第六章 员工培训技巧

第六章员工培训1.职前教育2.员工培训需求评估3.员工培训方案设计4.培训方案的实施李阳从某名牌大学毕业，进入某公司网络中心开始人生中的第一份工作。第一天，他先来到人力资源部，人力资源部立即打电话请网络中心的王经理来带领李阳去工作岗位。等了一段时间，王经理的助手小陈来通知李阳王经理有事来不了，将由自己做安排。李阳跟小陈来到网络中心，小陈指着一张桌子，告诉李阳：前任员工离职后，桌子还没整理，请自己整理一下。第二天，王经理见到李阳，分派了一些任务给他，李阳还想再跟他谈谈，但是王经理开始接电话。第三天，王经理让李阳把一份材料送到财务处，李阳送完之后开始自己的工作，王经理过来问材料送去没有，李阳说送去了，王经理问送给谁，李阳说一位女同志，王经理批评他没有及时汇报结果。……李阳觉得自己的这一周糟透了。引例：糟糕的一周出了什么问题？新员工职责不明确、环境不熟悉、工作效率低、增加焦虑感、缺少认同感和归属感。为什么产生这个问题？缺少对新员工的培训——新员工导向活动如何进行新员工导向活动？企业高层领导：欢迎会，致词，期望。人力资源部：介绍企业概况、政策制度、工资福利、安全生产、工会、设施等。职能部门：介绍部门职能、岗位职责、部门规章、环境、同事。中国人寿新员工培训需求调查什么是培训？员工培训：是指企业有计划的实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。是使员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织要求而进行的培训及训练。或：创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。教育与培训的区别教育培训目的获得基础知识和能力获得专业知识和能力基础以个人为主以工作为主范围较广较窄时间较长较短功能发展通才培养专才比较因素传统的现代的培训开发培训开发侧重点当前。着眼于近期目标，即提高员工当前绩效，从而开发员工的技术、技巧未来。着眼于培养提高管理人员的有关素质当前与未来当前与未来达到的目标为当前服务。使员工掌握基本的工作知识、方法及步骤为适应未来变化服务。帮助员工为企业的其他职位作准备当前与未来变化当前与未来变化参与性强制性自愿自愿自愿培训对象员工与技术人员管理人员员工、技术及管理人员员工、技术及管理人员随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。员工培训与员工开发比较员工培训的作用和意义对个人而言：增加员工的收入与职业发展机会；激发员工的积极性、主动性和创造性；满足员工实现自我价值的需要；增加员工对组织的归宿感和忠诚度；对企业而言：更好地营造优秀的组织文化；缓解甚至是解决组织对人才的需求压力；利于高效工作绩效系统的构建，提高组织的绩效；利于企业获得竞争优势。培训有哪些误区？1.新进员工自然而然会胜任工作2.高层管理人员不需要培训3.流行什么就培训什么4.培训是一项花钱的工作5.培训时重知识、轻技能、忽视态度培训的另外几个误区“优则毋训论”——老人不需要培训“翅膀变硬论”——啥都懂了不好管“费时论”——没有时间去培训员工抵触论——降低了他们的收入和绩效有什么就培训什么效益好时无需培训效益差时无钱培训笼统培训“管理层”忙人无暇培训；闲人正好去培训人才用不着培训；庸才培训也无用人多的是，不行就换人，用不着培训管理者等级有效效率

A高高

B高低

C低低

D低高有效:做对的事的能力效率:把事做对的能力

惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至75%之间的，股东收益增加30%的回报，如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。

摩托罗拉公司把工资额的4％用于培训，每年用约两亿美元。另外，它会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。国际企业培训发展阶段国际上最先进的企业培训工作经过5个层次：知识更新培训技能开发培训思维能力培训观念转变性培训心态调整与潜能开发

培训的原则服务企业战略目标和规划的原则（战略性培训，整体一盘棋）目标原则（为受训人员设置明确的目标）差异化原则（内容差异化和人员差异化）激励原则（正向与反向激励）讲究实效原则（重内容；重绩效改善；重培训成果的迁移转化）效益原则（最小投入最大收益）入职培训管理人员培训公司传统公司价值观现状与地位公司制度组织结构产品知识行为规范职前培训在职培训晋升/转岗培训资质培训专业性培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理安全卫生培训电脑培训财务会计培训口头文字表达管理基础知识管理实务案例分析观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力情商组织功能岗位职责工作规范薪酬奖惩培训的体系企业进行最频繁的十大培训项目新员工定向培训市场营销培训领导技能培训业绩评估团队建设培训人际关系技能培训培训师培训聆听技能培训外语培训电脑培训培训实例1：新员工导向活动培训实例2：团队建设培训培训实例3：学习型组织

