间。整体管理子计划的有效集成。项目选择方法：收益测量法、决策数、头脑风暴、德尔菲项目启动依据是协议、SＯＷ。成果是项目章程。项目章程是由高层、客户、发起人公布。组织过程资产:规章制度、模板、工具、管理体系、优秀案例、经验教训、项目总结、项目归档文档。项目管理计划:子计划整合起来,需要通过评审。(由项目干系人共同制定,非项目经理一人）。评审的重要目的是:①消除各子计划间冲突②保证项目计划可以得到项目干系人认可。制定初步范围说明书是项目管理计划的依据。指导和管理项目执行:项目预算绝大部分将在执行过程中消耗、项目的产品事实上产生于这个过程。变更:管理项目所有变更，统一流程。变更申请与审批。变更控制流程:提出变更申请、对变更风险进行分析、变更的批准／审核（由CCB变更控制委员会)、变更的执行、变更的确认配置管理和变更控制的区别：整体变更控制贯穿于整个项目过程的始终。整体变更具有以下变更管理活动:①辨认也许发生的变更；②管理每个已辨认的变更；③维持原有基线的完整性;④根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量规定，协调整体项目的变更；⑤基于质量报告,控制项目质量使其符合标准；⑥维护一个及时、准确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。配置管理系统涉及变更控制流程,配置管理系统在项目范围内的应用重要是:①建立一种方法,前后一致地辨认与提出对基准的变更请求,并且评估这些变更的价值和有效性；②通过考虑每一变更的影响，提供改善项目的机会；③)向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准的和拒绝的所有变更告知项目干系人。④整体变更控制控制过程的一些配置管理活动如下：配置辨认项、配置状态、配置核算和审计。配置管理是通过对产品生命周期的不同的时间点上的产品配置项进行标记，并对这些标记的产品配置项的更改善行系统控制，从而达成保持产品完整性、一致性和可塑性的过程，配置管理系统是项目管理信息系统的一个分系统。变更控制系统是定义了如何控制、变更和批准项目可交付物和文档的正式规范的一个集合,是配置管理系统的一个子系统。项目收尾与协议收尾区别:先协议收尾再项目收尾。协议收尾：涉及结算和关闭项目所建立的任何协议、采购或买进协议,定义了支持项目正式管理收尾所需的与项目相关的活动,与协议有关系，如验收、付款等。项目收尾：协议收尾和管理收尾(总结经验教训)。范围管理项目范围与产品范围区别产品范围:刻画某项产品、服务或结果的那些性能和功能。项目范围：为交付某项具有特定特性和功能的产品、服务或结果所必须完毕的工作。项目范围是否完毕以项目管理计划、项目范围说明书、WＢS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完毕以产品规定为衡量标准。两种范围管理需要很好的结合,才干保证项目工作能产生所规定的产品并准时交付。范围管理与需求管理区别需求工程的活动可分为两大类：一类属于需求开发,另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求管理的目的是保证各方对需求的一致理解;管理和控制需求的变更;从需求到最终产品的双向跟踪。项目范围管理的目的是保证项目包含且仅仅只包含项目所必须完毕的工作。一方面通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上拟定项目的范围、进行项目范围管理。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理,其过程涉及需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实行建议等。对于项目需求，可以根据需求的紧急重要限度、项目自身和甲乙双方的实际情况,分步或分期满足。拟定每期应满足的需求后,本期的范围管理就有了基础。需求管理解决需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。ＷBS:最底层的工作单元被称为工作包(是一系列活动的基础)，它定义工作范围,定义项目组织、设定产品质量规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。