深化全员成本目标管理开源节流保效益

2011年第一季度HSE例会深化全员成本目标管理开源节流保效益经营部

2012年07月前言

成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它要求在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对施工过程中发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能的降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要是通过技术、经济、管理活动达到预定目标，实现盈利目的。

针对于新开项目的班子成员、各部室负责人，结合项目特点，编写了该课件，以供各位参考。

该课件主要讲述三个方面内容，包括全员成本目标管理、总包结算及签证管理、分包结算及签证管理。

由于时间仓促，水平有限，难免存在错误和不足之处，望批评指正。目录1、全员成本目标管理2、全员成本目标管理实施细则责任体系3、总包结算及签证管理4、分包结算及签证管理5、结束语一、全员成本目标管理（一）全员成本目标管理的含义全员成本目标管理即全员、全过程通过切实可行的管理措施，实现项目成本目标及按施工产值考核工程成本降低1%的目标。（二）全员成本目标管理的要素

1、全员参与。项目成本管理不是某个人、某个部室的工作，是项目班子成员、各部室长、管理人员及班组职工的工作，范围甚至可以扩展到分包商的成本管理。2、全过程控制。成本管理可谓是贯穿了项目的全过程，从投标报价、总包合同谈判及签订、项目策划、工程结算及现场签证、索赔、分包策划、分包签证及结算、机械租赁、材料采购、现场管理费支出、剩余材料处置等不同阶段。回目录一、全员成本目标管理3、目标明确、责任落实。明确在全面完成公司年效益计划指标的基础上，制定和落实降本增效措施，实现按施工产值考核工程成本降低1%的目标。做好降本减费增效措施计划的分解落实工作，项目部要落实到班子成员、各部室长及人员，责任明确且可追溯。（三）全员成本目标管理主要内容1、项目规划和方案优化

（1）、合理规划、统筹安排，做好项目策划。接到中标通知书后，项目经理应组织班子成员及各部室负责人合理规划，统筹安排人员、机具、大型吊车及分包计划，及时编制《项目策划书》，建议编制《项目成本策划书》。在分包策划时，可优先考虑切块分包，这就要求要引进综合实力较强的分包商，大型分包商的成本不一定高于小型分包商。（2）、不断优化施工方案，最大程度实现降本增效。优秀的施工方案是经过项目经理、施工经理、技术、质量、安全、班组多轮讨论和优回目录一、全员成本目标管理化后确定的。例如：

遵循一次组车到位片区化使用的原则，在大型吊车进入该片区之前各专业进行确认，在保证吊车能达到设备、钢构吊装载荷的情况下一次组杆到位，既减少了机械、人工的组车成本，又提高了大型机械的施工效率。大型设备的附塔管道、劳动保护、穿线管及保温等在不影响设备吊装的情况下均在地面安装完毕。钢结构安装采用螺母找正，既减少了垫铁的加工及购置费，又减少了人工调整垫铁的费用。以单根柱子为例，若使用垫铁，每根柱子平均按放置4组（每组4片）计，每组购置费约35元，则每根柱子垫铁费用总计约140元；若使用螺母，每根柱子平均按使用4个螺母计，每个螺母购置费约6元，则每根柱子螺母费用总计约24元。由此可见，每根柱子可节省费用116元。回目录一、全员成本目标管理设备安装用垫铁在满足规范要求的情况下，利用现场剩余边角料进行加工，减少钢板购置费用。工艺专业与仪表专业进行施工前的深度结合、沟通，查出有问题的仪表部件并及时解决，保证管线在预制时就及时把仪表孔施工完毕，为仪表的安装创造条件。2、合理规划、减少暂舍费用

（1）、根据施工周期及人员计划，合理规划暂舍数量。目前暂舍多采取租赁、新建、扩建三种方式，项目应根据工程特点、周边环境等因素，采用“性价比”最高的方案。（2）、减少暂舍费用的几点小建议。项目部小院可采取以铺碎石代替砼的方式，同样可以起到美观、整洁的作用；积极与业主沟通，冬季取暖可采用厂内蒸汽，水、蒸汽管线、电缆可向甲方借用，节约购置费用。

