第六章-组织结构与设计

管理学业企业成长战略第6章组织结构与设计第一节组织概述第二节组织设计原则第三节组织设计第四节组织设计的依据第五节组织设计的基本形式通用总裁若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—小阿尔弗莱德斯隆案例：CMP出版公司组织结构的演变Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们对公司组织进行了重组：

1、将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。

2、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。

组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。讨论1.什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。2.组织设计的依据是什么？3.哪些因素影响着组织结构的设计？第一节组织概述一、组织的概念

组织两种词性，即名词和动词。

名词上的组织指人员群体。根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。譬如，WTO、企业、高校、研究院所，政府。组织结构：组织内部各机构组合及其组织形式。即基本架构-----横向、纵向。

是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织概述

动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织设计：根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作分类、归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。第二节组织设计原则一、定义：组织设计就是指对一个组织的结构角色或权责进行设计组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工二、组织的作用沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。组织的基本作用：（一）人力汇集作用－帮助实现人生目标（二）人力放大作用－发挥整体效应“1+1>2”

（三）提高管理效率，尽快完成预定目标。三、组织设计的原则1、统一指挥2、分工协调3、权责对等4、层幅适当5、集权与分权6、精简、高效1.统一指挥（管理）要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。Onemanoneboss这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过5分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。请思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？

2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？

3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。3月中旬一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。这本是计划经理工作日程，但凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人，官方的头衔是“生产线协调员”，是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况，安排自己的工作负荷，并经常从事以前属于管理人员领域的工作。挑战：一个还是多个上司？现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。计算机技术的发展，使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。在有些情况下，严格遵循指挥链原则会造成组织僵化，妨碍组织取得良好业绩。权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要。2.分工明确（工作专门化）

工作专门化是指把工作活动分成单个的任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整体工作。又称劳动分工。工作专门化是提高劳动生产率的重要源泉（不同类型的工作由不同技能的人来完成）。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。

亨利·福特20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性（无聊、疲劳、压力、低生产率、低质量、常旷工和高离职率等）会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。3.权责对等职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职责(Responsibility)一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。4.层幅适当管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的数量。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。幅度与层次有关最有效率的管理幅度取决于员工经验和培训下属工作任务的相似性任务的复杂性员工地理距离的接近性流程的标准化程度管理信息系统的先进程度组织价值体系凝聚力管理者喜好的管理风格5.集权与分权集权－制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中

分权－制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上组织中的集权与分权因素：组织的历史组织规模地点领导的个性、决策水平管理效率、控制水平判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度过分集权的弊端■降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中西尔斯在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。蒙特利尔银行把它在加拿大的1164家分行组合成236个社区，一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。对自己辖区内的问题反应快于公司总部的高级主管，处理方式会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。“现在，尽力使员工学会自我管理。

6.精简、高效精简的定义：在满足经营需要的前提下，把人员和机构降到最低限度。精简的关键在于“精”精简的三个标志：

1、人人有事做

2、饱满工作量

3、多余环节和部门

第三节组织设计设计任务设计程序职务设计管理层次设计管理部门设计组织运行设计一、组织设计的任务建立组织结构明确组织内部的相互关系提供组织结构图和职务说明书

二、组织设计程序⑴职位设计：确定实现目标所需的各项活动、业务,并且分类，形成职务（工作）和职位（在组织中的相对位置）⑵部门划分：归并---部门或单位(3)职权分配：明确职责和相应的职权范围(4)人员配备：适才适职(5)形成信息沟通渠道：组织树(6)组织变革：随时而动三、职务设计

1、在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

设计要

求目标有可能实现工作效率

体验到内在工作满足

满足人员

满足任务明确的职责、职权23、职务设计的

四个发展阶段按照专业化分工原则设计职务

职务扩大化

职务丰富化团队专人专活一人多活自主决定围绕群体4、设计满意化的职位职位模型：哈克曼和奥尔德姆激励潜力分数（MPS）=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）*3*自主性*反馈性体验工作意义体验到对工作结果的责任了解工作结果动机大、满意度高、质量好、缺勤率流动率低四、管理层次设计一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。设计原则：不能多、也不能少，WHY?管理层次设计1、组织规模－2、管理幅度：与管理层次关系，形成两种组织模式：任何主管的管理幅度总是有限的?上下级工作关系数（R）与下属人数（N）成几何级数关系：管理幅度有限性原理：N13581012C1181001080521024708用宽的管理幅度设计扁平组织是组织未来发展趋势-扁平化五、部门设计1、部门含义：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域

