薪酬设计及管理

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第六章薪酬设计与管理薪酬的相关概念薪酬设计与管理的作用和意义薪酬设计与管理的问题和趋向薪酬设计与管理的主要内容和流程影响薪酬设计与管理质量效果的关键因素薪酬设计与管理的相关原理和理论薪酬设计与管理的相关方法薪酬设计与管理的案例讨论26.1

薪酬设计与管理薪酬的相关概念薪酬的相关概念薪酬体系的相关概念薪酬管理的相关概念报酬的相关概念36.1.1-1薪酬的相关概念②薪酬的含义薪酬：

是指员工因被雇用而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，可分成两大类：一部分是直接货币报酬的形式，即直接薪酬；一部分体现为间接货币报酬的形式，即间接薪酬。直接薪酬：

是以法定的货币形式直接支付给劳动者本人的报酬，包括基本薪酬和可变薪酬。间接薪酬：

是指不直接支付给劳动者本人并且具有一定公益性的报酬，包含了员工福利与服务。间接薪酬不以员工向企业供给的工作时间为单位来计算，一般包括带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。46.1.1-2薪酬的相关概念②基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬的变动取决于以下三个方面的因素：一是总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或者奖金。可变薪酬可划分为短期和长期两种。短期可变薪酬一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的。而长期可变薪酬的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年的绩效目标。5薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系6.1.2薪酬体系的相关概念②66.1.3薪酬管理的相关概念②薪酬管理

是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还需要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对吸收系统的有效性作出评价，而后不断给予完善。76.1.4报酬的相关概念报酬的含义及内容报酬（rewards）③

是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在（intrinsic）报酬和外在(extrinsic)报酬两大部分。外在报酬②：指员工因受到雇佣而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股表期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。其优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。内在报酬②：指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。内在报酬的特点是难以进行清晰的界定，不宜进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度较大。86.2

薪酬设计与管理的作用、意义和问题薪酬设计与管理的作用薪酬设计与管理的意义薪酬可能产生的问题及其原因96.2.1薪酬设计与管理的作用⑦补偿功能薪酬的获得既能够保障员工的基本生活，还可以使员工增加教育投资，从而提高员工素质。激励功能组织可以用高水平的薪酬吸引和挽留人才，同时激发员工的积极性。配置功能组织可以通过薪酬的变动，调节组织内部各环节的人力资源流动，实现内部的各种资源的有效配置。增值功能工资是购买劳动力所支付的成本，工资的付出可以为组织获取高于工资额的回报。10

薪酬设计与管理对组织的意义薪酬设计与管理是企业在整个人力资源管理过程中最为重要的一个环节；薪酬设计与管理是组织实现自己的竞争优势和战略目标的关键手段；有效的薪酬设计与管理有利于吸引和保留优秀员工；有效的薪酬设计与管理有助于改善企业的绩效；有效的薪酬设计与管理有助于塑造良好的企业文化。6.2.2薪酬设计与管理的意义⑤11

薪酬设计与管理对人力资源管理者的意义有效的薪酬设计与管理有利于管理者贯彻组织的战略决策；有效的薪酬设计与管理有利于管理者对成本的控制；有效的薪酬设计与管理有利于管理者对员工的管理。6.2.2薪酬设计与管理的意义①12

薪酬设计与管理对一般员工的意义有效的薪酬设计与管理有助于提高员工的经济保障，从而激发员工的工作积极性；有效的薪酬设计与管理能够减少员工满意度低和流动率高的现象；薪酬设计与管理影响员工对于自身在社会或组织内部的价值的认同度。6.2.2薪酬设计与管理的意义①6.2.3薪酬可能产生的问题及其原因146.3

