第6章供应链管理(一)

网络环境下的企业管理主讲：赵晓煜研究生课程第6章供应链管理（一）主要内容网络企业的构建网络企业的协调管理网络企业的信任建立网络企业构建1.1网络企业形成的理论背景市场和企业是组织生产的两种方式，前者以价格机制为手段，后者以行政管理为手段。科斯首先点明了市场和企业的关系：企业是市场的替代物。“我认为，可以假定企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。”——《企业的性质》1.1网络企业形成的理论背景信息技术的迅猛发展使得企业组织形式有了深刻变化，简单的二分法（企业和市场）已不能描述现实世界对新的组织形态的概括和分析理查德森（Richardson）认为市场关系是一组复杂的交易关系，在市场网络中存在一些紧密合作和其它非价格关系，企业和市场非完全隔绝，它们之间可以达成某种融合1.1网络企业形成的理论背景大量的交易是介于企业和市场的中间形式，西方经济学家将其称为第三种组织形式或企业和市场间的中间性组织。中间性组织(Inter-form)的根本特点是带有企业和市场的双重特性：“看得见的手（企业行政命令式的计划控制）”与“看不见的手（市场价格机制）”同时在企业间起着配置资源的作用。1.1网络企业形成的理论背景中间性组织是在企业和市场的相互转化的过程中形成的，其表现为

市场组织化（也称市场内部化）

企业市场化（也称企业外部化）按中间性组织在企业和市场的相互转化的过程中所使用的方式进行分类

以资本为纽带（更接近企业）

以契约为纽带（更接近市场）一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟双赢主义机会主义企业关系的发展历程*随机性强，不稳定的关系*纯粹的买卖关系*相对长期的合同，供货稳定*除买卖关系之外，其它领域的合作少*长期合作、相互信任*开放式合作、信息透明*一定程度的其它合作，如技术、联合计划与库存*非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)*“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)1.1网络企业形成的理论背景1.1网络企业形成的理论背景随着合作的加深，企业之间更多的是靠管理协调（行政手段）而非价格协调（市场机制），其形式越来越具有企业的特征。

以资本为纽带——企业集团、合资企业

以契约为纽带——动态联盟、虚拟企业1.2核心企业的职能和条件尽管网络企业是建立在合作和信任的基础上，具有名义上平等的权利，但离不开一个核心企业的领导如果将网络企业的活动分为经营活动和生产活动的话，尽管核心企业可能承担部分生产活动，但它主要从事的是市场机会的识别和合作伙伴选择等经营决策类的活动，核心企业充当了虚拟企业家的角色。核心企业的职能承担网络企业的决策职能创新职能1.2核心企业的职能和条件组织职能监督职能客户联系工作

机会识别阶段：计划并组成网络企业价值链，估计成本和收益，对是否响应市场需求做出决策；伙伴选择阶段：选择合适的、有竞争力的、互补的合作伙伴

核心企业的职能承担虚拟企业的决策职能创新职能1.2核心企业的职能和条件组织职能监督职能客户联系工作

创新活动需要对生产要素进行新的配置，网络企业的核心企业将生产要素的配置范围扩大到多个企业之间

客户HUBs(SLCs)供应商当地供应商Dell的工厂Dell的工厂Dell拥有物料

(由实际需求程序引导)供应商拥有物料(由计划程序推动)Dell的物料流核心企业的职能

承担虚拟企业的决策职能

创新职能1.2核心企业的职能和条件

组织职能

监督职能

客户联系工作

组建过程中，定义业务计划，设计控制系统，分派任务，说明合约的法律框架；运行过程中，负责成员间的协调和冲突调解，建立和维护伙伴间的信任关系；解体过程中，负责责任划归、财务清算等Dell的此网站为供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算、以及制造流程变更等信息。

