提高团队执行力之奥秘

提高团队执行力之奥秘课程目录执行不力的根源自我执行能力的提升做一个落实型的领导拓展游戏信任背摔拓展游戏盲人队列许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。4???为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？

为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？

为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？

为什么……

执行力缺失根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行不力的根源案例：迟到的“数据”提升执行力的关键要素意识机制流程技巧如何成为一名执行型人才有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。执行：一个被长期忽视的主题无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。GE管理基本理念：管理简单化重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才。西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质执行人才是对自己、对工作有高度负责感的人，这类人有什么不同？信守承诺（自己）结果导向（客户）永不放弃（对手）自我执行能力的提升工作计划与统筹对工作热情尽职尽责的做事风格认真对待每项工作服从是天职做一个落实型的领导发现并授权把信送给加西亚的人工作的有效组织和分配用影响力赢得下属的信服工作的有效分配原则分配的工作要保证组织总目标的实现，同时，要使成员感觉到组织的关心、信任和支持。分配的工作要与成员的能力、兴趣和爱好相适合。分配的工作要保证成员既能充分发挥现有的才能，又能在工作中获得进一步发展的机会。分配的工作应该让成员在完成任务后，能产生一种对组织做出贡献的优越感，从而得到心理上的满足。工作的有效分配原则分配的工作不要划得太细，分得太散。分配的工作既要紧凑，又要切合实际，留有一定的余地。分配的工作要考虑为工作任务的承担者提供完成工作的一切必要的手段。分配工作要职责分明，范围清楚，并尽量避免中途有变。

分配工作要着眼于最终成果，尽量给成员以更多的机会来制定自己完成工作任务的具体计划和方案。

最关键的工作要分配给能力最强的人去做。

难度较高的工作要分配给创新能力强的人去做，而避免将单调、琐碎和重复的工作交给他们。

工作的有效分配原则对专业技术人员，要尽量避免将非技术性的工作分配给他们去做。除了主管工作之外，对于某些关键人员，要尽可能给他们委任一些特殊的使命。组织成员所担负的工作任务要力求公平合理，以避免那些“总能完成任务"的人，负担过重。

有计划地对组织成员的工作进行定期地调换或扩大工作范围，以提高他们的工作能力。

执行就是不折不扣得到结果买火车票的故事今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老总为什么会批评小李？2、如果你是小李，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了

但——没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象……

≠任务结果完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责职责结果≠结果观点三个不等式≠态度结果什么是结果？——结果三要素结果致胜:客户满意的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱价值交换做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”结果训练之一：做任务是陷阱，做结果是馅饼任务不追求结果的“结果”企业不追求结果：企业丧失执行力短期亏损、长期致命！被客户淘汰员工不追求结果个人得不到成长不能给公司创造价值不能持续交换自己的薪酬被公司淘汰直奔结果制度执行力结果跟踪责任承诺结果定义即时激励公司战略结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争夺冠军机会！结果跟踪：

人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！探照灯系统人们不会做你希望的，只做你检查和监督的中国式管理：用人不疑，疑人不用？——“先小人，后君子，大家都是君子！”通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现．事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议组成部分详细说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因发现问题、解决问题、事前处理过程管理和控制目的3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制1、即时激励：上海女人2、推崇与即时激励——好报才有好人3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！企业执行力和薪酬的关系！革命的首要问题:谁是敌人，谁是朋友强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一诺”——商鞅是亏了还是赚了？奖励在哪里，公司战略就在哪里！放大关键行为，形成集体记忆！凡是工作,必有计划凡是计划,必有结果凡是结果,必有责任凡是责任,必有检查凡是检查,必有激励执行力就是要结果！我们要赚钱，我们要结果！！让我们勇敢的喊出内心的承诺：战略执行：放大镜还是大气层我们执行的要点追求业绩：管理者的使命是什么？我们执行的要点带领团队：司机还是乘客我们执行的要点超越期望：没有最好，只有更好我们执行的要点戴尔如何用15年时间进500强戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;海尔从96年到2001年的五年,从60亿到600亿,多少倍于行业的增长?任何优秀公司如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快.什么是超越期望?股东要求你的公司回报率是1,你就要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2;这是你的使命!授权执行力猴子管理法为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报执行的第一要点：猴子在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间，确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序，并在你的日历上标明。第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第四要点：让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础为什么不能“一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！紧急重要第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死ADCB生命的本质

“不能管理时间，便什么都不能管理。”

——德鲁克第六要点：猴子也需要快乐零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话