第7章 跨国公司的组织结构

1第7章跨国公司的组织管理第一节跨国公司的组织结构概述第二节跨国公司组织结构的基本形式及选择第三节跨国公司的管理控制2第一节跨国公司的组织结构概述一、跨国公司组织结构的含义组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式跨国公司组织结构是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。3跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间、岗位之间和员工之间的相互关系，也涉及公司内部的决策和控制系统。4二跨国公司组织结构的演变1.出口部阶段在以出口方式为主的初期阶段，通常建立一个出口部门来负责开拓国际市场，并逐步在海外建立自己的销售、服务和仓储机构。2．母子结构阶段当企业在外销市场上遇到激烈的竞争，受到关税壁垒和各种非关税壁垒的限制，并且当企业的国际业务从单一的出口转为包括出口、许可证贸易和国外生产等综合性业务是，仅仅设立出口部难以解决冲突，城市企业在国外设立子公司。

53．国际部阶段随着跨国经营规模的扩大，海外子公司不断增加，有必要设立独立的国际业务部来专门负责处理海外的经营业务。64.跨国性（全球性）组织结构阶段

当跨国经营规模的扩大到一定程度时，海外子公司的数量和分布区域进一步增加，而企业内部的其他部门也都会不同程度地介入国际业务，需要建立跨国性组织来管理和协调国际经营活动。

一般演变过程：出口部→母子结构阶段→国际部→地区划分的组织结构→产品划分的组织结构→地区划分和产品划分相结合的组织结构。7第二节跨国公司组织结构的基本形式及选择一、组织结构的基本形式1.出口部阶段凭借出口方式进入外国市场初期，委托贸易公司代理出口业务产品出口量扩大，设立一个出口部门专门负责出口业务在出口地区生产增加，海外子公司地位增强，组织结构调整8总经理研发部生产部销售部财务部出口部出口部组织结构图9出口部组织结构的主要优点由一个部门来统一协调所有出口业务，如产品销售、促销、运输、投关纳税等，可以集中专门人才进行出口管理，提高工作效率有利于海外销售通常有专人负责产品销售，深入销售市场进行促销；出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场，扩大产品的销路；同时有专门人员对海外销售业务负责，可以提高出口工作的效率，迅速积累国际市场经验，为以后更进一步的国际化经营打好基础。10出口部组织结构的主要缺点出口部门权力有限，横向协调困难公司仍以母国市场经营为主出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突难以开展非出口的其他国际经营活动

112.母、子公司结构

企业在国外设立了自主权很高的子公司，子公司才形成了跨国公司最初级的组织结构，这种组织结构被称为母子结构，也被称为自治子公司结构。

董事会

总经理

研发部研发部经理

生产部生产部经理

销售部销售部经理

人事部人事部经理

财务部财务部经理国内业务国外子公司

国外子司公经理ab123.国际部随着跨国公司规模的逐渐扩大，海外子公司的数目增加，母公司的高层管理者开始关心海外事业，并认为有必要对海外业务进行直接控制。分权式海外子公司组织结构已无法适应企业的海外经营，因而许多跨国公司开始采用国际部组织结构。13董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理国内业务部A副总经理国内业务部B副总经理国内业务部C副总经理国内业务部D副总经理国际业务部141）适用条件：①企业出口业务量小，产品品种较少，产品的产量规模不大；②国外市场地理集中，国外业务的好坏对企业影响不大152）国际业务部形式的优点①集中国际业务②有利于形成统一的国际市场观念，制定必要的策略③有关国外业务，统一由一个机构指挥④有利于正确处理国内业务和国际业务的关系163）国际业务部形式存在的问题①潜在的渠道梗塞:国内产品部与国际部的矛盾②内、外销之争可能影响出口③限制了整个公司管理才能的发挥:国际部轻视各产品部172.全球职能组织结构

全球职能结构就是按照企业各项职能来划分的组织结构，一般分设生产制造、市场营销、财务和研究开发等部门。在这种组织结构下，母公司总部确定全球目标和战略，由各副总经理控制的职能部门分别主持本职能部门的国内外一切事务。

182.全球职能组织结构组织结构：董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理工程技术副总经理生产副总经理市场营销副总经理财务副总经理采购19适用：采用这种组织结构的大多是产品市场的地区范围较窄、产品线有限、产品需求比较稳定且属于标准化产品的企业，这种结构在欧洲企业中较为流行202）全球职能组织结构的优点①业务机能专业化,有利于增加在全球范围内的竞争能力②强调集中控制,不会出现人员重叠的现象③成本和利润集中在上层,不会导致各利润中心彼此冲突的情况213）全球职能组织结构的缺点①不利于相互之间信息交流与沟通:在一个地区的职能部门间发生矛盾无法解决,只能交到上一层部门去解决②因为不同职能部门之间的协调问题而拖延时间③很难展开多种经营:除非职能部门的经理具有每一种产品的知识223.全球地区组织结构定义：地区组织结构就是按照地区标准来组织全球经营活动。将整个公司业务分成若干个地区，每个地区对公司总裁负责。在政策许可范围内，地区组织对地区内所有活动有充分的管理权和控制权。地区的选择标准是同一地区内具有相似的市场需求。23董事会CEO欧洲区北美区拉美区远东区非洲区甲国乙国丙国计划人事研究发展生产销售财务产品A产品B产品C1.地区-职能式结构2.地区-产品式结构甲国附属机构乙国附属机构生产销售财务241)适用条件：①产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高；②东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主；③跨国经营活动的区域较为分散。2）全球地区组织结构的优点①实现了地区性分散化②有利于适应不同市场的需要③有利于地区内职能机构的相互配合，使其有效地行使权力。25