学习型组织培训游戏问题纸球这个游戏所提出的构想，就是要打破这个世界是由个别的、不相关的力量所创造的幻觉。基于此，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”。在其中，大家能不断突破自己的能力上限，创造倾心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及如何共同学习的方法。游戏时间：60分钟游戏人数：30～45人游戏准备：A4的白纸，干净的纸笼2～3个游戏步骤1.培训师发给每位培训学员一张白纸。2.请每个学员在白纸上面写出一个问题。这个问题可以是你在工作中百思不得其解的，也可以是你希望别人能了解的知识。这个问题可以是专业性较强的，也可以是其它的，标准不限。3.学员们将所有写上问题的A4纸揉成一个小团球。4.把这些问题纸收集到2～3个纸篓里面。将纸篓放在2～3个角落。可以让学员进行5～10分钟的纸球大战。5.每位学员捡起一个问题纸球，回到自己的座位上，打开它。然后开始寻找问题的答案。学员在解决问题的时候可以求助其它任何人。6.给学员们10分钟到25分钟的时间完成任务，并让每一个学员读出他的问题并给出这个问题的答案。7.培训师和其他学员可以就所有问题及答案做出必要的评论。1.你在写出这个问题之前，会假定其他学员能够回答吗？对你所要提出的问题，你是怎样构思的呢？你所提的问题是不是体现出了你学习的好奇心？2.在回答纸球上面提出的问题时，你想到了哪些途径和方法？这些方法有效吗？你是怎样找到答案的？3.当你面对的是专业之外的问题时你该怎样去解决？4.你所捡到的问题是否能够被他人理解和解决呢？5.在日常生活中，你是否曾经被鼓励大胆地提出问题？你是否认为在工作中不停地提出问题会对你们的学习及今后的工作有积极的影响？游戏后的思考职前教育员工职前教育的必要性职前教育的内容和程序职前教育的控制与评价员工培训模型需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准预先测验培训监控培训评价后果评价培训需求分析培训的过程培训需求分析过程培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程。培训需求的原因

·法规、制度·基本技能欠缺·工作业绩差·客户要求·新技术的应用·新产品·新的工作高绩效标准需求分析结果·是否需要培训·受训者要学什么·谁接受培训？·培训类型·培训次数·购买或自行开发培训项目决策·借助培训还是选择人力资源管理方式分析内容有哪些组织分析任务分析人员分析组织分析（1）预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生的变化，对人力资源的数量和质量的需求状况。（2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。（3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。不同经营战略与员工培训关系战略管理重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发特殊培训项目团队建设交叉培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理者进行反馈与沟通技能培训冲突调和技巧培训战略管理重点如何实现关键事项培训重点外部成长战略（兼并）横向联合纵向联合发散组合兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司自己经营那些提供或购买产品的业务兼并处于不同领域的企业整合公司的富余人员、重组判断被兼并公司的雇员能力联合培训系统合并公司的方法和程序怨怼建设紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训不同经营战略与员工培训关系扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理者对培训的支持水平差异支持水平高

低描述在培训项目中任教作为培训指导者参与培训计划实践技能让受训者有实践机会强化与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能参与参与培训鼓励通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目接受允许雇员参加培训；承认培训的重要性任务分析（1）任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为的分析。（2）任务分析不同于工作分析，主要分析期望和行为间的差距。工作盘点法迪斯尼乐园的员工培训世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。从扫地的员工培训起

怎样扫才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，"右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子"；有人要喝可乐，"左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子"；有人要买邮票，"前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子"……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的"衣食父母"，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。学包尿布抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。人员分析（1）个人考核绩效记录。（2）员工的自我评量。（3）知识技能测验。（4）员工态度评量。培训需求分析的其他方法绩效评估法缺口分析法现场观察法面谈征询法资料分析法问卷调查法关键事件法经验预计法基于胜任力的培训需求分析法员工培训方案设计培训的内容被培训者的选择培训原理培训方案设计培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。主要包括以下一些内容：选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人；培训的方式与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。制定培训方案必须兼顾企业具体的情况，如行业类型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等，最关键因素之一则是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。