薪酬设计与管理的主要内容薪酬体系的构成薪酬体系的类型薪酬体系设计的流程薪酬结构企业薪酬调查156.3.1薪酬体系的构成⑤③⑦⑥

薪酬体系由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三类构成基本薪酬：是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。激励薪酬：是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的达成具有重要作用间接薪酬：是给员工提供的各种福利，与员工的工作和绩效联系不紧密。6.3.1—1薪酬体系构成的具体内容6.3.1—2薪酬体系构成的具体内容18基于职位的薪酬体系⑤是指员工的薪酬工资是按照员工在组织内所占据的特定职位发放的。员工的薪酬的高低取决这些职位的价值，而这些职位的价值又是根据一整套评价指标体系得出的。基于技能的薪酬体系⑤

通常是指两种以上以员工个人为基础的薪酬方案。其一是知识薪酬，即以员工个人所拥有的专业知识作为组织支付薪酬依据的薪酬方案；其二是技能薪酬，即以员工个人所拥有的专业技能作为组织支付薪酬依据的薪酬方案。

基于能力的薪酬体系

③是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本新酬的一种新酬体系。采用能力新酬体系，企业通常要建立一套能力评估体系即能力素质模型对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据测评结果确定相应的薪酬等级，当员工的能力水平发生发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。6.3.2薪酬制度体系的类型6.3.2-1薪酬制度体系的类型⑥206.3.2-2薪酬制度体系的类型⑥216.3.2-3薪酬制度体系的类型②

③6.3.3--1薪酬体系设计的基本流程薪酬调查的方法：开会讨论法亲自造访法问卷调查法电话言谈法确定企业薪酬设计的主要目标工作分析和工作评价选择薪酬体系的结构导向要素评价和等级确定市场薪酬调查需求层次理论双因素理论需求类别理论ERG理论强化理论期望理论手段—期望理论公平理论分配理论成本理论企业根据发展的整体战略目标和所处环境选择一个目标，作为设计薪酬体系的基础完成任务方面的信息和这些任务所需要的人的特点等；评价工作的任务和责任、完成工作技能及工作对组织整体目标实现的相对贡献大小根据工作评价的结果，并结合薪酬的目标，选择有利于完成目标的薪酬结构导向职位评价、技能评价、绩效评价、市场调查对外部市场尤其是竞争者的薪酬水平进行调查阶段内容理论方法责、权、利对等理论分工明晰理论能岗匹配原理工作分析方法包括：观察法、访谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法、职位分析问卷法、管理岗位描述问卷方法等工作分析方法包括：排序法、套级法、点数法、因素比较法等确定薪酬水平和不同等级的薪酬差别对外部市场尤其是竞争者的薪酬水平进行调查6.3.3--2

薪酬体系设计的基本流程图职位评价任务分析和人员特性，包括职位、技能、形成的绩效、市场竞争等薪酬方案的确定职位导向确定薪酬体系设计的目标市场导向技能导向绩效导向工作分析和工作评价选择薪酬体系的结构导向薪酬方案诊断薪酬方案实施技能评价绩效评价市场调查薪酬水平和等级差别确定要素评价和等级确定市场薪酬调查薪酬方案调整完善246.3.4—1薪酬结构①薪酬结构（compensationstructrue）是一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。这种比例关系包含两个方面的含义：一是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。在薪酬管理中，薪酬等级结构既反映了员工在组织构架中的位置，也反映了组织对员工贡献程度的认可或预期；薪酬结构的确定最能体现企业目标，与员工工作联系也最紧密，对员工的公平感和激励性具有重要的作用。256.3.4—2薪酬结构①

薪酬结构的类型有职位导向、技能（能力）导向、绩效导向和市场导向四种。职位导向的薪酬结构：此结构首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种薪酬制度。技能（能力）导向的薪酬结构：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能或与形成绩效有关的能力、所掌握知识的深度与广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。绩效导向的薪酬结构：是指组织根据员工的产出绩效支付基本薪酬的一种薪酬制度。市场导向的薪酬结构：是指根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构的一种薪酬制度。6.3.4—3薪酬结构类型列表6.3.5—1企业薪酬调查