－－确定任务分配和责任的归属部门划分的方法根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等建立部门按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按顾客划分按技术或设备划分即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。企业形成三大系统：★职能系统：不从事生产经营活动，专门为其服务。如：计划、统计、物价、财物、会计、营销、信息、广告、公关。注意：小企业－不设；大中型企业－综合，特大型企业－分专划细。★业务系统：从事生产经营活动。生产、销售、物流。★行政事务系统：后勤和人事管理职能部门化是一种传统的普遍的组织形式某商场按职能划分的部门经理计划会计统计采购业务部门划分产品部门化顾客部门化地区部门化经营环节部门化产品部门化

计划会计总裁计划会计百货部家电部服装部计划会计顾客部门化经理老年用品部青年用品部儿童用品部地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任经营环节部门化主管采购储存检验销售售后服务六、组织运行设计包括：职权设计和权力运用设计。一）职权设计1、职权的种类：

直线职权参谋职权直线职权（LineAuthority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ChainofCommand），如下图。

指挥链首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。★随着组织规模的扩大配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权2、职权（Authority）和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权力。权力包括职权举例说明职权和权力的区别。授权与分权设计1、授权－即上级把权力委任给下级的组织过程。2、授权的理由：（1）严密结构。（2）减轻负担。（3）发挥专长。（4）培养人才。（5）激励士气。（6）改善关系。（7）提高效率。4、有效授权的一般原则（1）统一命令原则。（2）职权和职责对等原则。（3）责任不能委任。（4）等级链原则。（5）信任（6）监督考核（7）胜任分权◆分权是把决策和计划工作的权力委任给下级部门和机构的过程。◆授权是对人而言的，分权是对组织机构而言的。分权的途径：制度分权和授权第四节组织设计的依据一、组织理论的发展：1.古典组织理论:机械式组织(也称官僚行政组织)

以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化,规则化,稳定性。窄的管理幅度，高耸的、非人格化的组织结构。古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂泰罗、法约尔、韦伯2.有机式组织(也称适应性组织)：

低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。机械式与有机式组织机械式组织有机式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策

理想化的组织结构设计是：机械式组织或官僚行政组织。实际并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。3.权变组织理论：当出现下列情况时，以采用稳定—机械式组织为宜：①环境相对稳定和确定；②目标明确和持久；③技术相对统一而稳定；④按常规活动，且生产率是主要目标；⑤决策可以程序化，从而协调和控制过程倾向于采用严密结构的等级系统当出现下列情况时，以采用适应—有机式组织为宜：①环境相对不稳定和不确定；②目标多样化并不断变化；③技术复杂，易变；④有许多非常规活动，需较强的创造能力和革新能力；⑤使用探索式决策过程，而协调和控制经常出现相互调整；系统等级层次少，具有较大的灵活性真正理想的组织设计取决于各种权变因素。二、组织设计的权变因数

战略环境技术规模与阶段1.战略与结构：组织结构应当服从于组织的总战略。钱德勒（AChandler）:“结构跟战略走。钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。建议：低成本战略-----机械式结构

多角化战略-----有机式结构

解释：什么是纵向集成和多样化经营？戴尔（Dell）组织与战略戴尔（Dell）公司是于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。自戴尔进入中国市场后，选择了独特的营销方式，使得戴尔一跃而起。戴尔公司的直销模式、协同供应链、直接服务、高效的营销系统组合成的整体为戴尔赢得了无可比拟的竞争优势，使戴尔从一个名不见经传的小公司发展成为计算机行业的巨头。直销模式：戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部事业部调整为三：戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不安排外部销售人员。外部销售人员主要负责寻找大客户或者大量订单，因此人员流动量也比较大。而内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的销售自动化系统，实现戴尔销售管理的中央集中式管理，使得组织结构扁平化，柔性化。Dell协同供应链戴尔选择与供应商合作，在同行中选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。通过让供应商在戴尔的后勤中心附近建立存储仓库，仅在需要的时候从这里供货。在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。这些技术人员最了解自己的产品质量，对质量把关就有了保障，Dell不再需要自己配备检查人员和设备，从而节约生产成本。Dell制造预测Dell通过为供应商他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量保持在最低。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格才能具有很大的竞争力。2.规模与组织结构小规模--集权化大规模--分权化