培训原理确立目标行为示范事实材料的意义亲身实践学习效果的反馈学习效果曲线培训目标的确定培训目标一般包括三方面的内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习成果的条件。培训目标确定应把握以下原则：一是使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性；二是目标应针对具体的工作任务，要明确；三是目标应符合企业的发展目标。皮格马利翁效应普罗维登公司

“有效的电话技术”培训课程的目标：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。保留一份经常拔打的电话号码名录。在开始谈话时先表明身份。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。行为示范所树立的榜样应该在年龄、性别等方面与观察者相近，否则他们不会效仿；应该结合关键行为表对榜样的行为进行清楚和详细的描述；示范的行为应该从易到难，对每一行为要有一定的重复率；各种行为应该由多个示范者示范。事实材料的意义事实材料应该能够使受训者产生丰富的联想，从而便于理解和接受。亲身实践受训者的实践过程包括三个方面：积极的实践、习惯成自然和实习期的长度。实践可以分为分散实践和集中实践学习效果的反馈反馈的重点是告诉受训者在何时何地以何种正确的方式完成了何种工作。反馈可分为正向的反馈和负向的反馈，即奖励和惩罚。学习效果曲线学习效果曲线图时间高原平台学习效率实例——基层培训方案目的：向新的基层主管提供有效管理所需的知识和能力第一阶段：课前活动识别有效和无效的活动与老板一起讨论其工作的基本要素选择一个参与者和老板都要面对的重要机会和问题将一个员工评价样本送给培训项目协调人第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）

关键性题目（2.5天）

项目评价（1天）我们为什么到这儿来实施计划及评论制定行动计划方案分析工作问题文件处理能力排列培训题目培训员工等级评定评价项目特殊保健服务工资管理时间管理员工开发雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施计划方案给参加者和老板的问卷培训方案的实施培训者的工作任务员工脱产培训方法员工在职培训培训效果的评估培训效果评价方法的设计培训方法的有效性比较培训迁移培训实施培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面：选择和准备培训场所课程描述课程计划选择培训教师选择培训教材确定培训时间培训在职培训脱产培训半脱产培训在实际工作中得到培训介于两者之间脱离工作岗位，专门接受培训也可在企业外部进行培训方法传统培训方法讲座法视听培训学徒制情景模拟案例研究商业游戏角色扮演现代科技培训方法电脑化培训电脑辅助指导电脑管理指导互联网培训远程学习团队建设法团队培训行动学习探险性学习讲座法讲座的形式具体采用的方式标准讲座培训者讲，受训者听，并吸取知识团体讲座两个或两个以上的培训者讲不同的专题或对同一专题的不同看法客座讲座客座发言人按事先约定的时间出席并介绍、讲解主要内容座谈小组两个或两个以上的发言人进行信息交流并提问学生发言各受训者小组在班上轮流发言视听法

视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉（视觉、听觉，嗅觉等）去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一。被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。但录像很少单独使用。学徒制师带徒的培训方法是德国、丹麦等国教育的重要部分。尤其是在德国，学徒培训体系为没有上大学的学生提供机会—学习从事某种职业所需要的知识和技能，这样的职业有300多种职业，每套职业都有一套标准和课程安排。该方法的主要优点是：A、受训者在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随其技能水平的提高而自动增长；B、培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工。其不足地方在于：A、师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训；B、由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们；C、师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。中国古代的学徒制—引自《晋商兴衰史》商号经理的选用一丝不苟，店员、学徒的录用也是十分严格，慎之又慎。学徒必须年龄15—20岁之间，身高五尺，五官端正，仪态大方，家世清白，懂礼貌，善珠算，精楷书，不怕远行，能吃苦。学徒入号，须有人担保。入号前，由主考人当面测试其智力，试其文字。通过者，择日进号。进号称请进，表示人才请入，前途不可望。入号后，总号派年资较深者任教师进行培养。培训内容包括二个方面：一是业务技术，包括珠算、习字、抄录信稿、记账、写信等，学习蒙、满、俄语，了解商品性能，熟记银两成色。一是职业道德训练，主要有重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华，并派往繁华商埠，以观其色。