1996年建立提供品质和设计信息智能议价系统提供商务信息ValueChain.DDell供应链工具和应用程序的供应商入口:Dell的核心企业的职能

承担虚拟企业的决策职能

创新职能1.2核心企业的职能和条件

组织职能

监督职能

客户联系工作

监督不确定环境下成员的败德行为，进行风险的控制；负责风险管理、有效激励和收益分配核心企业的职能

承担虚拟企业的决策职能

创新职能1.2核心企业的职能和条件

组织职能

监督职能

客户联系工作

代表网络企业与客户签订供货契约；在产品设计、制造过程中，接受客户的意见；网络解散后，处理售后服务的遗留责任Dell的电子商务1.3合作伙伴的选择核心企业对成员进行分类有利于进行分类管理，从而减少成本确定是否组建网络企业市场机遇分析核心企业能力分析战略资源缺口并购模式创建虚拟企业放弃市场机遇1.3合作伙伴的选择目标任务分解确定成员企业任务确定成员企业评价指标选择最佳合作伙伴放宽要求,扩大选择选择结束选择失败1.3合作伙伴的选择1.3合作伙伴的选择一家公司一旦决定要组建一个网络企业．那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准。选择标准的核心可以归纳为3C原则

兼容（Compatibility）

能力（Capability）

投入（Commitment）多年实践也表明．3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件兼容性兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一

公司在规模与能力上的兼容性

现存的联盟网络

通过以往的合作记录测试兼容性

从公司战略上测试兼容性

从公司文化上测试兼容性

从公司的组织管理和实践上调试兼容性兼容性兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一

从生产上测试兼容性

从市场销售和分配上测试兼容性

从财务上测试兼容性

从安全、健康测试兼容性能力潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能力与你合作，合作才有价值。

在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃?

对方的市场实力如何?

对方的技术水平、生产能力、销售网络如何?

对方是市场的主导者还是落后者?能力总的来讲，大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力。应组建专业小组对潜在合作者进行全面、严格的测试。应当避免使合作双方之间明显的兼容干扰了对其能力和资源的全面分析投入找一个与自己有同样的投入意识的合作者是联盟成功的第三个基石。对投入意识的测试

联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范图

确定合作伙伴退出联盟的难度2.网络企业的协调管理2.1网络企业协调问题的提出协作失调如果网络企业的每一成员只追求各自目标的最优化，而未考虑对整个网络的影响，就会导致失调，从而使网络企业总利润低于协调时可以达到的水平。协作失调的原因

不同成员的目标发生冲突

信息在不同阶段的传递过程发生扭曲2.1网络企业协调问题的提出协作失调的例子——牛鞭效应（Bullwhipeffect）是供需网络上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。2.1网络企业协调问题的提出啤酒游戏1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似[大富翁]的策略游戏。Sterman设计了一个称为“啤酒分销博弈”的课堂游戏，四个参与者形成一个供应链，分别以啤酒零售商、批发商、制造商的身份独立地做出库存决策，以相邻参与者发出的订单作为唯一的信息资源。在线性成本结构下，该实验表明订货数量的变化随着向供应链上游的移动而变大。这种游戏重复许多次,其成员不仅有学生而且有公司的经理，但结果是一样的:上游成员总是过分地响应下游的订货需求，从而导致供应链系统的总成本5-10倍于最优总成本。牛鞭效应需求信号处理（Demandsignalprocessing）买方在某时期发现需求增加，会认为这是未来需求将会提高的预兆，从而大幅度增加订货量。在传统的运作管理中，上游仅仅依靠下游买方的需求数据做出预测和决策，它的库存控制将不可避免地受到扭曲信息的损害。这样重复下去，呈现逐步放大的趋势，即多头预测是导致牛鞭效应的一个关键因素。牛鞭效应的成因短缺博弈（Rationinggame）制造商的生产能力不能满足潜在的需求时，会根据买方的订货量限额配给，买方为了得到更多的配额，就会提高订货量,超出实际的需求。当这种问题解决后，订货量会回到正常的水平。其实，即使供应量充足，只要买方认为可能发生缺货，就可能采取以上的策略。牛鞭效应的成因批量订货（Orderbatching）由于订货成本等因素，经济批量订货(EOQ)对买方可能是最优的订货策略，但对供方可能很糟糕。多个买方的订货时间分布有随机订货、正相关订货和平衡订货3种情况，这3种情况下对供方来说有相同的订货量期望值，方差是第1种最大，第3种最小。3种情况下的方差都大于买方面临的需求变动的方差。牛鞭效应的成因价格变化（pricevariation）制造商的产品价格在一定范围内随机变化时，零售商的最优订货决策是价格低时扩大订货，价格高时减少订货。另外，由于在某些时期对大量采购提供促销和打折措施，导致不正常的订货或销量，也会引起牛鞭效应。牛鞭效应的成因交货时间（leadtime）结论牛鞭效应是供销网络企业成员在自身利益的驱动下，所做出的理性决策的结果。从管理的层面上讲，是网络企业的契约结构的不合理、需求信息的不确定和需求信息的个别占有等因素造成的。牛鞭效应及其引发的失调对供销网络企业的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本，降低了反应能力，从而导致了整体利润下滑。牛鞭效应的成因2.2网络企业协调的障碍因素激励障碍给予供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情形。