组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。1．创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2．职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上3．扩张阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4．参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5．再集权阶段：委员会3.生命周期与组织结构3.技术与组织结构：

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。Woodward把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产和连续型生产企业－有机式

大量生产企业－----机械式采用常规技术------机械式

非常规技术------有机式

如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势---柔性化组织5.环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。

当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。

稳定---机械式不稳定--有机式

第五节组织设计的基本形式一、简单结构（直线型）二、职能型结构三、直线—职能制（常规型）四、事业部型结构五、矩阵型组织(MatrixStructure):六、多维立体型组织结构八、委员会管理一、简单结构（直线型）经理直接指挥基层每一位工作人员，不设职能部门，二者关系形同一条直线，实行面对面管理。组织特性：低复杂性、低正规化和集权化珍妮营业员A营业员B采购员简单组织结构优点：缺点：适应范围？◆反应快速、决策灵活、运营成本低、责任明确、联系简单。◆由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。二、职能型结构特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。职能型结构图

总经理

生产经理

财务经理运作部

人事经理

装配部优点：发挥职能人员专长

适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。缺点：隧道视野、多头命令组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野－隧道视野（全面型管理人才）、多头命令。◆在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。三、直线—职能制（常规型）特点：企业把管理人员分为两类，一类是职能管理人员，一类是直线指挥人员，直线指挥人员实行自上而下的直接指挥，而职能管理管理人员职能为直线指挥人员提供参谋。直线—职能制图厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室优点？缺点？*优点：统一指挥+职能专业化*缺点：横向协调难，易集权。*注意：直线与参谋的关系处理适应范围：大中型企业及各类组织四、事业部型结构

它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。事业部制董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……事业部制具体分析：

当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。产品型CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能地区型

CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能客户

CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能雀巢“大块”结构变成“模块”结构

将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。管理组织结构正在变“扁”变“瘦”

优点：◆事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。1、更好谋划。最高管理层可专注于公司的战略决策等事务，集中精力解决重大问题。2、适应性。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。提高对市场竞争环境的敏捷适应性。缺点：1、管理成本大。各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。2、本位主义。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现案例链接

案例一：西门子改进德国事业部体制

西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划、组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。和许多其他组织（如奔驰）不同，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。基本形式总经理人事、RD和分配计划、组织、财务事业部事业部事业部事业部事业部五、矩阵型组织(MatrixStructure):1.组织结构:由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。2.如何运作？

员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。矩阵型组织结构

总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人通用：工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C3.优点与缺点：◆优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。◆缺点是：双重领导，隐藏着权力斗争的倾向；人完成任务有临时感。◆适应：复杂多变的环境“

这种组织模式合理吗？”

20世纪80年代，某大型企业由于任务不足，允许各分厂自己对外承揽加工业务。这样一来，传统的计划管理模式就不大适应了。主要问题是管得太死，缺乏灵活性。厂领导决定改革传统的组织结构模式，由直线职能制改为事业部制。成立了供应事业部、制造事业部、装配事业部、销售事业部。各事业部都有相应的人事权和财务权，事业部的领导们无不喝彩，认为厂领导有开拓精神，改革意识强。这种组织模式运行不久，就发现了一系列问题：各事业部自行其事，不听调遣，有利的活抢，无利的活推；连主导产品的配套任务都无法完成。最后形成主业不兴，副业不旺，人心涣散的局面。不得已厂部又收回各事业部的权力，恢复到原来的直线职能制。阅读上述案例，回答下列问题：1.该厂的组织结构模式改革为什么失败？2.直线职能制