回目录一、全员成本目标管理（3）、充分利用已完工项目剩余物资，合理调配周边项目资源。3、材料采购管理

（1）、所有自购材料预算必须由工程部技术人员提出，经营部审核以下几个方面：该材料是否在自采范围内、损耗系数是否高于定额或业主给定系数、辅材预算量是否超过《安装工程消耗量指标》。（2）、供应部采购前必须做到“价比三家”，项目经理、控制经理、经营部长均可在网上询价，力争做到采购价格最大透明度。条件允许的情况下，项目部可以通过招标方式确定供应商。（3）、关注大宗材料价格趋势，提前采购或锁定价格，减少材料采购成本风险。（4）、自购施工主材采购价原则上必须低于总包结算价2%。

（5）、收集分包单位材料领用人员签字印模。回目录一、全员成本目标管理

4、规范车辆管理，提高利用率，合理降低机械成本

（1）、项目部自行租赁的80吨以内吊车严格按照公司要求办理车辆入网手续，坚持租赁单价不能超公司指导价的原则。

（2）、对于包月车辆，结合项目工作时间，合同约定每月累计使用时间不能低于XXX小时，超出部分计取加班费用。（3）、严格控制吊车台班的确认。派车小票做到一天一返，使用时间必须大写，且四方签字齐全。调度室及时输入Poweron，无论是班组还是分包单位，谁用车谁签字，包括包月车辆和大型吊车。（4）、严格控制分包使用塔吊时间的确认。由于塔吊基本采用包月形式，且不限使用时间，故塔吊司机对于使用时间的确认很不认真，这就给分包单位在使用塔吊时间的确认上造成了漏洞，导致塔吊费用的流失。合同中可约定塔吊每月确认使用时间不得少于270小时，且超出部分不计费，以便确保塔吊使用时间确认的真实性。回目录一、全员成本目标管理（5）、严格按照项目管理标准要求及公司审批数量配备办公车辆，严禁超标车辆、实际用车与合同车不符等现象的存在。5、全面实行班组承包，降低工程成本提高职工收入

班组承包的前提条件是在不增加成本的情况下提高职工收入。通常班组承包价格采取《安装工程消耗量指标》与实际成本测算法相结合的模式。核定承包费用时应综合考虑材料、天气、工期等原因，承包单价应适当高于实际成本测算单价。

班组承包月度核算时应注意，当某月完成量较大，扣除实际成本后仍有较多结余，应适当提高职工奖金系数，而不是将本月结余按实发放。班组承包不同于分包管理，对于班组，应在竣工后，根据实际考核情况全额发放至班组职工。避免过程中“饥一顿、饱一顿”的现象，进而导致职工情绪的不稳定。

回目录一、全员成本目标管理6、认真做好总包结算，积极开展索赔工作

对于总包结算，要做到关口前移、开源。“关口前移”要求我们树立“总包合同签订之日就是总包结算开始之时”的意识，“开源”要求我们细化预算的编制、加大签证索赔的力度和规范性，取得总包结算收入最大化。

关于总包结算及索赔管理将在第二部分详细讲述。

加大资金回收力度，减少财务费用。成立资金回收小组，明确责任人，根据业主审批流程确定资金回收程序，每个环节均可找到责任人，加大催办力度。必要时可向上级主管部门通过周报、月报形式反映资金回收情况。

7、严控分包签证，合理降低分包费用目前，大部分工程采用全分包模式，分包费用在项目成本中占很大比例，分包的成本将直接影响整个项目的成本。如何合理的降低分包费

回目录一、全员成本目标管理

用，应严格控制一下几个方面：

（1）、详细测算分包收益率。

（2）、采用邀请招标方式确定分包单位。

（3）、分包合同计价方式采用综合单价，合同中应明确约定综合单价为含税全费单价。若综合单价未包括部分应明确约定执行XX定额、费率、取费基数、人工费且定额人工费、材料费、机械费不因市场变化和定额规定的变化而调整。（4）、工程伊始，项目经营部应编制《分包工程进度款办理方法》、《分包工程结算办理方法》、《分包工程签证管理规定》，并下发给各分包队伍，使得分包进度及结算管理规范化。

（5）、严格控制分包签证，原则上业主未确认的签证不予分包确认。针对分包签证由经营部对工程部进行交底，明确规定分包签证不允许出现人工、台班，保温量必须附计算底稿等等。回目录一、全员成本目标管理（6）、加强对分包人工时核算的管理，掌握分包人工成本。个别分包单位出现恶性索赔现象时，可拿出第一手资料，进而合理降低分包费用。（7）、做好分包领用我方材料的统计，认真核算实际领用量与图纸用量。