山西商人的习商谚语充分说明了其对学徒要求之严。“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”；“忙时心不乱，闲时心不散”；“快在柜前，忙在柜台”；“人有站相，货有摆样”。在山西商人中还流传着这样的学徒工作规矩：“黎明即起，侍奉掌柜；五壶四把，终日伴随；一丝不苟，谨小慎微；顾客上门，礼貌相待；不分童叟，不看衣服；察言观色，唯恐得罪；精于业务，体会精髓；算盘口诀，必须熟练；有客实践，无客默诵；学以致用，口无怨言；每岁终了，经得考验；最所担心，铺盖之卷；一旦学成，身股入柜；已有奔头，双亲得慰。”由于学徒制执行很严格，从而培育了不少人才，成为晋商的骨干力量。情景模拟（仿真模拟）情景模拟法是一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况。该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。模拟环境必须与实际的工作环境有相同的构成要素。模拟的环境可通过模拟器仿真模拟出，模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的复制品。该方法培训的有效性关键在于模拟器对受训者在实际工作中使用设备时遇到的情形的仿真程度，即模拟器应与工作环境的因素相同，其反应也要与设备在受训者给定的条件下的反应完全一致。仿真模拟法的优点在于，能成功地使受训者通过模拟器简单练习增强员工的信心，使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。不足之处在于；模拟器开发很昂贵，而且工作环境信息的变化也需要经常更新，因此，利用仿真模拟法进行培训的成本较高。有时在真实的设备上培训员工既不切实际又不明智。最典型的实例便是培训员工操作飞机，航空器，或其他高科技的、价格昂贵的设备。情景模拟注重设备的真实性，并以最少的成本最安全的手段进行操作。例如CAE电子公司与波音公司合作，在波音公司开发777飞机的同时，设计出飞行模拟设备。波音公司也为其他飞机开发了飞行模拟设备，并在中国使用上述模拟设备培训飞机驾驶员。案例研究与角色扮演的区别案例研究角色扮演1.为分析和讨论提出问题2.使用已经在公司里或其他地方发生过的问题3.与他人一起处理问题4.用智力的参考框架处理情绪和态度的方面5.强调使用事实和作出假设6.培训判断练习7.提供分析问题的实践1.把问题置于现实的情境中2.使用当前的或发生在工作中的问题3.参加者身入其中处理问题4.用经验的参考框架处理情绪和态度方面5.强调感觉6.培训情绪控制7.提供人际关系技能的实践商业游戏

商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情境下收集信息并将其进行分析，做出决策的过程。商业游戏主要用于管理技能开发的培训中，参与者在游戏中所做出的决策类型涉及各个方面的管理活动，包括劳工关系（如集体谈判合同的达成）、市场营销（如新产品定价）、财务预算等。与演示法相比，游戏法显得更加真实。电脑化培训电脑化培训（CBT）包括：电脑辅助指导（CAI）和电脑管理指导（CMI）。电脑辅助指导系统通过一个电脑终端在内部联网传送指导性材料的系统。电脑辅助指导系统将培训材料以交互方式直接传输到电脑终端，它提供了以下的功能：操练与实践，解决问题，情景模拟，游戏指导，以及完善的个性化教育指导。电脑管理指导系统，与CAI共同适用的系统，它用电脑出考题并打分，以确定培训的水平。电脑管理指导系统与电脑支持指导联合使用。提供了有效的管理与培训方法。电脑管理指导运用电脑设计考题测试受训者的能力水平。这一系统同时可以追踪受训者的工作表现，并指导他们选择合适的学习材料从而满足他们的特殊要求。通过电脑管理指导，电脑承担了一些日常的培训工作。使得培训者可以专心于开发课程或给学员更多指导。一些公司，如多米诺比萨公司、惠普公司、莱克萨斯公司已经开始将电脑支持指导与交互式多媒体软件结合在一起，使电脑化培训更有效，更贴近用户。电脑化培训还将发展成员工随时可在工作中使用的工具，即“适时培训”。