指导原则：工作不允许交叉(一个工作ＷBＳ只出现一次)，采用80原则或880原则。采用滚动波式计划：对于项目，具体的分解对项目后期不需要,只有对项目可交付物足够清楚时,才有具体的计划，因此对于项目刚开始时,计划会随着项目的进展一点一点具体化。范围确认:客户等项目干系人正式验收并接受项目可交付物,它不是一次性的工作，贯穿于整个项目的始终,如阶段性范围确认、对软件开发的需求范围确认、基线确认、需求文献确认等。范围确认与质量控制的区别质量控制是检查工作产品是否满足规定，而范围确认是贯穿于整个项目,包含阶段性的确认等,属于项目整体管理、控制。两者目的不同。在范围确认前进行质量控制。范围控制：保证所有被请求的变更按照项目整体变更过程解决。选择生命周期模型、WＢS、估算，再做计划。变更是范围定义已存在后才变更。开发过程中不必遵循变更流程。需求验证手段是评审，代码走查是测试。项目经理在编制项目管理计划前期的工作:1)选择生命周期模型２)WＢS；3）估算4)再做计划在软件开发过程中东西不必遵循范围变更流程。需求验证的手段是评审。代码验证的手段是测试。时间管理活动定义工具：检查点、里程碑、基线、滚动式规则检查点：规定的时间间隔，为了检查项目用的,如周例会里程碑：不是简朴检查点,是有标志性的点,不需花费时间、资源,只是有标志的点。基线：一系列基准，标杆,参照作用。滚动式规划:近期要完毕工作是在WＢS下层计划，远期要完毕的工作是在WBＳ上层计划活动排序工具:前导图PＤM(单代号网络图AON):用于关键途径法CPＭ（必须会画)箭线图ＡDM(双代号网络图AＯA)计划网络模板:标准化的项目进度网络图，项目进度网络图的一部分称为子网络，当项目涉及若干相同或几乎相同的可交付成果时可使用。重点：PDＭADM关键途径最早开始时间、最晚开始时间等(必须会算)活动历时计算估算工作量工具----类比、功能点（生产率度量）、COCOMO三点估算法PＥRＴ活动工期计算每个活动的平均工期=（乐观的+4(最也许的）+悲观的)/6每个活动工期的标准差=(悲观的-乐观的）/6每个活动工期的方差＝（(乐观的-悲观的)/6)²进度计划:制定进度计划是多次反复的过程。关键途径：至少有一条,可以有多条。缩短工期的方法:赶工、快速跟进。快速跟进：改变项目活动正常顺序,但存在风险。使用正推法计算最早开始日期(ＥS）,最早结束日期（EF）使用逆推法计算最迟开始日期（ＬS)，最迟结束日期（ＬＦ）ES工期EF工作编号LS总时差LF总时差与自由时差的区别总时差:指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。＝LＳ-ES=LＦ-EＦ自由时差：指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。用紧后工作的最早开始时间与该工作的最早完毕时间之差表达。（自由时差对任何活动都没有影响）总时差大等于自由时差时标网络图：带时间刻度，表达活动关系。在时标网络图中，波浪线代表自由时差,可用于资源优化。成本管理项目成本:各种费用的总和。分类:可变&固定、直接&间接、淹没&机会可变成本（vaｒｉabｌecoｓt）:指资源公司随着业务量变化而变化的成本。如产出所需要的ＨYPＥRLINK""原材料(如生产HYＰＥRＬINK""\t＂＿bｌank＂汽车所需要的HＹPERLIＮK"＂\t"＿blａnk"钢材）；为生产线配置的生产工人;工厂进行生产所需要的HＹPERLINK＂＂\t＂_blank"能源，等等。可变成本等于ＨYPEＲＬＩNK""\t"_blanｋ＂总成本减ＨYＰＥRLINK＂"\t＂_blａnk"固定成本（VC=TＣ-FＣ)。固定成本（ｆixｅdcost）：指资源公司不受业务量变化影响而保持不变的成本。直接成本(dｉｒｅctｃost）:是指项目费用发生时，能直接计入某一成本计算对象的费用。间接成本（iｎdirｅctcost)：与生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本，重要涉及固定资产折旧成本、管理费用、营销费用等。淹没成本（ＳｕnkＣost）：指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。已经发生不可收回的支出。如：前期投入的钱。机会成本(oppｏrtuｎityｃost）：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。