关于分包费用的管理将在第三部分详细讲述。7、培养复合型人才，降低现场管理费合理控制项目管理人员数量，各专业技术人员争取做到集技术、施工组织于一身的复合型人才。8、项目周边资源共享，做好零星工程市场开发（1）、项目周边资源共享，减少调遣等费用支出。例如检修项目可合理调配周边项目人员、机具，从而节省调遣费用。回目录一、全员成本目标管理（2）、做好后续工程的市场开发。工程正常施工时，项目部应积极做好零星工程的市场开发，零星工程的承揽避免其他施工单位进入我公司市场，避免日后的价格竞争。回目录

根据公司管理规定，公司全员成本目标管理实施细则责任划分共分为13个部分，66项内容，详见下表：二、全员成本目标管理实施细则责任划分序号实施细则编号实施细则内容责任人员（部门）配合人员（部门)13.1项目规划和方案优化

23.1.1《项目策划书》的编制和审查项目经理项目班子其它成员及各部室长、施工经理33.1.2优化施工方案项目总工程师项目副经理、施工经理、工程管理部、经营部43.1.3细化施工作业计划项目副经理总工程师、施工经理、工程管理部、经营部、物资设备部53.2项目暂设管理

63.2.1《项目暂设规划书》编制、报批项目总工程师工程管理部、经营部、物资设备部73.2.2项目暂设建设与租用的经济性分析项目经理项目班子其它成员、经营部、工程管理部、财务负责人二、全员成本目标管理实施细则责任划分83.2.3优化仓储、预制场地和施工现场的临设规划方案项目总工程师项目副经理、调度室、工程管理部、物资设备部93.2.4优先利用已完工项目部的剩余物资物资设备部公司及专业公司物资管理部门103.3机具及人员调遣管理

113.3.1机具调遣物资设备部工程管理部、调度室、施工经理123.3.1人员调遣劳资人员项目各部室、施工经理、项目班子成员133.3.2零星工具、机具调遣物资设备部施工经理143.3.3工具、机具调遣前，协调部门都应该进行运输、就地购置或租赁的费用比较分析物资设备部项目各部室、施工经理、项目班子成员153.3.4细化吊车使用工况工程管理部调度室、施工经理、项目副经理163.3.5塔吊原则上不调遣水泥配重调度室物资设备部173.3.6与社会汽运零担配货单位建立长期协作关系物资设备部调度室183.3.7合理调配人员劳资人员项目各部室、施工经理、项目班子成员二、全员成本目标管理实施细则责任划分193.4材料采购管理

203.4.1自供材料预算的编制，审核，审批。工程管理部经营部、项目副经理、总工程师213.4.2甲供材料预算的编制，审核，审批。工程管理部经营部、总工程师223.4.3自行采购主要材料的编制材料预算原则工程管理部经营部、项目副经理、总工程师233.4.4板材采购长、宽度规定物资设备部工程管理部、经营部243.4.5辅助材料消耗量经营部工程管理部253.4.6辅助材料采购物资设备部工程管理部、经营部263.4.7物资采购价格的确定物资设备部经营部273.4.8物资发放管理物资设备部工程管理部283.5设备租赁管理

293.5.1施工机械租赁经营部调度室、施工经理、项目副经理303.5.2设备租赁价格管理经营部项目经理、调度室二、全员成本目标管理实施细则责任划分313.5.3车辆租赁方式经营部项目经理、调度室323.5.4施工机械任务安排调度室项目副经理、施工经理333.5.5合理确定吊车和运输车辆的吨位；降低大型吊车停滞、转场和组装费用项目副经理总工程师、工程管理部、调度室、施工经理343.5.6“外租设备任务单”填写及确认调度室施工经理353.6剩余物资管理

363.6.1工程剩余物资的调剂处理物资设备部工程管理部373.6.2工程剩余物资的销售处理物资设备部施工经理、工程管理部、经营部、财务负责人383.6.3对边角余料的销售处理物资设备部财务393.6.4可拆式移动板房、未纳入固定资产管理的炊事用具、办公设施及其它可重复利用的生产、生活设施的使用管理物资设备部公司及专业公司物资管理部门403.6.5周转材料租赁价格的核定物资设备部经营部、调度室413.6.6项目部自购的周转材料的日常管理物资设备部经营部、调度室423.6.7剩余辅助材料的退货物资设备部经营部二、全员成本目标管理实施细则责任划分433.7班组承包管理

