标后预算管理办法

标后预算管理办法1、目的和适用范围为了进一步规范全局标后预算管理工作特制定本办法。本办法适用于标后预算编制、评审、下达（报备）、执行等各个阶段。2、职责：2.1、局成本合同处职责：标后预算管理实行局、处、项目三级管理，局成本合同处是全局标后预算的归口管理部门其职责如下：a、负责督促、检查、指导全局各处标后预算编制、评审、下达、执行情况，制订相关制度和办法，定期检查项目执行标后预算情况，逐步建立起适应于全局实际情况的竞争与激励约束机制，确保标后预算在施工过程中起到指导项目控制成本的作用。b、负责编制、下达局直管项目的标后预算，参加各处大型特大型项目的标后预算评审工作。c、负责标后预算标准化工作，收集、积累施工定额，补充修订局标后预算定额和编制办法。2.2、局经营开发处的职责：局经营开发处应在收到项目中标通知书时抄送局成本合同处一份，在项目签定合同后十日内向局成本合同处进行合同交底和投标预算交底，以便及时掌握投标报价情况并督促、安排标后预算的编制工作。2.3、生产管理处职责：a、负责组织局直管项目的实施性施工组织设计的编制和机械设备配套清单。b、负责收集、分析局机械台班费用定额资料，以便补充修订局机械台班费用定额。c、负责定期提供各地区材料价格信息。2.4、工程处职责：制订标后预算工作程序、并明确标后预算编制、评审、下达、抽查主管部门及相关部门的职责、权限。a、负责编制新建、在建项目的标后预算，经评审切块后下达并报局备案，确定项目对外分包的指导单价，定期赴项目检查标后预算的执行情况。b、督促、检查、指导项目对标后预算的各项费用进行分解，督促、指导项目定期进行经济活动分析。通过经济活动分析，加强施工经营过程的费用控制。c、对标后预算综合单价、合同综合单价、实际综合单价进行对比分析，收集、分析不同地区、不同项目的分包指导价，建立不同地区、不同项目的标后预算数据分析库；收集、积累定额基础资料，补充、完善相关定额。d、贯彻落实局标后预算有关制度和办法，结合本单位实际制订本单位有关管理制度和办法的实施细则，并负责贯彻落实。2.5、项目经理部职责：项目经理部是标后预算执行层。a、项目经理是执行标后预算的第一责任人。确保分项工程的工、料、机、现场经费不突破标后预算确定的额度。b、经理部应明确标后预算执行的主管部门，设立专职预算人员，对标后预算按费用项目和年度进行分解，按照生产计划编制项目成本计划和年度、季度成本计划。c、项目经理部是标后预算各项管理制度、办法、指标的具体执行、落实层。经理部应收集、积累工程项目的实际造价数据并与标后预算对照分析，定期上报处标后预算主管部门。3、工作程序：合同交底编制实施性施工组组织设计原材料单价调查编制标后预算标后预算评审下达（报备）标后预算各项费用用分解项目年度成本计划划项目季度成本计划划标后预算抽查复审审工程年度决算、竣竣工决算决算资料分析、反反馈1：标后预算编制、执行工作流程框图4、合同交底：项目中标后，经营开发部门应在签定合同后十日内向标后预算编制部门进行合同、投标预算交底，主要应完整地移交以下资料：a、投标预算编制的数据准备表；b、投标预算软盘；c、报价与施工方案一致性情况，不平衡报价的分项工程及在部定额基础上的降低幅度；d、预测的可能变更设计的项目；e、招标文件、投标文件及相关的澄清书、合同文件等（如果已移交给项目经理部，则应将有交、接责任人签字的文件清单移交给预算编制部门）。5、标后预算编制：5.1、由各工程处标后预算主管部门组织力量编制。为了争取时间，可与实施性施工组织设计平行进行。在实施性施工方案和施工组织计划未最终确定前，可以进行原材料调查，熟悉合同文件等工作；5.2、实施性施工方案和施工组织设计确定后，即可全面开展标后预算的编制工作。大型项目应在实施性施工组织设计确定后一个月之内编制完毕，一般项目应在实施性施工组织设计确定后半个月内完成；5.3、为了不影响经理部的施工安排，必要时预算编制人员应根据项目经理部现场情况分析测算分包工程的指导单价。5.4、编制依据：a、局颁98《公路工程标后预算定额》、局颁97《内部机械台班费用定额》；b、局颁定额不足部分可参照部颁92《公路工程预算定额》，部颁《公路工程机械台班费用定额》；c、部颁97《公路工程施工定额》；d、实施性施工组织设计及单项施工设计；e、招标文件、投标文件及相关的澄清书、补遗书、合同协议书；f、当地的原材料及物资单价。