P2 物料管理概述

物料计划与管理杨志平

01物料管理的重要性

02物料需求计划目录物料管理不良对生产的影响待料停工是交期延误的第一肇因，尤其是装配业的噩梦现场生产力低落，巧妇难为无米之炊呆料为经营周转率的杀手，很多装配业库存多,但是真正需用料却经常不足进料质量不良关联制程质量损失进料价格深深影响制造成本，直接用料成本当然受到影响企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动企业物料管理的精髓不断料:不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料:不让物料成为呆料。不囤料:进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理出、入库作业（控制）物料管理ABC法A类价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。物料管理ABC法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。102030405060708090100908070605040302010100A(80%)B(15%)C(5%)库存项数百分比0经由严谨管理A类和B类料件，我们能控制绝大部份的库存成本80-20法则：20%的零件占了80%的库存金额金额或数量A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比5%15%80%B80%15%5%ACA、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C分类步骤依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计30,800.00A、B、C分类步骤按每种物品的全年总价值的大小进行排列；计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；依各种物品所占的百分比分出类别。级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8物料存量计划主要模式批量订货发双箱法三架法安全存量法----批量订货方式MRP(MaterialsRequirementPlanning)丰田看板方式批量订货方式批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。批量订货的特征即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量双箱法将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点整体法对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取此管理法。三架法将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用；中层放订货点库存量减安全存量的余数；上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数定期订货方式订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。定期订货的适用对象批量订货与定期订货方法比较方法比较项目批量订货方式定期订货方式管理要点1、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价便宜（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；2、库存量减少；3、可同时订购许多物品。缺点1、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；2、事务量不固定；3、必须努力管理。运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。最主要的两种存量管理模式安全存量法最适