供应链职能部门或阶段的局部最优化

销售人员的激励2.2网络企业协调的障碍因素信息传递障碍

按照订单而不是顾客订单需求进行预测需求信息在供应链不同阶段之间的传递过程中发生扭曲，从而导致供应链内订货量的变动性增加。

信息无法进行共享从零售商起沿供应链上溯至制造商，每一阶段都以接受到的下游阶段的订单流为基础进行需求预测，从而导致需求波动幅度增加。2.2网络企业协调的障碍因素运营障碍：指在发出订单和完成订单过程中所采取的导致变动性增加的各种活动

大批量订购

补给供货期延长

定量配给与短缺之间的博弈定价障碍：产品的定价导致订单规模变动性

批量折扣

价格波动2.3实现协调的管理杠杆使激励机制与目标保持一致

协调各部门的激励机制供应链内的每个参与者的行为都以供应链总利润最大化为目标2.3实现协调的管理杠杆提高信息的准确度

共享销售量(POS：point-of-sales)数据

联合进行预测与规划沃尔玛与宝洁公司，CFAR（CollaborativeForescastingandReplenishments）

设计单阶段控制的补给策略尽量由其中的一个节点来控制整个供产销网络的补给策略，避免多头预测，这样有助于弱化牛鞭效应。2.3实现协调的管理杠杆提高运营业绩

缩短补给供货期减少需求不确定，提高预测准确度

减少批量规模

以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享（通用汽车公司）2.3实现协调的管理杠杆设计定价策略，稳定订单规模

数量折扣由批量折扣转为总量折扣鼓励零售商小批量订购，减少超前购买，缓解牛鞭效应。

稳定价格限制促销期间的可能购买量，减少提前购买量提供给零售商的折扣优惠与最终销售量而不是零售商的采购量挂钩。2.3实现协调的管理杠杆构筑战略伙伴关系与信任机制

各阶段之间相互信任，比较容易实现信息共享作用：

良好的合作关系往往能降低供应链各阶段之间的交易成本。总结：实现协调的管理杠杆

行为导向杠杆：包括信息共享、激励机制的调整、运营水平的提高及稳定价格等：

关系导向杠杆：包括在供应链内构建合作伙伴关系和信任机制；2.4利用合同实现协同

Blockbuster是美国的录像带出租商新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右Blockbuster购买价格：$65/盒，所以–出租价格$3/盒，出租22盒才能达到盈亏平衡点1998年的调查显示,有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带，但Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？

2.4利用合同实现协同

Blockbuster是美国的录像带出租商从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商实施revenuesharing的策略录像带供应商以$8/盒的价格销售，Block支付收益的30-45%给录像带供应商很快，这一策略开始出现意想不到的效果（1）出租量上升了75%（2）市场占有率上升到25%到31%

Blockbuster通过契约达到了供应链协调的效果2.4利用合同实现协同Blockbuster采用的是收益共享供应合同收益共享合同生产商以低于批发价的价格把产品卖给零售商，但是要按一定的比例分享销售商所获得的销售收入。通过合理设置的收入共享比例和批发价，供应商和零售商的收益都会因此而有所改善2.4利用合同实现协同回购契约回购合同是指供应商在销售季节结束后，将销售商没有售完的货物按一定的价格收购，其目的是给销售商一定的保护，使需求不确定性而产生的风险由供应商和销售商共同承担，平衡供应商和销售商的边际收益和边际成本，从而协调供销网络。回购价格只有当回购价格低于批发价格或回购部分剩余产品时，才可能达到协调状态网络企业收益分配的基本原则网络企业收益分配的基本原则

互惠互利、利益均沾的原则体现的是公平精神，分享合作的成果，并且应获取较独自经营更大的利益，

风险、成本与收益对等原则按照各参与企业所承担的风险、成本以及所做出的贡献的大小来操作，照顾所有参与企业的基本利益，又要突出核心企业的利益保障End-to-EndVisibilityScopeInternetCollaborationEngineSupplierOcean