5.5、编制方法：a、标后预算应考虑的费用项目和编制方法按局颁《标后预算编制办法》的规定执行。b、直接费：按局颁98《公路工程标后预算定额》和《标后预算编制办法》计算工、料、机费用；c、现场经费：根据局、处有关规定和项目实际按管理人员工资、临建费、办公费、业务招待费、差旅费等项测算。按此方法测算的费用总额不得超过按局《标后预算编制办法》规定的费率计算的费用总额。d、税金：按局《标后预算编制办法》规定计算；6、标后预算的评审：6.1、标后预算编制完成后，必须按照局二公成发（99）053号“标后预算评审办法”规定的程序对标后预算进行评审；6.2大型、特大型项目的标后预算评审，应在评审前15天通知局成本合同处，局成本合同处将派员参加。7、下达、执行、报备：7.1、标后预算下达时，应将编制预算的所有基础资料、软盘及分项工程的综合单价、工、料、机及现场经费的测算情况全部移交给项目经理部，并应有下达方、接受方双方签字的书面记录；7.2、在下达项目经理部执行的同时，处标后预算编制部门应向局成本合同处报备，报备资料同7.1。7.3、执行：标后预算下达到项目经理部后，项目经理部应根据二公成发[2000]237号文“标后预算各项费用分解指导书”将标后预算分解到各部门，落实责任，确保标后预算所测算的工、料、机及现场经费不突破标后预算所确定的额度。8、标后预算执行情况的抽查：8.1、标后预算下达后，应实行动态管理，执行一段时间后（如一年），结合经济活动分析标后预算编制部门应对标后预算执行情况进行抽查。抽查的主要内容是：对标后预算是否按规定进行了细化和分解，是否依据标后预算确定的成本控制指标。分项工程的综合单价是否有偏差，有无重新申报的单价，工程结构设计是否发生重大改变；8.2、加强施工经营过程控制，根据经济活动分析资料和数据对标后预算执行效果进行分析，找出存在问题和产生偏差的原因，查找分析具体影响因素，结合实际制订加强管理的措施，并落实到具体部门和责任人每年度和工程竣工后应进行工程决算，进行年度和工程项目的成本核算分析，对整个工程项目标后预算执行情况进行考核和评价。8.3、在标后预算执行情况抽查过程中,项目经理部应予积极配合,据实提供相关数据和资料。资料数据要求完整、真实。9、工程年度决算和竣工决算9.1、项目经理部每年度要进行工程决算，积累和分析工程决算资料，做好经济活动分析和标后预算抽查的基础资料；并将有关信息反馈至各工程处。9.2、在项目竣工后要进行工程竣工决算，积累、分析决算资料，同时将相关资料报工程处，抄报局成本合同处。10、定额的补充与完善10.1、局颁标后预算定额和编制办法，在局推行项目施工和规范企业基础工作中起到了巨大的作用，各单位在试行过程中，结合项目生产经营实际应不断收集工程项目的实际消耗和有关资料，定期或不定期的向局呈报，以便及时补充和完善。10.2、各单位要对不同地区不同项目的分项工程的合同综合单价、标后预算综合单价、实际发生的综合单价以及工程决算综合单价进行统计汇总，并结合本项目的施工组织设计和该地区的材料单价、人工单价、机械费用。周转材料费用情况进行分析，建立“工程造价基础资料数据库”，同时对不同项目的管理费用进行归类分析，逐步积累预算经验，指导新接项目的标后预算工作。11、人员素质11.1、各工程处必须配备具有3年以上预算经验，经造价知识培训的人员从事标后预算工作。预算工程师不仅能够依靠定额编制预算，而且必须具有结合具体工程的施工组织、施工方案，分析预算合理性、符合性的能力；11.2、各工程处要重视定额的基础管理工作，配备专职人员从事定额管理和定额基础资料的收集、分析、建档保存工作；定期向局成本合同处反馈定额资料和信息。11.3、项目经理部必须设专职预算工程师，定期抽查分析标后预算的执行情况，收集积累工、料、机及现场经费的有关资料，及时反馈标后预算执行的信息和工程的基础造价资料和数据。12、文件和记录12.1、相关文件：a、二公成发[1999]099号《公路工程施工经营成本、费用控制程序》；b、二公成发[1999]137号《项目经理部工程成本管理工作要点》；c、二公成发[1999]053号《标后预算评审办法》；d、二公成发[2000]号《标后预算各项项目分解指导书》。