2023年人力成本管控十律

人力成本管控十律提及诸多厂商撤离珠江三角洲迁到东南亚的问题,很多人都认为这是公司人力成本过高惹的祸，而公司用工成本的增长似乎又都是一系列新劳动法规带来的后果,这也成了厂商撤离的导火索甚至罪魁祸首。显然，在新的劳动法规下，许多条款直接关系到公司的人力成本，其中部分规定还增长了隐性的管理成本。但再往下细想，有些成本其实本来就是公司应当支付而以前没有支付的,而有些成本的付出又委实能帮公司改善管理水平,提高管理效益。那么，到底该如何看待人力成本的增长，以及如何合法、有效地控制人力成本呢?正视人力成本的四大观点1．人力成本≠工资≠工资总额≠使用成本公司的人力成本经常被误认为是工资或是工资福利等支出，其实不然。一方面，人力成本不等于工资。人力成本是指公司在一定期期内，在生产、经营和提供劳务活动中,因使用劳动者而支付的所有直接和间接费用的总和。假如公司给员工支付1０00块钱的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1００0元，而还应当有其他的间接费用。另一方面,人力成本不等于工资总额。有人说,既然工资不等于人力成本,那是不是工资总额就等于人力成本了呢?其实也不然。按照[劳部发]１997年261号文规定,人力成本涉及工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保障费用、住房费用、其别人工成本。再次,人力成本不等于使用成本。从人力成本的分类来看,人力成本可分为取得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。2.人力成本不是劳资双方的“零和博弈”有人常把人力成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力成本管控可以用以下三个不等式表述：管控人力成本≠减少人力成本管控人力成本≠减少员工收入职工收入较高≠人力成本很高简朴来说，人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对额,由于绝对值必然随着社会的进步而逐步提高。因此,对人力成本的管控是要减少人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力；对人力成本的管控是要减少人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力;对人力成本的管控还是要减少人力成本在公司增长值中的比重，即减少劳动分派率，增强人力资源的开发能力。3．新增守法成本实为正常经营成本对公司来说，可以直观看得到的新增守法成本重要涉及以下四个方面：一是劳动协议期满终止的经济补偿。《劳动协议法》第四十六条规定,除用人单位维持或者提高劳动协议约定条件续订劳动协议，劳动者不批准续订的情形外，固定劳动协议期满终止的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。二是关于“劳务派遣”的规定。《劳动协议法》第六十三条规定，被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。三是关于工资标准的限制。《劳动协议法》第十一条规定，用人单位未在用工的同时订立书面劳动协议,与劳动者约定的劳动报酬不明确的,新招用的劳动者的劳动报酬按照集体协议规定的标准执行;没有集体协议或者集体协议未规定的，实行同工同酬。第十八条规定，劳动协议对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的,用人单位与劳动者可以重新协商;协商不成的,合用集体协议规定;没有集体协议或者集体协议未规定劳动报酬的,实行同工同酬。四是试用期规定的变化。《劳动协议法》第二十条规定,劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动协议约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。但进一步分析不难发现，这四个层面的新增守法成本事实上都是正常的运营成本,是用人单位必须要支付的。比如,劳动协议到期后用人单位如不想与员工续订协议则需支付经济补偿,其实这样的规定对于公司来说看似增长了成本，但是这往小处说是一个公司对为自己奉献了才智和汗水的员工给予的合情合理的补偿或奖赏,往大了说则是公司承担社会责任的良好表现。这样的举措与其说是支出了成本,不如说是对公司未来的投资，由于它会使公司在吸引和保存人才方面获得更多的筹码。再比如同工同酬的规定，公司支付人工成本一定是建立在公正公平的基础上的，靠不公平的薪酬待遇来节省人力成本而获取的竞争优势是不长期也不道德的。假如一个公司甚至想靠试用期的低工资来节省成本，那它永远也招不到优秀人才，永远也做不到基业常青。4.违法成本原本就是应付费用对政府来说,调整劳动关系的政策和法规强调的是保障;而对公司经营管理者来说,在员工薪酬的设计和员工关系的管理过程中，考虑更多的是激励和经营效益问题。可见法律法规和公司家的想法之间的确存在目的和战略的巨大差异,而新法规下公司因违法而付出的费用,事实上是规范经营、公平竞争理应支付的费用。