3）全球地区组织结构的缺点①容易重视地区业绩，忽视公司的全球战略目标②往往忽略产品改进、技术转让及地区间的技术协作③各个地区同类人员重叠，地区总部缺乏真正懂得国际业务的人264.全球产品组织结构

跨国公司根据产品种类和服务的特点，在全球范围内设立若干个产品部来分管每大类产品的生产经营业务，每个产品部的负责人由公司总部相应的副总经理担任，负责某类产品的整个生产过程。

27董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理产品部A副总经理产品部B副总经理产品部C副总经理产品部D副总经理产品部E281)适用条件：①存在产品的全球性市场，产品不需要进行适应性调整；②产品品种较多，产品标准化程度较高，可进行大规模生产；③东道国国内的进口壁垒较低，运输成本较低，在全球范围内统一组织产品的生产与销售2）优点：①强调产品和技术②加强统一管理③最大限度地缩小国内和国外的业务差别293）缺点①削弱了有国外业务知识和专长人员的职责：削弱了地区经理的作用②不利于中央层的集中统一：对各自为政的各个产品部很难形成统一的决策③机构设置重叠：不同的产品部在一个国家机构④地区性功能被削弱了：不同产品部可能会同时在国外某一地区开展业务但无法沟通30英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革英荷壳牌石油公司1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。315.矩阵式结构矩阵结构形式下，每一个战略业务单位（StrategicBusinessUnit，简称SBU）的经理必须向两个不同的上级领导报告，两个矩阵部门共同指挥下属，最后由高层经理领导这种双重结构。

最常见的矩阵结构是如产品-地区矩阵32董事会CEO参谋产品A产品B产品C产品D地区1地区2地区3SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU332）优点：有利于应付复杂的国际业务环境使各公司根据自身情况，选择适合于本身不同成分的组合343）弱点接受双重主管的雇员容易感到沮丧和迷惑，即不符合常规的命令统一性的组织原则子公司经理人员会频繁地参加会议，时间消耗大产品经理和地区经理容易导致权力冲突，公司总部面临维持权力平衡的双重压力大部分矩阵组织是不稳定的如：产品-地区矩阵最后往往会发展成全球产品结构或全球地区结构的单一型组织结构。356.混合组织结构很少有跨国公司采用纯粹的职能、业务部或矩阵等结构。当公司规模庞大，产品线众多时或处于不同行业时，由于不同业务有其不同的需求、供给和竞争形态，因而必须为适应不同业务需要而采取不同的组织结构。这样，整个公司就形成了几种组织结构的组合。

混合组织结构指的是几种不同组织结构形态的组合，但这并不意味着混合组织结构毫无规律可循。36董事会财务研发产品B地区A产品A混合组织结构图总经理总部职能机构：计划、生产、市场、人事地区B37通用电气公司

通用电气公司采用的是混合组织结构。在每个产品部门下采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。38通用电气混合组织结构图39混合组织结构的主要优点可以根据企业的特殊需要，灵活地调整其组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的不足；可以多方位地开拓海外市场，使公司的资源得以充分利用。40

全球混合结构可兼顾全球地区、全球产品以及全球职能结构的优点，充分避免其弱点，所以越来越受到当今跨国公司的青睐。41混合组织结构的不足之处

组织结构不规范，部门之间差异过大，当设置不当时，容易引起指挥失调、经营效率低等问题。427.网络型组织结构

在这种组织结构中，组织决策模式由单一决策中心向多决策中心发展，把决策权置于决策技术和决策质量最优的地方，而不考虑与总公司距离的远近。同时倡导业务部门之间有直接联系以减少协调的复杂性和难度。在公司内部只保留能创造附加价值的岗位，尽量减少中间层次。43案例：菲利普公司的组织结构

菲利普在全球60多个国家和地区开展业务，在全球60多个国家的业务单位中，有些是大型公司，有些则仅仅是业务代办处，或可能仅仅是研发或市场营销部门的一个分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主决策权。通过网络组织结构，菲利普控制着众多的分公司与合作企业的运作和经营。44案例：耐克公司——动态网络组织结构的典范20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔·耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。45首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只鞋子。耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东亚及东南来地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。46这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上；由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。47跨国公司组织结构演变图等级制结构矩阵式结构多维网状结构48二、跨国公司组织结构的选择（一）跨国公司组织结构选择的原则分工与协调平衡原则有效控制与沟通原则战略决定结构原则精干高效原则49分工与协调平衡原则

