第三章 工作分析

第三章工作分析一、基本概念与相关术语1、分析：把对象加以分解认识，并对其中一系列因素分门别类的过程。第一节工作分析概述2、工作分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。

通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：工作职责——“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。任职资格——“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。思考：为什么进行工作分析？公司：●结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？●在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？●每个职位应该付多少报酬？●哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：●我的部门应该有多少职位？需要多少人？●我应该选什么样的人就任该职位？●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？●我如何评价员工的工作业绩？●我应该如何指导下属在企业内的发展？企业人力资源管理中遇到的问题员工：●我的责任范围是哪些？●我将如何开展我的工作？●我将如何改进我的工作？●我的工作标准是什么？●我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题

企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：●如何合理配置各部门人力资源？●如何选拔合适的人到合适的岗位？●调薪的科学依据是什么？●如何设置员工的职业发展通道？●如何实现内部人力资源的合理调配与流动？3、工作分析的内容工作分析活动回答6W1H：谁来做（who）做什么（what）何时做（when）在哪儿做（where）如何做（how）为何做（why）为谁做（whom）五个方面的分析：（一）工作名称的分析：工作特征的揭示与概括，工作名称的选择与表述（二）工作规范的分析：工作任务、责任、工作关系与工作强度的分析（三）工作环境的分析：工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析（四）工作条件的分析：从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质的分析（五）工作过程的分析：工作环节、人员关系与所受影响的分析4、工作分析活动的实质：从不同个人的职业生涯和职业活动的调查入手，顺次找出工作群、职务、职位、任务与要素，并据此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需资格条件。要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。是指关于某人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项具体工作。5、与工作分析相关的概念职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。职位：又称岗位，是指某一班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组任务。职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。指一组责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需的条件也一样。职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成。职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称。职系：是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职组：指若干工作性质相似的所有职系的集合。职门：指若干工作性质大致相近的所有职位的集合。职级：指同一职系中职责繁简、难易及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。职务说明：是指通过一员工交谈、实地考察等方法，明确工作责任、工作范围及任职资格的过程。职务规范：指完成某一职务所应具备的、最低限度的能力、知识、学历、社会经历等。二、工作分析的意义

工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。主要表现在以下几个方面：（一）通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；（二）企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果，即工作说明书中的要求；（三）如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准；（四）员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法；（五）哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能；（六）根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建立奠定基础；（七）工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有利于帮助员工明确职业发展，进一步激励员工；（八）通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度；（九）有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据；（十）通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应：

1．通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。

2．在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。

3．借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。三、工作分析的类型与流程（一）类型从目的上划分，工作分析有单一目的型和多重目的型两种。单一目的型与多重目的型工作分析的主要区别在于细节和记录，获取分析资料的手段与过程本质上是相同的。

从调查角度上划分：1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心）2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）3、过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）（二）工作分析系统模型外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录职业名称词典职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述（J.D）工作规范（J.S）人力资源管理职能搜集制作影响工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1.工作活动-工作活动与过程、活动记录-所运用的程序；个人的责任2.工作中的人的活动-人的行为，如身体行动以及工作中的沟通-作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.与工作有关的有形和无形因素-处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5.工作绩效-工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.工作背景-工作时间表；物理工作条件。7.工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。

是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。

目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。

判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原则工作分析的常规程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段

确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）

搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息（职位调查表）

共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素

核实工作描述，编写工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书一、工作分析的步骤(一)准备阶段

1．确定工作分析的目的和用途。

2．成立工作分析小组。

3．对工作分析人员进行培训。

4．做好其他必要的准备。(二)调查阶段

1．制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。

2．根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。

3．搜集工作的背景资料

4．搜集职位的相关信息。(三)分析阶段

1．整理资料

2．审查资料

3．分析资料

(四)完成阶段

1．编写工作说明书

2．对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。

3．将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。第二节工件分析的方法工作分析的常用方法

观察分析法访谈分析法

问卷调查法

主管人员分析法需要多种方法的结合观察分析法由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。适用：适用于短期的外显行为特征的分析，如，装配线工人、保安人员等。不适合于长时间的心理素质的分析，如，律师、教师、急救站的护士等等。

优点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。访谈分析法通过访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得工作分析的资料。

主要类型：

1、个别访谈法工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。

2、群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题

你平时需要做哪些工作？

主要的职责有哪些？

如何去完成它们？

在哪些地点工作？

工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？

基本的绩效标准是什么？

工作有哪些环境和条件？

工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？

工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点优点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。缺点：

被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题

选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。

如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。如果出现不同的看法，不要与员工争论。

如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。问卷调查法的优缺点通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法。优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。由主管人员通过日常的管理权力来记录和分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。主管人员对这些工作有相当深刻的了解优点：主管人员对这些工作有相当深刻的了解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。缺点：主管人员可能会存在偏见，尤其是可能会偏重那些自己曾干过的那部分工作。主管人员分析法纪实分析法这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。工作分析常用方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致主管人员分析法内行，了解深刻可能存在偏见二、任务分析技术（一）概念任务分析，是指工作分析者借助于一定的手段与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。（二）方法

1、决策表就是把工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件，采用不同的对应关系，并以表格的形式揭示。2、流程图以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。3、语句描述通过语言形式来揭示工作任务中的要素、关系及运作要求。4、时间列形式依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各种任务的轻重与关系的形式。5、任务清单把岗位工作活动中所有的任务逐个列出，让被调查的人选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度等。（三）方法比较与应用一般来说，决策表、流程图两方法比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位，语句描述、时间列形式、任务清单三种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。三、人员分析技术人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。（一）人员分析的途径与步骤1、人员分析的途径

（1）职位定位：即通过职位工作任务的要求分析来确定任职资格。（2）人员定位：即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。2、步骤

（1）职位定位分析的步骤A、分析职位工作描述中的框架要求；B、把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照比较；C、在综合A、B工作的基础上，确定任职资格要求；D、考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对C获得的结果进行修正。（2）人员定位分析步骤A、分析职位任职者的工作行为特征；B、寻找各职位工作公共素质要求；C、分析特定职位工作成功的因素；D、根据B、C确定任职资格。（二）方法与技术1、职能工作分析（FuncitonJobAnalysis)：一种以工作为向导的工作分析方法。它以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详尽的分析。

研究对象：工作本身

研究依据：共同的人与工作关系理论，这一理论认为所有工作都涉及职务承担者与数据、人、事三者的关系。

核心:员工所需发挥的功能与应尽的职责

职能工作分析方法的操作流程：一.将工作职责按照数据、人、事这三个基本要素，按照复杂程度分为不同的等级二.根据搜集到的信息加以比较、分类以及组织三.形成一篇详细的职务分析记录表2、关键事件技术关键事件技术是通过设计一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效和特别无效的工作行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。四、方法分析技术（一）概述1、方法分析（过程分析、程序分析）一般是指通过系统观察、记录与分析现有的工作过程，以发现存在问题并提出最优的运作方式。2、方法分析的主要内容（1）工作过程中有没有不合理、不经济的行为及环节；（2）工作过程中有没有不合理、不经济的分工及协作；（3）工作过程中人、事、物三者之间有没有不合理、不经济及不均匀的现象；（4）工作过程中的人是否充分发挥了他的主动性与创造性，在哪些环节上还没有。（二）分析技术1、问题分析问题分析常用于工作要素与