八、让出色的员工得到提拔

经理管理张霸hangbahan@126com八、让出色的员工得到提拔经理在用人时，就要使工作出色的人能够适时得到提拔，满足人才的心理需要，并且让他感觉到上司对他的信任，促其不断攀升台阶。必须十分注意保证台阶的时效性。有研究指出，每个人在某个岗位上，都有一个是最佳状态时期，有的学者研究并提出了人的能力饱和曲线问题。身为经理，要经常加强“台阶考察”，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的“用武之地”。对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”，如果在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然会埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，“转眼间，不该升官的却升了官，我这本该升官的，却只能梦里跳‘加官”’，那就更糟了。只要在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批企业需要的优秀人才。日本企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事：日本某设备工业企业材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，经理交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原企业的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评，富山芳雄也认为他是很有前途的。但是，10年之后，当富山芳雄再次到这家企业时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任经理，谁知只是个小经理，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头经理，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。对这一情况，富山芳雄感到很惊异，他经过调查了解，才明白事情的真相。原来10年之间，他的上司换了3任，最初的经理，因为P君的精明强干，且是个靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任经理在走马上任时，人事部门曾经提出调动提升P君的建议，然而，新任经理不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来很大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题：“——是不是人事部门要替我的工作负责?”这样，哪任经理都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，他最初似乎没有什么想不通的，干得不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令、独断专行、盛气凌人、不可一世。结果使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，却不适合担任更高一级的职务。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属积极给以信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。九、能力比学历更重要当今社会，人们对高学历越来越看重，本科生比比皆是，研究生越来越多，很多企业在招聘时都以学历挑选人员。然而，高学历并不代表高能力，知识分子未必是“能力分子”，选拔人才、提拔人才时更要注重其实践能力。索尼企业能取得今天这样的成就，当然要首推其创始人盛田昭夫的功劳。世界上很多机构都在调查和研究索尼的成功秘诀，盛田昭夫也曾经写过一本总结自己管理经验的书：《让学历见鬼去吧》。他在这本书中这样说道：“我想把索尼企业所有的人事档案全部烧毁，以便在企业里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实践了，此举促使一大批人才脱颖而出。西武企业集团是日本的一个经营饭店、铁道、百货等服务行业的庞大的企业组织。西武集团经理堤义明被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。西武集团成功的原因与堤义明独特的用人之道密不可分。西武集团聘用新职员有一个显著特点，就是大学毕业者和高中程度的人都有同等机会成为西武的职员。堤义明从来就反对迷信一纸文凭的“学历信仰症”，他手下很多高层经理都没有学历，却有学识、诚意和人格。但是他并不反对聘用有学历、学识和教养的专家。有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明作了一个大胆的假设：如果把松下幸之助和本田宗一郎这样的人，送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的松下电器和本田汽车了。一般的大企业，都千方百计地吸引具有高学历的年轻人到其企业就职，但是堤义明从来不追随别人的做法，不存心去抢大学毕业生。他说：“一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，将来有一个成才，就已经心满意足了。我倒不同意这种观点，我宁可仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生就有两个以上的人成才；那么，每接收20个学历较低的人进企业工作，就希望有一个人会出人头地。”堤义明在解释不用一流大学毕业生的理由时说：“我的西武集团，不是一流大学毕业生的安乐窝，但却保证是一流人才的工作场所。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能因为自己是一流大学出身的聪明人，觉得自己该坐经理的位子，反而不会珍惜他的职位。可是，一个没有大学学历或是来自三流大学的年轻人，你觉得他有潜力又力求上进，让他升任经理，他肯定喜出望外，而且会加倍地努力，做好他的分内工作。理由很简单，这类人懂得珍惜自己所得到的任何机会。”这种排除学历条件，挑选、培养有潜力人才的方法，在日本是少有的，而堤义明却坚持这么做。西武集团出现了一种很独特的现象，就是没有人拿读过什么大学来炫耀自己，甚至也没有人提自己过去的学历。堤义明认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人具有的实质性的才干。在西武，所有考试合格进企业的职员，头三年都只派到最普通的岗位上去当小杂工。三年的打杂，是一