12.2、记录：a、合同、投标预算交底记录；（应将所有资料交给）；b、标后预算评审记录；c、标后预算符合性抽查记录。标后预算管理办法的补充规定第一条：为了使标后预算管理办法和各项制度逐步完善，特制定本补充办法。第二条：鉴于合同中工程量清单中的工程数量是预计的，据此所计算的合同总价也是预计的，但综合单价却是相对稳定的特点，今后标后预算的重点和关键是合理的确定标后预算清单中每一工程细目综合单价和每一工程细目的切块百分率。要求预算工程师必须深入现场，详细调查材料单价，在实施性施工组织设计基础上，参考同地区、同类项目的造价资料，合理、准确的核定标后预算清单中工程细目的综合单价和切块百分率。第三条：以前的标后预算仅考虑有效合同价，没有考虑暂定金。根据我局难点项目的经营经验，项目通过变更索赔增加的费用基本上等于合同中所列的暂定金。所以，自发文之日起，在下达标后预算的同时，将暂定列为金变更索赔和经营管理的目标。项目经理部要树立拿回暂定金，才算拿回全部的合同价的思想，要象研究投标市场一样，研究促使监理工程师、业主指令全部或者部分动用暂定金的措施和方法，以确保通过竞争投标得来的合同总价全部转变成计量产值。第四条：监理工程师指令动用的暂定金，按以下原则切块：如果在施工过程中，暂定金以清单中某一工程细目支付，则该细目的切块率即为变更索赔的切块率；如果在施工过程中，暂定金以新增工程细目支付，则由标后预算编制部门派员重新核定该细目的标后预算综合单价和情况率；如果在施工过程中，暂定金是以因业主违约的经济补偿方式支付，如果该项索赔发生成本，则先冲抵成本，然后按局有关规定的比例奖励项目经理部。第五条：对于合同工程量清单已经列出的专项暂定金，在做标后预算时，只核定标后预算综合单价和切块百分率，标后预算有效合同价中的切块费用应扣除这部分费用。其计划切块费用和切块百分率应单列，和暂定金一起作为经营目标下达项目执行。第六条：对因各种原因投标报价亏损项目要及时编制下达标后预算和成本控制目标。根据项目不能亏损的基本原则，对经标后预算确认投标亏损的项目，将标后预算预测亏损的额度作为扭亏指标下达项目经理部。对项目经理部来讲，扭亏金额即等于项目盈利。这样既维护了企业利益、全面履行了与业主的合同，又保护了项目经理部的积极性，肯定了他们的经营成果。第七条：为了确保各项目虽合同价有肥瘦之分，但经过标后预算后应处于统一起跑线上，要求各单位结合自身实际制定或者修订完善标后预算编制、管理办法，规定统一的标后预算编制标准和方法，本单位规定采用经验法，则全部项目均采用经验法；规定采要定额法，则全部项目均采用定额法；禁止以中标项目合同价的肥瘦凭长官意志确定编制标后预算或预测成本控制目标的方法。禁止遇到所谓肥标就用定额法，遇到所谓瘦标就用经验法，以确保同一单位内的标后预算方法和标准的统一和标后预算的公开、公正、公平、合理。第八条；根据对近年来承建项目有关造价数据的分析，有效合同价越低，合同所列的暂定金越大，可供索赔的空间越大。所以，在编制瘦标项目标后预算或测定项目成本目标时，要求各单位认真研究合同条款，确定合理的变更索赔指标，研究激励项目经理部经营管理瘦标项目的积极性的方法和措施，禁止死盯着有效合同价，为了切块而切块的现象发生。第九条：预算工程师、项目计量人员经过造价工程师培训才能上岗，4、标后预算工作中的另一个问题是：在推行标后预算之前，中标的合同价就是项目经理部上缴各种费用后经营项目、管理项目的总费用，所以可以说推行标后预算直接抑制的是项目经理部支配各项费用的权利。所以项目经理部能否接受标后预算成为顺利推行标后预算的关键。由于这一原因，各处的标后预算无论是按定额来做还是按经验来核定，最后都要经过处领导班子讨论、处长拍板定案后才下发项目执行。尽管如此，依然存在有的项目经理部成员追究标后预算的具体编制人员是谁。这种现象致使许多标后预算人员存在畏难和不安情绪。有的预算人员忧心忡忡地说：“你现在给他切块，哪一天他上去了，下岗的就是你！”有的项目将主管标后预算的人叫“某一刀”，当然这其中有褒，也有贬。褒者，认为你有水平，切的让人心痛又提不出正当理由；贬者，则五味俱全，叫人难解其中滋味。