任何有组织的活动，不论是复杂还是简单，都涉及两个相对立的问题。一是通过分工将企业活动分成许多独立的作业任务，二是将这些作业任务协调起来为整个公司的目标服务。组织结构就是将其劳动分解成相互独立的任务，进而在这些任务之间进行协调。50有效控制与沟通原则

控制的有效性与沟通的有效性。51战略决定结构原则

19世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适应战略的思想，即有效的组织遵循“战略决定结构”的原则。由此，企业必须首先制定出国际经营战略，然后在战略的指导下，为了战略目标的实现，确定能有效实施这一战略的组织结构。52新闻报道：宝马破格提升中国区级别2004年,就在国内车市一片黯然之际，宝马集团却突然将中国区升格为与德、美等销售大国并列的地区总部。自2004年11月1日起，宝马集团为大中华区市场成立了一个独立的部门，负责包括中国大陆、香港、澳门和台湾的业务。这就意味着宝马大中华区从原来的隶属亚太、非洲区升格为一个地区总部级的业务部门，成为与德国、欧洲、美国和亚太区平行的五大区域市场之一。从此，中国市场将与美国、欧洲、亚太区平起平坐。杨钧，北京晨报，2004-11-953精干高效原则

精干要求在保证满足完成企业经营管理任务需要的前提下，使企业管理幅度以及管理人员数目降到最低限度。高效要根据本企业的特点，选择管理效率最高、经济效益最大的组织结构形式。54案例：微软全球组织架构调整原7大事业部“瘦身”为3个

纵横PC时代近30年的微软，正日益感受到以Google为首的新兴企业的威胁，那些新公司们企图在互联网时代颠覆微软的统治。微软的改革已经开始，2005年9月22日，微软启动自2002年以来规模最大的一次重组，原来的七个事业部被压缩合并成三个，分别是“微软平台产品和服务事业部”、“微软商业事业部”、“微软娱乐和设备事业部”。

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李开复曾抱怨巨型企业难免会有“官僚作风，运转相对缓慢”。而微软首席执行官鲍尔默22日声称，这次重组将加快微软的决策和执行速度，并促进现有业务向网络销售模式转型。美国证券分析机构在欢呼微软的变革，对微软股票的评级变为“大量买入”，他们认为“微软的新公司结构还有助于减少官僚作风”。北京晨报，2005年9月23日56（二）组织结构选择的决定因素

跨国公司在确定最满意的组织结构时，必须回答三个问题：

①公司是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部门而有效经营，还是需要建立国际部门来完成战略任务？②公司应采用何种组织结构：按产品、地区、职能、矩阵划分还是采取混合的组织结构？③如何把不同部门最有效地结合起来，实现必要的协调与合作？57在确定跨国公司的组织结构时的主要考虑因素跨国经营的程度企业从事国际经营的历史与经验跨国公司的战略跨国公司所处行业的特点跨国公司管理人员的能力58全球战略本土化战略跨国战略

母国中心战略本土适应压力高低成本压力大小分散区位集中区位跨国经营战略与组织结构59实行母国中心（国际）战略的跨国公司：出口部实行本土化（多国）战略的跨国公司（即多国公司）：地区组织结构实行全球战略的跨国公司：产品组织结构实行跨国战略的跨国公司：混合组织结构或矩阵组织结构60企业的跨国经营程度国外销售额占销售总额的百分比国外生产多样性，即跨国经营产品品种数量产品组织结构地区组织结构矩阵组织结构国际职能组织结构国外销售占销售总额的百分比跨国经营的产品品种数量O61

管理人员的经营思想、业务素质以及适应变化的能力等，对组织结构形式的选择也具有重要的影响。

管理人员的能力62联合利华组织结构63联合利华全球性战略及组织结构传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好。竞争环境变化90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡。2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权。竞争环境变化多国战略全球战略跨国战略64联合利华集团总部A国营运公司B国营运公司C国营运公司生产营销销售生产营销销售生产营销销售1、多国战略下的组织结构

该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。

65联合利华集团总部地区业务集团地区业务集团地区业务集团产品A产品B产品C产品D产品E产品F产品G产品H产品I研发生产生产研发研发生产2、全球战略下的组织结构营销和销售

联合利华寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。

66联合利华集团CEO欧洲区总裁非洲区总裁亚非区总裁食品业务总裁家庭及个人护理业务总裁财务总监HR总监3、跨国战略下的组织结构随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织结构。其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中资源优势，强化重点。但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。

67联合利华的中国战略及组织结构联合利华在中国的“本土化”战略地区方面三大业务的总部均在中国，根据产品和成本安排其他支持性部门产品方面产品更加贴近中国消费者习惯，例如在冰淇淋中加入红豆职能方面以研发为例，2007年2月在上海成立了全球第六个研发中心，投入1.66亿美元，在此工作的中国科研人员达150人68联合利华中国总部地区产品职能上海合肥北京家庭个人护理食品冰淇淋管理采购生产研发2、联合利华在中国的混合型组织结构

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