薪酬调查工作的目标、对象和途径6.3.5—2企业薪酬调查薪资调查的内容其他福利保险职位薪资资料薪资政策基本资料待业类别，过去一年的销售额，员工人数，工作时间，上班情形，弹性上下班；绩效调薪，生活费调整，下一年度调薪预算，三节奖金，分红入股，初次就业的获薪标准，加班核计办法，生产/销售奖金，职务名称，职务简介，现有人数，最低薪资，最高薪资，平均薪资，职务加给，所在薪等之最低薪资，所在薪等之最高薪资，在职者之专业年资；年休假，病假，其他，储蓄计划，团体保险计划，退休，交通补助或津贴，教育补助；招聘较难的职务，流动率较高的职务，市场薪资水平高于内部水平的职务，内部水平高于市场薪资水平的职务。296.4

影响薪酬设计与管理效果的关键因素影响薪酬设计与管理效果构成要素影响薪酬设计与管理效果直接因素影响薪酬设计与管理效果间接因素影响员工个人薪酬的关键因素图306.4.1构成要素薪酬设计目标的明确程度薪酬设计中岗位分析与设计的一致性程度、市场调查和预算中对薪酬结构的外部竞争性、公平性考虑程度、整体薪酬结构的激励性和补偿性考虑程度；薪酬设计方法、相关评价标准的科学性和适用性、相关方法的了解程度等薪酬设计人员的数量和能力素质状况和相关信息的掌握程度薪酬设计对象：员工所处的职位、绩效表现、资历、需求偏好等316.4.2直接影响因素企业的业务性质和内容；企业的战略绩效和经营绩效状况；企业的治理结构；企业享受的税收政策和环保政策；企业绩效考核结果的质量和绩效管理的质量；企业负担能力状况；企业不同部门人员薪酬水平和结构；企业组织结构状况和财务状况；企业内相关制度规范的科学性、公平性、合理性；工作环境的危险性和舒适性；企业的管理哲学与企业文化326.4.3间接影响因素产业的属性；行业的竞争环境；经济发展状况与劳动生产率；宏观经济政策的变化；地区和行业间薪酬水平的变化；劳动力市场的供求状况；劳动力的潜在替代物；政府法律的规定；生活费用与物价水平；社会风俗习惯。6.4.4影响员工个人薪酬的关键因素图个人的薪酬企业企业规模管理哲学支付能力工作工作责任工作职务工作绩效员工人力资本工作表现工作技能学历、知识专业经验潜力、职称人力资源市场劳动力供求状况最低生活费用政府法律规定同行业工资水平整体经济增长力产品市场产品领先性产品成本和价格同行业竞争力资本市场企业流动资金股票市场价值企业筹资能力346.5薪酬设计与管理的相关原理和理论薪酬的形成及其作用机理薪酬管理的原理激励理论公平理论

6.5.1薪酬的形成及其作用机理

薪酬体系薪酬设计薪酬管理员工维组织维薪酬报酬回报利益成本绩效动力员工投入能力公司绩效部门绩效岗位绩效收入薪酬体系运行系统政策制度结构运行系统影响因素设计反馈偏差诊断效果评价偏差纠正组织保障与机制保障提供设计理论基础提供管理实践经验1.设计的目的与目标2.设计的对象及其运行和运行的影响因素3.设计的效果及影响因素预测6.5.2薪酬管理的原理绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与工作设计人力资源战略相关人力物力财力投入投入系统人力资源管理自循环系统企业战略6.5.3薪酬管理在人力资源管理中的系统模型薪酬管理的结果公平性激励性薪酬管理的政策与原则内部一致性外部竞争性激励性补偿性薪酬设计内容岗位分析、岗位评价内部岗位等级结构市场界定、市场调查政策线、薪酬结构、预算年资基础、绩效基础激励导向、激励计划年资基础、绩效基础间接报酬基础员工满意度员工工作投入动力能力质量员工绩效组织绩效薪酬的来源：企业收益的再分配++薪酬成本-组织收益386.5.4