即两个项目之间预期收入的差距。质量三角：质量、成本、进度之间互相制约。管理储备：为了防止未来不可预见的发生所使用，如管理预留、风险储备金。成本基准：形成基线的计划。学习曲线理论：用于大规模生产，单个成本随工作量的提高而成本减少。成本估算的类型：量级、预算估值、拟定性估算。区别如下：类型准确性范围定义含义量级-25％~+75%提供项目成本的粗略估算，在项目初期甚至在项目正式开始之前进行项目的实际成本也许低于粗数量级估算的２５％，或高于粗数量级估算的75％预算估值-１0％~＋2５%用来将资金分派到组织的预算中实际成本可以比预算估算低10%或高25％拟定性估算-5%~+10%提供准确的项目成本估算，常用于许多采购决策的制定实际成本也许比拟定性估算值低5%或高10％工具:类比(自上而下)、自下而上、参数模型(COCOＭO）类比法:自上而下，调用历史数据(如组织过程资产）自下而上：估算提成很小的模块或工作包的成本,进行汇总后的数据。、参数模型(COCＯMＯ)：根据各公司的特点不同样，相应相应的模型。成本预算与成本估算的区别:预算是有依据的，估算的结果是预算的输入预算是有时间性,是收入、支出的计划预算作为成本的基准，用于监控。大项目拥有多个成本基准,来衡量项目绩效的不同方面。制定项目成本预算所通过的环节:将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分派到该工作包所包含的各项活动上拟定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划成本控制工具：时间成本平衡、ＡBC分析法(ＰARＥＴO图）、挣值分析--EV、ＰV、AC、BAC--CV、ＳV、EAC、EＴＣ--CPI、ＳPI公式：CV=EＶ-ＡCSＶ＝EV－PVＣＰI=EV/ＡＣSＰＩ=EＶ/PVETＣ=(BＡＣ-EＶ)当前偏差被看做是非典型的：按计划，资源与设想相等。ＥTC＝(BＡC-ＥＶ)/CＰI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差：如新团队的生产EＡC：竣工估算EAC＝ＡC+ETC=ＡC+ＢAC－ECEAC＝AC+（BAC-ＥＶ）/CPＩ质量管理(工具与方法比较重要）成本、质量与工期(质量三角）国际质量标准：IＳO900０系列:质量管理体系全面质量管理：全员、全过程、全公司的品质管理。4个核心特性:全员参与质量挂历、关过程质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理6西格玛:代表很高规定，每百万内不合格产品为3.4个CＭMI:软件能力成熟度模型,SＥI提出，分５个级别SJ/Ｔ123４、SＪ／Ｔ１123５:行业标准,相应CMMI1.1版质量规划质量是规划设计出来的,而不是检查出来的质量规划的输出:质量管理计划、适量测量指标、质量检查表、过程改善计划（必须要记住)质量规划方法:效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开、过程决策程序图法效益/成本分析:原则是收益胜过成本基准比较：实际做法或计划做法与其他项目的时间相比较流程图：任何显示与某系统相关的各要素之间项目关系的示意图。重要用来说明某一过程。辅助决策制定。实验设计：是一种记录方法，帮助拟定影响特定变量的因素。常用于产品的分析。也用于成本与进度权衡的项目管理问题。质量成本分析:质量成本涉及:防止成本(为了防止质量缺陷的出现而产生的花费)、评估成本（为了发现缺陷而产生的花费)、缺陷成本(出现了缺陷，为了修复或补偿而产生的花费)质量功能展开QFD：将项目的质量规定、客户意见转化成项目技术规定的专业方法。在工程领域广泛应用。过程决策程序图法PＤPC：对实现目的的过程加以全面分析,估计到也许出现的障碍和结果，制定相应的应变措施和应变计划项目的质量目的根据实际情况而定,并非质量越高越好,质量越高,相应成本也就越高。质量保证:增强满足质量规定的能力质量控制:满足质量规定质量保证与质量控制的区别:事前、事中所做的努力为保证,为了结果而做的努力为控制方法与工具:因果图、流程图、直方图、检查单、散点图、排列图(帕累托图）、控制图（管理图、趋势图）因果图:石川图or鱼骨图。将各种时间和因素之间的关系用图解表达。各要素与潜在问题或结果相关联流程图：用于帮助分析问题发生的原由直方图：一种横道图,可反映各变量的分布。