443.7.1班组承包范围的确定项目副经理工程管理部、经营部、施工经理453.7.2承包费用的确定经营部劳资人员、施工经理463.7.3承包标准经营部劳资人员、施工经理473.7.4班组承包形式劳资人员经营部483.7.5班组承包费用发放劳资人员工程管理部、物资设备部、调度室、经营部、施工经理493.8劳务班使用管理

503.8.1正常状态下不使用劳务班项目副经理经营部、施工经理513.8.2劳务班人员组成劳资人员施工经理523.8.3劳务班人员与分包商的划分劳资人员经营部533.8.4劳务班工程计量与考勤劳资人员施工经理543.9脚手架工程管理

553.9.1脚手架搭拆安排项目副经理工程管理部、施工经理563.9.2脚手架租赁价格齐安公司经营部二、全员成本目标管理实施细则责任划分573.9.3对脚手架搭拆人员的管理考核，采用计件和承包方式提高效率齐安公司经营部583.9.4脚手架损坏和丢失的奖惩齐安公司经营部593.10办公车辆使用管理

603.10.1按公司配车标准和数量配备综合办公室项目经理613.10.2办公车辆出长途综合办公室项目经理623.10.3省外车辆不允许往返公司基地综合办公室项目经理633.10.4油耗、保养期限、修理费用综合办公室调度室、财务人员643.10.5办公车辆费用管理综合办公室经营部、财务人员653.11工程结算管理

663.11.1集中力量抓好工程结算经营部项目班子、各部门、施工经理及其它管理人员673.11.2索赔补偿管理经营部项目班子、各部门、施工经理及其它管理人员683.11.3加大回收工程款的力度财务负责人经营部二、全员成本目标管理实施细则责任划分693.12分包结算控制

703.12.1分包合同签订经营部各部门、施工经理、项目副经理713.12.2工程进度款控制与管理经营部工程管理部、施工经理、项目副经理723.12.3分包工程签证管理工程管理部经营部、施工经理、项目副经理733.12.4分包工程材料管理工程管理部物资设备部、经营部743.12.5分包结算一审经营部

753.12.6分包结算二审和审计经营部

763.12.7分包结算及审计时间规定经营部

773.13管理费用控制

783.13.1按项目规模和标准配备项目部管理人员、可控费用分解落实到具体部门，限额使用考核项目经理经营部、劳资人员793.13.2规范出差人员乘坐交通工具的审批手续综合办公室项目经理三、总包结算及签证管理如何保质保量办理签证？如何及时、准确的做好总包结算是所有人员的职责，也是我们经常挂在嘴边老生常谈的话题了，大家在这方面都有各自独到的经验，在这里就不做详细的讲述了，主要说说以下几个方面。

（一）、熟悉总包合同，并及时组织交底。

总包合同签订后，经营人员应认真熟悉合同，及时组织项目部所有管理人员进行交底，交底应包括以下内容：1、工程范围及工作内容。2、预付款及进度款支付比例、方式（电汇、承兑）。3、结算方式，包括总价包干、综合单价、费率、概算降点等。针对不同结算方式要求,列出各部室在过程中应注意的事项。4、若甲供材料需要核销，应根据业主的相关规定，要求工程部准确编制预算，经营部提供定额损耗，供应部收集料票、代用单，签证时若回目录三、总包结算及签证管理

有增加的材料，需明确材料名称、材质、规格、单位、数量。5、合同约定的材料、设备卸车范围及保管范围。6、合同约定的甲供、乙供材料范围，乙供材料是否指定品牌。7、大型设备到货时间及大型吊车使用时间、道路处理等索赔点。8、特殊措施费用的签证及编制。包括超定额使用的大型机械费、各专业工程施工时用的脚手架搭拆及其他措施费。9、超规范施工发生的补偿费用。10、保镖开始时间点的确认，若合同约定车间介入即为开始时间，应做好考勤确认。11、合同是否约定工期控制点，是否与费用挂钩。控制点要求我方完成时间，同时也应要求甲方，若因甲方原因导致我方未完成该控制点，则应视为该控制点完成。根据双方签字的控制点，交底时明确各控制点资料收集负责人，为工期索赔做准备。12、现场用水、电计费标准，是否存在免费使用的时间段。13、质量要求、HSE要求、工期要求。回目录三、总包结算及签证管理（二）、做好总包结算收入分析及策划。1、根据总包合同约定的结算方式，对于总包结算收入做出详细的分析和策划。参考表格见下：