员工的激励理论1—需要理论1、2①需要理论：包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的需求双因素理论。社安生需求层次理论与双因素理论尊重需要交需要全需要理需要自我实现需要激励因素保健因素39ERG理论ERG理论是阿尔德弗在1969年提出的。他认为人们存在三种核心的需要，即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要。6.5.4员工的激励理论1—需要理论3⑧40强化理论：也称为刺激理论或诱导条件理论，其理论基础是学习原理——后果定律。该理论的含义是得到奖励的行为倾向于重复出现，没有得到奖励的行为侧倾向于不再重复。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观关系。与奖励绩效形成相关行为的可能性与奖励相关的绩效与组织期望绩效相关的奖励报酬奖励政策的特定性组织绩效选择与奖励无关的绩效行为的可能性＋＋＋－＋＋＋＋6.5.4员工的激励理论2——强化理论①416.5.4员工的激励理论3—期望理论①期望理论强调工作绩效与奖励之间的主观关系，认为员工的决策是决定于三个方面：价值、绩效获奖评估和期望。

价值是指员工对奖励价值的评价；绩效获奖评估指的是高工作绩效得到的奖励的可能性；期望指的是员工对自己尽到努力就能够获得来年搞好工作绩效的信心。相信自己的努力能够带来出色的工作绩效并预计其成就可以获得重大奖励的员工会提高自己的工作积极性，并在获得于他们的期望相吻合的奖励后绩效保持这种积极性。42期望理论：强调工作绩效与奖励之间的主观关系，认为员工的决策是决定于三个方面：价值、绩效获奖评估和期望。价值是指员工对奖励价值的评价；绩效获奖评估指的是高工作绩效得到的奖励的可能性；期望指的是员工对自己尽到努力就能够获得来年搞好工作绩效的信心(对能力的自信)。相信自己的努力能够带来出色的工作绩效并预计其成就可以获得重大奖励的员工会提高自己的工作积极性，并在获得于他们的期望相吻合的奖励后绩效保持这种积极性。6.5.4员工的激励理论3—期望理论期望理论的作用机理员工的激励理论—期望理论Wi员工回报Ug员工绩效D员工努力V员工期望X员工能力P实现期望

可能性

IX能力投入IU绩效投入V0合理期望

C组织成本U0组织绩效E组织收益

Y是

N否+VWiIXXUgPIUNVOVO-V≦0-+Y++++++++++DUoEC++-++--DWiUg++第一环—核心环期望v是指员工对自己尽到努力就能够搞好工作绩效的信心。当员工期望变大，能够增加员工工作的努力程度D（积极性）,从而产生较高的个人工作绩效Ug，进而拿到较高的绩效奖励来增加回报Wi，而回报又会反过来强化D，形成良性循环。反之，当员工期望变小时，努力程度降低，使员工绩效下降，回报减少，反过来努力程度进一步降低，造成恶性循环。V++Wi

员工回报Ug

员工绩效

D员工努力V员工期望员工回报Wi可以通过影响员工能力X来影响员工绩效。因为随着员工回报的增加，员工对提高能力的投入Ix

也会相应增加，例如恢复能力、参加自我培训、上夜校等；同时对绩效的投入Iu也会增加，例如如工作态度、体力与精力等利用一些辅助工具等等。这样，在同样的员工期望下，也能增加个人绩效，提高回报水平，增加努力程度。WiIXXUgIU+++++++DV+第二环—能力环Wi员工回报Ug员工绩效