针对这种现象，建议对那些公正、心底无私又被证明所做的标后预算切合实际的预算人员给以奖励，以激励他们敬业爱岗、勤勉工作的积极性。第十条：报备标后预算时，应同时附该项目的合同工程量清单，以便局审核对比。、尽可能合理的核准工程量清单中工程细目的综合单标后预算管理办法补充规定二公成发[2001]541号第一条：为了逐步完善标后预算管理办法，进一步加强标后预算工作，提高全局成本合同管理水平，特制定本补充规定。第二条：有关术语的定义及其计算方法：为了达到对现行标后预算中的有关名词术语的含义理解的唯一性，现对有关名词术语界定如下：1.1、有效合同价=合同总价-暂定金额-专项暂定金额；1.2、项目预算总成本：指合同工程量清单每一支付细目预计的工程数量乘该细目经标后预算核定的综合单价所得出的合价或金额之和，再加经标后预算核定的100章费用和合同协议中应划归项目经理部的费用。1.3、项目预测总切块费用=有效合同价-项目预算总成本。1.4、平均切块率=项目预测总切块费用/有效合同价1.5、支付细目切块率=（某支付细目“合同工程量清单”合价或金额-该细目“标后预算清单”合价或金额）/该细目“合同工程量清单”合价或金额；1.6、年度实际应上缴的切块费用=本年度实际完成的、经监理工程师签认业主批准计量的每一支付细目的工程量×主合同清单综合单价×该支付细目切块率（包括新增工程项目）1.7、年度实际预算成本=本年度工程计量收入（包括计日工）-年度实际应上缴的切块费用；1.8、实际上缴的总的切块费用=各年度实际上缴的切块费用之和；1.9、实际预算总成本=各年度实际预算成本之和；1.10、索赔利润=±（索赔事件获得的经济补偿总金额-索赔事件支出的成本）；1.11、超额利润=项目累计实际上缴的总的切块费用（含成本降低、工程变更、管理水平提高、技术进步等原因产生的利润）-项目预测总切块费用±单纯工程数量增减产生的利润+索赔利润。1.12、项目经理部暂列成本：指必须经过上级（局或处）有关部门根据有关制度、办法、规定考核、确认是否完成本办法第十条规定的工作内容，方可作为经理部预算成本的项目费用。第三条：标后预算以合同工程量清单数量、有效合同价为基础进行测算。项目预测总切块费用和项目预算总成本均没有考虑实际完成工程量的增减、工程变更索赔、成本降低、管理水平提高、技术进步等情况，所以这两项指标仅作为考核项目经理部经营情况的控制指标，不等于项目实际应上缴的切块费用和项目实际的预算成本。年度实际应上缴的切块费用和年度实际预算成本，以监理工程师实际批复的计量工程量和标后预算随附的清单单价对比分析表中所列的各支付细目切块率为依据按第二条1.6、1.7定义的方法计算。第四条：根据单价合同的特点，标后预算一经下达，标后预算工程量清单综合单价原则上不予调整。除非业主依据合同条款调整了合同工程量清单单价。标后预算工程量清单综合单价包含了项目工程承包合同中所有明示的和隐含的一切风险和合同规定的所有工作内容、责任及义务，所以，要求标后预算编制、下达部门，必须结合项目实际，综合考虑相关因素，在与项目经理部充分协商的基础上，尽可能合理的核准工程量清单中工程支付细目的综合单价，确定每一工程支付细目的切块率。第五条：由于公路工程造价具有单件性、多次性、组合性的特点，加之合同中包含“一个成熟的承包商难以预见的风险”，所以，在开工之初核定的标后预算很难全面预测项目施工过程所有的风险，针对这一特点，局要求对标后预算实行动态管理。各单位应结合每年的年度工程决算，对标后预算的符合性、合理性进行检查。各项目经理部要主动将标后预算执行中存在的问题和合同执行过程中遇到的风险如异常恶劣的天气、业主违约、合同缺陷、材料涨价等引起的成本增加事件以及合同变更、新增项目等情况及时函告标后预算下达部门，标后预算下达部门应根据项目工程变更、索赔事件的成功与否以及项目实际情况确定是否调整标后预算相关支付细目的综合单价；对于合同外新增的工程项目，标后预算下达部门，要及时核定该项目的标后预算综合单价。对重新核定、调整的个别标后预算综合单价以标后预算修正函的形式下达项目执行。标后预算修正函仅对调整或重新核定的单价进行修订，属于标后预算文件的组成部分，与标后预算具有同等效力。