回目录三、总包结算及签证管理2、项目经营部及时编制《总包工程签证管理办法》下发给各部室。办法中应包括以下内容：

（1）、签证单格式、份数及办理程序。（2）、业主返回后的签证，项目部内部管理程序。

（3）、资料室认真做好签证台账，及时将上月签证返回信息报送至经营部及项目经理。

（4）、参考《签证索赔指导手册》，结合项目特点，重点编制工程签证要点及注意事项。

（5）、控制经理或经营部长编制《总包工程签证责任划分》作为附件，发送至班子成员及相关责任人。（6）、明确告知资料员，未经控制经理或经营部长签字审核的总包签证不得报送业主。

回目录三、总包结算及签证管理3、根据图纸清单，编制总包结算计划。计划中应明确责任人、完成时间及工作要求。（三）、对接结算时的几点注意事项1、穿着整齐、注重礼仪。一个人讲究礼仪，就会在众人面前树立良好的个人形象；一个组织的成员讲究礼仪，就会为自己的组织树立良好的形象，赢得公众的赞誉。所以，经营人员应时刻注重礼仪，既是个人良好素质的体现，也是树立和巩固公司良好形象的需要。2、把握语言分寸、给人以忠厚实在的印象，切忌在甲方面前表现出无所不知、无所不能的样子。3、根据甲方不同的审核人员，及时调整我方对接预算员。有时，我方年轻的预算员与甲方对接，效果比老预算员要好，有些人认为刚工作的年轻人是不会弄虚作假的，也就放松了警惕性。回目录三、分包结算及签证管理

分包费用在项目成本中占有很大比例，分包费用将直接影响整个项目的成本。如何在确保安全、质量、进度的前提下，做好分包工程进度款、签证、结算的管理是摆在我们面前的一道难题。针对上述情况，重点讲述以下几个方面内容：（一）、采用邀请招标并设定拦标价方式确定中标单位

应从公司注册的分包商中选择综合实力较强且口碑较好的分包单位进行招标。编制招标文件时，应注意设置拦标价。对于综合单价未包括部分，应约定执行XX定额、取费基数、人工费且定额人工费、材料费、机械费不因市场变化和定额规定的变化而调整，投标单位只报费率。

（二）、分包单位信息收集建立分包商管理台账，参考表格见下：回目录四、分包结算及签证管理此表填写完整后发送至工程部、供应部、财务部。（三）、分包进度款管理项目经营部及时编制《分包工程进度款管理办法》，并发至各分包单位及各部室，办法应包括以下内容：回目录四、分包结算及签证管理1、分包进度款格式，统一采用A4纸打印，不得手写。2、约定分包进度款上报时间，逾期不报者不予审批进度。3、分包进度款办理及签字程序。4、分包单位签字并加盖公章后报送至经营部。5、其他规定可根据项目实际情况制定。（四）、分包结算及签证管理项目经营部及时编制《分包结算及签证管理办法》，并发至各分包单位及各部室，办法应包括以下内容：1、分包工程签证单办理程序及注意事项

（1）、对于无施工图及变更单的零星工程，施工结束后28天内办理完签证，逾期视为放弃权利，工程完工后补办工程签证无效。（2）、工程签证由分包单位技术人员和负责人签字、加盖公章后，经项目主管专业工程师、施工经理、造价人员和项目经理签字确认后生效。回目录四、分包结算及签证管理（3）、现场签证单必须使用项目部统一要求格式，一律采用A4纸打印，不得手写，项目专业工程师等人员手动修改部分由修改人签字确认。（4）、现场签证单一式三份，分包负责人签字盖章后报送至资料室，资料员统一编号登记后报送至各专业工程师，专业工程师应在14日内审核完后转至下一负责人，项目经理签字审核后，由资料员加盖项目部公章发至经营部一份，分包单位二份原件做为结算依据。不经资料室发放签收，视为工程签证无效。（5）、现场签证单应附施工简图，并将工程内容描述清楚，专业工程师原则上只允许确认工程实物量，不得以确认人工工日及机械台班的形式出现。

（6）、现场签证单工程量形式应严格执行分包合同，对于违背分包合同规定的工程量结算形式，经营部将视为此签证单无效，不作为结算依据。例：分包合同规定工艺管道应执行吋径单价，而签证单以延长米、管件的形式出现，此签证单则视为无效。回目录四、分包结算及签证管理