D员工努力V员工期望

X员工能力

IX

能力投入IU

绩效投入+VWiIXXUgPIUNVOVO-V≦0-+Y++++++++++D+第三环—合理期望环Wi员工回报Ug员工绩效

D员工努力V员工期望

X员工能力P实现期望可能性

IX

能力投入IU

绩效投入

V0

合理期望Y是N否当员工自身期望比合理期望大时，自身期望越高，实现期望的可能性P越小，风险越大，努力程度就越低，适合进行风险激励；当员工期望比合理期望小时，自身期望越高，努力程度就越高，适合进行目标激励，进而影响绩效与薪酬。当员工能力越大时，实现期望的可能性就越大，努力程度就越高。合理期望主要受员工能力和薪酬水平的影响，员工能力越大、企业薪酬水平越高，合理期望就会相应变大。员工绩效是组织绩效的组成部分，员工绩效越大，组织绩效越大，组织收益也会相应变大，进而通过组织分红、提高薪酬水平等方式来增加薪酬。但同时，薪酬水平的提高，必然导致组织成本上升，反过来降低组织的收益，这就需要组织进行有效合理的薪酬体系设计与管理。+VWiIXXUgPIUNVOVO-V≦0-+Y++++++++++DUoEC第四环—个人与组织环++-+Wi员工回报Ug员工绩效D员工努力

V员工期望X员工能力P实现期望可能性

IX

能力投入IU

绩效投入V0

合理期望Y是

C组织成本U0组织绩效E组织收益N否+当员工的实际期望V过高并大于合理期望V0时，员工世界实际期望实现的可能性P会降低。这时，员工可能会选择消极对待即减少投入的做法；也可能会重新权衡实际期望与历史、同事、市场和自我能力等相关因素的关系，从而调整自己的实际期望。第五环—期望调整环Wi员工回报Ug

员工绩效D员工努力V员工期望X员工能力P实现期望

可能性

IX

能力投入IU

绩效投入V0

合理期望

C组织成本U0组织绩效E组织收益

Y是

N否+VWiIXXUgPIUNVOV0-V≦0-+Y++++++++++DUoEC++-++-+496.5.4员工的激励理论3—期望理论①手段——期望理论强调薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系。换言之，员工的努力应该取得相应的工作绩效，同时这一高水平的工作绩效应该得到足够的补偿，只有在努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时，金钱才能成为一个有效的激励因素。506.5.4—1员工的个人激励和

员工组织激励比较①516.5.4—2激励的原则⑧

⑨组织目标与个人目标相结合物质激励与精神激励相结合外激励与内激励相结合正激励与负激励相结合坚持效用最大化原则具有规范性具有及时性按需激励民主公正不断创新526.5.4—3激励效果与激励时间的关系激励效果激励时间536.5.4—4激励效果与满意度的关系AB激励效果不满足感满足感546.5.4—5收益分配与激励时效期权股份工资、奖金、福利短期中期长期收益分配方式激励时效556.5.5—1员工的公平理论①公平理论：组织中的公平指的是员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。56公平标准的五种选择对象：☆组织内部的其他员工；☆组织外部员工获得的奖励与他们的贡献之比；☆自己在不同时期得到的奖励与贡献之比；☆自我价值的估价；☆组织所做出的许诺。报酬和贡献不平衡导致员工出现的三种可能结果：☆员工有可能要求提高自己的报酬水平；☆员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职；☆员工也可能改变自己的参照对象或者理性地认为这种不公平是不重要的。6.5.5—2员工的公平理论①三种公平的表现形式：☆外部公平☆内部公平☆员工个人公平

考虑因素

强调的内容

遵循的原则

外部公平

外部竞争力

本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。

公司有办法和有能力甄别出真正优秀的员工，同时员工方面的差异在创造企业杰出的业绩方面也有重要作用。

内部公平

内部一致性

一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。

依据工作本身而不是个人特征。是真正的对事不对人。

员工个人公平

员工贡献因素

同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。

依据员工的个人特征。

6.5.5—3员工的公平理论①586.6

薪酬设计与管理的相关方法职务/工作评价的相关方法工资曲线和薪酬等级工资政策线的相关方法薪酬结构策略59工作评价工作评价是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工