第六条：公路工程造价的多次性在我局成本管理过程中的具体体现为：竣工阶段开标阶段施工准备编标阶段施工过程竣工阶段开标阶段施工准备编标阶段施工过程竣工预算现场报价标后预算年度工程决算投标预算竣工预算现场报价标后预算年度工程决算投标预算我局只有收集齐各个阶段的造价文件、数据和资料并对其进行归纳、分析，才能真正建立起我局的施工成本价格体系和企业定额，所以，各单位必须设专人专岗，收集、积累企业经营各个阶段的工程造价资料，以数理统计分析、经验估计法、实测法等科学方法，摸清本单位的成本价以及价格底线；第七条：根据1999年国内招标文件范本合同通用条件和FIDIC合同条件有关规定，暂定金额可以“由监理工程师报业主批准后指令全部、或部分地使用，或者根本不予动用。”暂定金额被用来支付施工中可能增加的项目、变更项目、可能增加的专项工程以及计日工、不可预见费等。暂定金额一般占清单价的10%左右，专项暂定金额在2%左右。由此可见，暂定金额和专项暂定金额是合同总价的构成部分，各项目经理部要树立拿回暂定金额才算拿回全部合同价的思想，通过认真研究合同条件、详细记录各类原始资料、及时发现并向监理工程师呈报变更索赔线索、正确处理好与监理工程师和业主的关系等经营活动，争取监理工程师批准指令部分或全部使用暂定金额。合同列出的暂定金额即为项目经理部变更索赔努力的目标。该目标与有效合同价部分的标后预算一起下达项目执行。第八条：在施工过程中，监理工程师批准的工程变更项目，按以下原则确定项目的预算成本和应上缴的切块费用：工程变更项目以合同工程量清单中某一工程细目支付，则该细目的切块率即为变更项目的切块率；工程变更项目以新增工程细目支付，则由标后预算编制部门重新核定该细目的标后预算综合单价和切块率；在施工过程中，业主违约、业主风险等引起的索赔事件，如索赔成功，则先冲抵成本，然后按局有关制度规定的比例奖励项目经理部；监理批准的计日工，可以据实核销；第九条：对于合同工程量清单已经列出的专项暂定金额，，由于工作内容尚不清楚，故编制标后预算时，可视情况暂不核定该项目的综合单价和切块率。在施工过程中，如果监理工程师指令动用该专项暂定金额，则标后预算下达部门应及时派员根据具体的工作内容，核定该专项工程综合单价和切块率，以标后预算修正函的形式下达项目执行。第十条：标后预算编制完成后，预算人员应编制“标后预算工程量清单”单价与“合同工程量清单”单价对比分析表（表样附后），该分析表作为标后预算的附件一同下达项目经理部，表中所列的支付细目切块率即为计算年度实际应上缴的切块费用和年度实际预算成本的依据。第十一条：为了充分调动项目经理部经营管理项目的积极性，根据局有关制度规定，将下列项目费用作为标后预算暂列成本：1、项目经理层年终总收入：根据二公劳发[1999]309号文规定，将项目经理层的年终总收入额度（第七条）暂列入标后预算成本。经按规定程序考核各项指标达到要求，则总收入额度划归经理部管理层工资作为预算成本，用于对项目经理的奖励；否则按二公劳发[1999]309号文规定办理。2、合同约定的有关费用。第十二条：对经标后预算核定低于成本价的项目，各单位必须及时下达标后预算，以明确项目经理部与企业的风险责任。根据项目不能亏损的基本原则，项目经理部的经营目标为盈亏持平，即将标后预算预测亏损的额度作为扭亏指标下达项目经理部。对项目经理部来讲，扭亏金额即等于项目的盈利。这样，既调动了项目经理部通过管理为企业创收、转移、规避风险的积极性，又充分体现了标后预算公平、公正、合理的基本原则。第十三条：各项目合同价有肥瘦之分，但经过标后预算后应处于同一起跑线上。所以要求各单位结合自身实际制定或者修订完善标后预算编制、管理办法，规定统一的标后预算编制标准和方法，禁止以中标项目合同价的肥瘦确定编制标后预算或预测成本控制目标的方法，以确保同一单位内的标后预算方法和标准的统一，确保标后预算的公开、公正、公平、合理。第十四条：项目竣工后，由成本合同部门、生产管理部门、财务管理部门、稽查审计部门组成联合小组，对项目进行内部工程竣工决算。通过内部工程竣工决算，对实际完成的工程量、已经批复的计量产值进行盘点，对实际成本进行归集，根据下达的标后预算和施工过程的标后预算补充修正函等文件计算项目实际预算总成本和实际应