一个公司假如违反了劳动法规而需支付相应的费用那是原本就应当付的，这一点算不上是成本的增长，当然为了不违法而付出的更多管理成本的确是增长了成本，但与此同时，公司也将学会依法做事，并逐步从人治走向法制,从混乱走向规范。这个过程一定会很痛苦，但一旦走过了这一步,公司的内部管理必然跨上一个新台阶人力成本控制,并非节约的艺术从上文的阐述,我们可以看出,新的劳动法规给公司增长的人力成本其实有限,守法成本其实只是正常的经营成本,而违法成本则是必须支付的成本。所以,尽管用人的法律成本值得关注，但它只是众多人力成本中的一个部分,对人力成本的管控显然尚有更多的工作要做。关于人力成本管控，正如经济学家吴敬琏所说“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的公司只是土财主式的公司，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处”。可见，最佳的节约就是学会花钱,即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率,走内涵式、可连续发展之路,当然这其中离不开创新。这才应当是我们管控人力成本的主导思想。简朴来说，管控人力成本就是控制人事费用率,如公式所示,管控人力成本的途径就是尽也许把分子做小、把分母做大，从而减少人事费用率，提高劳动生产率。

人力成本管控有很多种技术,下面我们选择十种技术加以介绍。1．围绕核心能力,优化组织结构控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。具体如何做呢?一方面，就是要打掉中间层，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。所谓“橄榄型”，即中间层臃肿、高层和基层明显局限性的公司，从人力成本管控的角度看，“橄榄型”公司必然会导致人员臃肿。例如,此种公司“大脑”不够发达,“手脚”没有力量，组织没有竞争力、“同期销售收入总额”较低;而“哑铃式”组织结构则是打掉了中间层，使得“大脑”高度发达，信息不久传达成基层,管理动作效率很高,有效做大了人事费用率的分母。此外，“橄榄型”的公司也指那些在制造环节投入很大,但在研发和市场上投入上局限性的公司,这也会导致竞争力不强的结果，最终只会被拥有强大的研发和市场营销能力的“哑铃式”公司代替。优化组织结构的第二个规定是扁平化。举例来说，在沃尔玛，一个有3４0名员工的普通卖场,往往会配置1名店长、1名常务副总，4名副总，每名副总下辖２～５名经理，每名经理再配备１~２名主管,最后是理货员，管理层共计约30人;而在家乐福，一家３00多员工的门店，会配置1名店长,4名处长,每名处长配４~５名科长,管理层共计约20人。家乐福比沃尔玛少了一个层级,就减少了近10名管理人员，效率自然高一些,这也许就是中国零售市场上家乐福比沃尔玛略胜一筹的因素之一。２.流程再造，去掉不增值的环节在新劳动法规环境下,大多数的公司都面临着很大的成本压力，但是控制成本假如没有流程再造，仅靠管控编制其效果还是极有限的。例如,某欧洲知名超市最近在某店铺试点了“前后台政策”，优化了流程,试点店员工也由560人减少为430人,缺货率大大减少，生产效益大大提高，取得了很好的成效。可见,公司在实现流程再造的同时,组织和人员也走了一条再造之路。尚有,我们以前往医院看病时，在药房划价、到收费处交费、再到药房取药,患者要排三次队,而如今医院实行流程再造,用一次等待一站式服务取代了原有的流程,大大提高了患者看病效率的同时,医院也节约了人力成本。3.整合价值链,把控核心能力随着全球化浪潮的加剧,公司不能再有包打天下的想法了,要有所为，有所不为，辨认核心能力。一些非核心能力的环节要通过战略合作、OEＭ的方式予以解决。以零售为核心竞争力的沃尔玛,为了把控核心能力，便将其他非核心环节都外包出去了。比如沃尔玛将门店的卫生体系等非核心环节外包给庄臣公司。尚有，从发动机技术起家的本田，从做摩托车转到生产轿车，都围绕其发动机技术,其他零件都采用全球采购,然后组装起来配上自己的设计和发动机,就成了本田车了,也正是这种模式保证了本田可以获得更好的利润。４.技术创新、减人增效讲到技术创新，三个和尚“喝水”的故事就是最佳的例子。故事中,先是采用科学管理技术,引入排班制度，虽然开始时效果不错,但时间一长，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少,其他和尚当然会故意见。于是再次引入绩效考核技术,谁挑水挑得好,老和尚就给他一些奖励，但奖励的效用总是递减的。最后，老和尚发现了山后有一片竹林,于是让三个和尚把竹子劈开，做成水道,用水车直接把河里的水导入到寺内的缸里,一个和尚就可以完毕了，其他的两个和尚可以练功作别的事了。所以说，运用技术管控人力成本的效力是非常大的。在超市里技术创新对节约人力成本也有很大作用,现在越来越多的超市在扩大用设备防损的规模,而不是单纯靠人盯人，这样往往可以节省至少一半的人力。假如从克扣工资的角度来节约人力成本,违法不说，这样的公司和管理者如何能成大器？而采用集约化、创新性的技术创新方式，不仅可以提高核心竞争力，更可以节约人力成本。5.灵活的用工及组织方式用工方式要灵活,比如辅助性的岗位也可以有小时工、劳务工、实习生等用工形式，而对于保洁员等不很紧要的工作，完全可以外包给专业公司或使用劳务工完毕。