每一栏代表一个问题或情况的一个特性或属性，每个栏的高度代表属性出现的相对频率检查单：用于收集反映事实的数据，便于改善散点图：显示两个变量之间的关系和规律。两个点越接近对角线，两者的关系越紧密。排列图:按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表达有多少结果是由已确认类型或范畴的因素导致的。控制图：带控制界线的质量管理图表。通过产品质量特性值的分布状况,来判断是否发生了异常。人力管理人力资源计划编制中的组织结构:层次结构图、矩阵图(责任分派矩阵)组建项目团队方法:事先分派、谈判、采购、虚拟团队项目团队建设的形式:培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励激励理论:马斯洛需求层次理论：生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现（前４个为低层次需求,后一个为高层次需求）赫兹伯格双因素：保健因素（防止产生不满足,但不满足未必产生）、激励因素维克多佛罗姆：盼望理论麦格雷戈：X理论、Y理论团队建设的５个阶段:形成、震荡、规范、发挥、结束项目团队管理目的是:跟踪个人和团队绩效，提供反馈，解决问题，提高项目绩效（提高项目绩效是最终目的）冲突的根源:项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新技术的应用冲突的解决办法:解决问题、合作、强制、妥协、调和（求同存异)、撤退沟通管理沟通:信息的生成、传递、接受和理解检查的过程有效沟通的原则:沟通内外有别、非正式的沟通有助于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、沟通的升级原则、扫清沟通的障碍沟通升级原则：①无法达成一致时，双方沟通；②找对方领导沟通;③找自己领导沟通④两个领导之间沟通。沟通障碍有:物理距离太远、环境因素、渠道不清楚、复杂的组织结构、复杂的技术术语、有害的态度。沟通渠道=n(n-１)/2常用的沟通方式:书面、口头、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平形成绩效报告的环节:收集依据材料、项目绩效评审管理项目干系人:由项目经理进行管理,管理的是各干系人的盼望和冲突有效的团队建设的直接结果是建设成一个高效、运营良好的项目团队，最终目的是提高项目绩效。风险管理风险的特性:损失或损害、不拟定性、针对未来、客观存在、相对的、预期与后果的差异风险和问题的区别：风险是不拟定性,并且风险未必是坏的风险。但问题是已经发生的，并且是坏的。风险分类，通过ＲBＳ风险分解结构来分类。通过市场、技术、人员等几方面划分。工具:WBS、风险核对表、风险管理表格、风险数据库风险辨认:拟定风险的来源、条件，拟定风险并描述风险特性并记录成文;风险辨认是一项反复过程,应当在整个生命周期始终定期进行。风险辨认由项目组人员参与，或干系人参与，不是一个人做的。风险辨认方法:头脑风暴法、SWOT分析、德尔菲、检查表风险定性分析重要是对风险进行排序,拟定优先级，其方法有：概率与影响评估(高、中、低风险)、概率和影响矩阵、风险紧迫性评估风险定量分析:对排序在先的风险进行量化分析。是在不拟定情况下进行决策的一种量化方法。工具有：盼望货币价值EＭＶ、决策树分析(会画决策树)、灵敏性分析、三点估算、蒙特卡洛模拟风险应对策略悲观风险和威胁:规避、转移、减轻、接受(积极接受－建立应急储备、被动接受－不采用措施)积极风险和机会:开拓、分享、增强应急风险时不宜资源平衡例子：①使用公司后备风险基金(接受）②在项目预算中设立不可预见费（接受)③购买商业保险(转移)④必要时补充或修改该协议条款保证公司的利益（防止）⑤必要时可以将协议中的风险较大的那一部分分包出去（转移)⑥多种技术方案(防止）⑦选择低风险方案（回避）⑧对已经放生严重眼球的项目紧急补充人力（减轻)风险监控－－－（跟踪风险、辨认新风险、评估消减风险的效果，修改风险管理计划风险监控的具体方法：风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会对于项目风险，人们的承受能力重要受以下几个因素的影响:收益的大小。收益总是有损失的也许性随着。损失的也许性和数额越大,人们希望为填补损失而得到的收益也越大。反过来,收益越大,人们乐意承担的风险也就越大。投入的大小。项目活动投入的越多,人们对成功所抱的希望也越大,乐意冒的风险也就越小。项目活动主体的地位和所拥有的资源。管理人员中，级别高的同级别低的相比,可以承担大的风险。同一风险,不同的个人或组织承受能力也不同。个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。采购管理项目采购计划编制:先进行自制采购分析。在采购计划编制开始时做。重要输出是采购管理计划、采购工作说明书协议的类型：固定总价协议（总包协议）、成本补偿协议、工时和材料协议工作说明书与范围说明书的区别:工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述范围说明书通过明确项目应当完毕的工作而拟定项目的范围编制询价计划投标邀请书（IFB)方案邀请书（RFP)－用来征求潜在供应商建议的文献报价邀请书(RFQ）－征求潜在供应商报价的文献对投标的评判标准作为采购文献的一部分招标/询价:招标时采购的一种形式供方选择/买方选择:接受多个潜在卖方的标书或建议书,运用评估标准选择一个或多个合格供方协议管理及协议收尾协议收尾支持项目收尾或阶段收尾,核算本项目所有工作和项目可交付物工具方法：采购审计（针对整个采购过程,找出本次采购的成功和失败之处)、协议档案管理系统协议管理无效协议:一方以欺诈、胁迫的手段订立协议恶意串通,损害国家、集体或者第三人利益以合法形式掩盖非法目的损害社会公共利益违反法律、行政法规的强制性规定协议的分类按信息系统范围分：总承包协议、单项承包协议、分包协议按付款方式分:总价协议、单价协议、成本加酬金协议索赔分类:工期索赔和费用索赔。索赔时，监理要负责解决。收尾管理项目总结：属于项目收尾的管理收尾项目评估审计项目评估—事后评估项目审计—项目管理部门与财务部门共同进行配置管理配置管理是为了系统的控制配置变更,在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标记系统在不同时间点上配置的学科。配置管理是应用技术的和管理的指导和监督来辨认和用文档记录配置项的功能和物理特性,控制对这些特性的变更、记录和报告变更解决过程和实现状态、验证与规定的需求的一致性。《计算机软件产品开发文献编制指南》指出:文档可分为开发文档（开发过程中的技术文档,如需求，设计等),产品文档（和产品有关系,如用户手册,操作说明书），管理文档（项目管理过程中的项目相关活动）。配置管理有关概念:配置项,配置库，基线。配置项定义:硬件、软件或者两者兼有的集合，为配置管理指定的,在配置管理过程中作为一个单独的实体对待。典型的配置项：项目计划书,需求文档,设计文档，源代码，可执行代码,测试用例，运营软件所需要的各种数据。配置库是一组受控制的，辅助软件开发,使用和维护的软件及相关的文档。基线中的配置项是受控的，不能被任何随意修改,要是想修改要作变更申请,走正规流程。一组拥有唯一标记号的需求、设计、源代码文卷及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。一般建立三级基线(需求、设计、产品），基线变更，需要走变更控制流程，基线放置在基线库。需求基线的配置项：用户需求、需求规格、产品范围说明设计基线的配置项:概要设计、具体设计、需求基线产品基线的配置项：需求基线、设计基线、源代码、可执行文献基线发布:通过评审、领导审查,有配置管理员放置基线库内ＣＣB：变更控制委员会变更申请,变更评估，变更实行,变更验证与确认，变更发布。配置管理活动：制定配置管理计划，配置辨认,建立基线,建立配置管理系统，版本管理,配置状态报告,配置审计配置库分为动态库（开发库、工作库）,受控库(主库)，静态库（软件仓库，产品库),备份库4种。其中开发库可创建可修改,受控库和产品库都是受控库。配置库工具：CVS公开代码,ｗindoｗs、linux、苹果环境，适应性最强；VSSwｉndows环境，可视化编程;cleａｒcaｓｅ，IＢM的，windｏws开发环境;SVN配置状态报告：打基线和变更前后配置审计的重要作用是作为变更控制的补充手段,来保证某一变更需求已被切实实现。配置审计涉及功能审计，物理审计。政策法规与技术标准招标人的权力：招标文献规定提交投标文献截至时间至少1５日前,招标人可以已书面形式对已发出的招标文献进行澄清活修改。招标人有权也应当对招标规定期间后送达的投标文献拒绝。招标人的义务:招标人应当拟定投标人编制投标文献所需要的时间，最短不得少于２０日。