劳动还需要有效的组织工作,把合适的人放在合适的位置上,才干发挥他的专长和积极性。同时,还要注重培养一专多能，不能有了新任务就招聘新人。此外,非常重要的一点是要有共享思想，对一些简朴、反复、有规模效益的事务或资源,要采用共享的方式。比如,最简朴的是对公司行政性人员的共享,不能为每一个领导都配一个助理或秘书。当然,还要做好绩效管理和激励工作，激励到位了，自然可以减员增效。６.提高招聘质量,选“对”的人上车假如不能改变公司中的人员配置,如何才干减少现有的人力成本?最主线的办法就是提高招聘质量,选“对”的人上车。关于招聘,背景调查至关重要。传统的面试技术，无论是结构化面试,还是非结构化面试，都解决不了工作场景中人的表现问题。《执行力》的作者拉里忠告人们:传统的面试方法只能了解候选人从事过哪些职业及其从事的一些具体工作，但无法了解到事情的真相;打电话给合适的知情人经常可以了解其最本质的东西。可见做好背景调查规定HR对所在的行业有非常进一步的了解。另一方面，招聘时的薪资谈判也很必要。例如,面试时既要问清对方目前的薪资、盼望薪资,还要继续追问一些更为具体的数据，比如试用期薪资、福利情况、是否有股票、奖金是否与业绩挂钩、调薪机制如何等，当然最佳还要在背景调查中核算这些情况，以免对方漫天要价。７.薪资与福利有效匹配由于“五险一金”以及教育经费、工会经费等人力成本的缴纳基数与工资标准紧密相连,且这些费用中公司缴纳的部分会占到其工资额的60%左右,也就是说假如一个员工的工资是100０元,那么需要支付给他的工资总额几乎要达成1600元。因此工资标准一定要适度，这样才可以有效管控此外60%的支出。在HＲ的具体工作中,“薪酬协商”值得关注，即劳资双方一起协商劳动协议中规定的薪酬组成和具体数据,需要注意的是每一个员工的薪酬都是由多个部分组成的,假如在协商的过程中将其具体区分，不仅可以让员工清楚了解自己的薪酬有哪些部分组成，各部分的薪酬是如何计算的，并且即使碰到调整岗位、绩效考核、公司并购等突发性的问题，往往也不会发生争议。切忌存有“薪酬协议”公司说了算的想法，要保障协议的公开、公正、可协商、可调整。此外,还需要注意薪酬协议中关键问题的解决，例如面对“无固定期协议”，如何通过薪酬协议过程和协议文本去规范员工行为,防止无固定期限员工工作积极性不高的问题呢?通过聘岗协议，将薪酬同岗位密切结合在一起，一旦有人出现悲观怠工、不能胜任现工作等现象，就可以调换其工作岗位,这样,即使是无固定期限的“铁协议”，职工也不能抱着薪酬不变的铁饭碗。对于员工的激励还涉及恰当的福利,如股票计划、补充医疗保险、补充商业保险、公司年金、吃穿住行各类福利等。只有将所有的激励因素都有效地匹配起来,对员工的激励才是全方位、多角度、多层次的。８.加强工时管理，减少无效成本要想减少人工成本,尚有一个变量必须控制,即工时。加强时间管理，坚守80/２0法则,把８０％的时间用在2０%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以通过制订周工作计划,把天天要做的事情列出清单，有效授权并高效沟通。加强时间管理还要注意消除三大“时间杀手”——电话、会议、文献。同时,工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱岗敬业教育；推行目的管理,严格考核,并兑现奖罚;实行“满负荷工作”,减少干私活的机会;加强检查和技术手段，管控上网行为(经验表白,5０%的上网行为与工作无关)。类似这样的诸多手段都可以合理地分派工作,减少无效劳动。此外，严格加班审批程序。《劳动协议法》第三十一条规定，用人单位应当严格地执行劳动定额标准，不得逼迫或者变相逼迫劳动者加班。用人单位安排加班的,应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。既然说“用人单位安排加班的”，就有员工自愿加班的，因此，一定加强员工加班的审批工作,控制加班费用。同时，还可以通过申请运用综合工时制和不定期工时制的办法，尽量规避加班的问题。９.关注忠诚度，减少离职率只有员工忠诚度提高后,才干有效减少离职成本和再获得成本,这也是节约人力成本的有效途径。新的《劳动协议法》放宽了员工离职的条件。员工走与不走，事实上受公司的吸引力、外部的诱惑力和自己自身的定力综合作用的结果，公司必须改善管理，提高吸引力，并加强对员工的培训和职业生涯规划，使他们树立对的的价值观,引导他们的需求。从另一个角度来说，在知识经济下的信息时代,要想提高员工的忠诚度,开放式的管理十分重要,特别在劳动法规方面更不能搞“愚民政策”。其实即便公司自己不宣传劳动法规,社会上也在宣传,所以不如“打开天窗说亮话”，在平时（而不是在发生案子以后）对员工进行相关劳动法规、公司规章的培训，把国家的法规及公司的制度明确地公布出来,这样员工才会相信公司的确是在依法运营,并且过程也是开放透明的,随之员工也会跟公司形成心理契约，进而减少离职率和劳动争议。10.合法操作，减少违规成本主观违法受到制裁不可悲，由于操作不妥而致违规导致损失，想维权却又不能才是最可悲的。要想规避违规成本,重要的是:对照法律条文,把每一条需要明确的细节都用制度规范出来。北京可口可乐公司总结出了“56字真言”：熟知法