招标和中标人应自中标告知书发出之日３０日内，订立书面协议。招标方式：公开招标（不特定法人）、邀请招标（特定法人)公开招标：价格不低于成本价、中标不低于成本价招标人应当自拟定中标人之日起十五日内,向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。邀请招标:应当向三个人上具有相应能力的特定法人发出发出投标邀请书。邀请招标:①具有特殊性,只能从有限范围的供应商处采购的；②采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的邀标入围3家以上才满足评标规定投标:两个以上的法人可组成一个联合体以一个投标人的身份共同投标。联合体投标，资质都要满足才可以评标由招标人依法组建的评标委员会负责。评标专家5人以上，奇数,技术专家占2／３中标结果：中标人拟定后，招标人应当向中标人发出中标告知书，并同时将中标结果告知所有未中标的投标人。工信部软件司对系统集成资质和监理资质进行管理。资质证书有效期为三年，三年后需要重新申请验证。系统集成资质相关知识:１级2级3级4级认证机构工信部制定两家机构评审省市认证机构认证过程认证机构认证、由省市初审，报信息产业部审批认证机构认证、省市工信单位审批、报工信部备案项目经理人数２５个项目经理,其中８个高项、17个中项15个项目经理,其中３个高项、12个中项６个项目经理，其中1个高项、5个中项评估条件注册资金202３万,15０名以上工程技术人、近三年收入达3亿以上，单笔协议大于200万、年平均收入大于１亿元注册资金1000万，１0０名以上工程技术人、近三年收入达１．５亿以上，单笔协议大于８０万、年平均收入大于50０0亿元其他规定必须通过ISO9000,并且通过实践超过1年必须通过ＩSO9０００４级无规定财务数据通过会计事务所审批通过会计事务所审核无申报审批过程:先认证(审核、评审、出具认证报告)，后报工信部审批。工信部有最终否决权。信息系统工程监理资质：甲乙丙三个等级。但目前是过渡期评审条件,只有两个等级。即部里临时、地方临时两个。四控三管一协调:质量、进度、投资、工程变更控制;协议管理、信息管理、安全管理;协调有关单位及人员间的工作关系。技术标准：基础标准:ＧB/71１４57-1995(规定术语)GB1526-１989(规定图形结构、画法）开发标准:GＢ／T８56６－２023、GＢ/T15853-1995、GＢ/Ｔ14０79-1993文档标准：GＢ/T１6680－1９96管理标准信息化SOA:面向服务的体系结构，独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种这样的系统中的服务可以一种统一和通用的方式进行交互。（）EＲP包含MRP、闭环ＭRP、MRPⅡ和ＥRPCRM(客户关系管理)建设时也许会用到数据仓库、数据挖掘技术SCM(供应链管理）公司应用集成EAI将不同的应用系统进行集成，实现公司内部数据库、ERP、CRＭ、SCM及其他重要的内部系统之间无缝连接公司门户PORTAL：提供一个访问公司各种信息资源的单一入口电子商务:Ｂ２Ｂ（公司间）、B２Ｃ(公司与消费者间)、Ｃ2C(消费者之间)、G2B(政府与公司间)商务智能（BI)实现三个层次:数据报表、多为数据分析和数据挖掘数据挖掘对象为数据库IT服务国际标准ISＯ202３０、安全标准ＩSO2７0０0软件工程过程：需求设计、代码实现,测试、复用、维护云计算:ＷEBｓeｒｖicｅ包含协议XML和ＸSＤ、SＯAP、ＳOAP、UDＤＩ()Ｊ2EE包含ＪNDI、SERVＬEＴ、JSP、ＥＪB、ＪＣA、JDＢC、JMS、ＪTA、JavaＭａil、RMＩ-ⅡＯP(P1１3-１１５）常用构件标准:COM/DＣOM/COM＋；ＣＯRＢA;ＥJＢOSI七层模型及典型应用OSI协议典型应用工作的数据物理层中继器，集线器、网线、HUＢ比特数据链路层SDLC、HDLC、ＰPP、STP、帧中继网卡,网桥，互换机帧网络层ＩP、IＰX路由器，防火墙、多层互换机数据包传输层TCP/IP、ＳＰX进程和端口段会话层建立会话,SESSIOＮ认证、断点续传表达层编码方式，图像编解码、ＵRL字段传输编码应用层FTP、SMＴＰ、ＤNS、NNTＰ和HTＴP终端的应用，比如说ＦTP(各种文献下载),WＥB(IE浏览),QQ之类802.３:通常指HＹＰERLINK＂"＼t"_blank＂以太网。一种网络协议。描述物理层和数据链