互联网培训

互联网培训，主要是指通过公共的（因特网）或私有的（内部局域网）计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。互联网上的培训可以为虚拟现实技术、动感画面、人际互动、员工间的沟通以及实时视听提供支持。互联网上的培训复杂程度各不相同，分为六个层次。从最简单的层级到最高的层级排序是：A、培训者和受训者之间沟通；B、在线学习；C、测试评价；D、计算机辅助培训；E、声音、自动控制以及图像等多媒体培训；F、受训者与互联网上的其他资源相结合进行培训传递，知识共享。

在施乐管理学院里，来自美国、欧洲、南美的团队成员都使用一个网址（http：//）来获得学习指导，与其他学员探讨作业，或与培训教师沟通，能广泛接触不同文化背景的“教师”和“同学”。此外，互联网可通过使用较为流行的网页文档格式（HTML）来简化培训项目的更新，培训者能以较低的费用快速更新其培训项目与使用光盘比，这是该方法的巨大优势。远程学习远程学习通常被一些在地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议、以及利用个人电脑进行培训。培训课程的教材和讲解可通过因特网或者一张可读光盘分发给受训者。受训者与培训者可利用电子邮件、电子留言板或电子会议系统进行交互联系。远程学习是参与培训项目的受训者同时进行学习的一种培训方式，为分散在不同地点的员工获得专家培训机会，为企业节省一大笔差旅费。3M公司的研发部门进行为期8天的录像远程会议培训（培训指导人员来自欧洲和美国），培训费用只需13000美元，而不用远程培训方式，则该项培训将花费100000美元。该方法存在的不足在于：受训者与培训者之间缺乏互动，而且还需要一些现场的指导人员来回答某些问题，并对提问和回答的时间间隔作出调整。团队建设法团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作，这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。探险性学习探险性学习也称为野外培训或户外培训，它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。该方法最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等，利用探险性学习的方法，其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。练习结束后，应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系，以及如何设置目标，将所学知识应用于工作等问题进行讨论。探险性学习的不足在于：它对受训者的身体素质的要求高，以及在练习中常常会让受训者之间发生接触，会给组织带来一定风险，这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害，而不能将其归咎于疏忽。因此，探险性学习的采用应慎重。团队学习团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动；团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效运作；团队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度因素有关。同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。研究表明，受过有效培训的团队能设计一套程序，做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。如波音公司利用团队培训提高了设计波音777的工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队，每队有8～15个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队，其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现，这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。交叉培训，即指团队队员熟悉并实践所有人的工作，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。协作培训，即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。团队领导技能培训，即指团队管理者或辅助人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。行动学习

行动学习法，即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。一般地，行动学习包括6～30个员工，其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中；第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表；第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自问题。例如惠而浦公司（Whirlpool）利用行动学习来处理公司曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问题。

行动学习法涉及的是员工实际面临的问题，所以可使学习和培训成果的转化达到最大化，它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。

德尔的经验塔有目的的直接经验（做）设计经验（理解）参与活动（游戏表演）观摩示范见习参观展览电影电视报告广播录音视觉符号语言做的经验观察的经验抽象的经验德尔的“经验之塔”将学习的过程分为三大类，即抽象经验的学习、观察经验的学习和做的经验的学习。由此可见，现代视听工具及通过它们所学习的经验是学习过程中所不可替代的一部分，具有独特的地位和价值。培训效果的评估

培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能，对于公司来说包括销售的增加、顾客满意度的增加等。

培训有效性往往通过培训结果来体现。培训结果指的是用于评估培训的准则。根据戈尔茨坦（Goldstein,1986）的定义，培训有效性评估是指：“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。”从上述定义中我们可以得出，培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。培训评估的四个层次容易难评估的基础低高对企业的价值反应结果行为学习反应即指参与者对培训项目的评价，如培训材料、培训师、设备、方法等。受训者反应是培训设计需要考虑的重要因素。学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取程度。行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员接受培训回到工作岗位后，其工作行为有无改善。结果评估是在组织层面上的评估，如节省成本、工作结果改变和质量改变。培训有效性评估模型培训有效性评估模型，最为人知和主要应用的是美国人力资源管理专家唐纳德·柯克帕狄克在1959年完成其博士论文时提出来的四个水平的评估模型。这个模型有时也被简称为柯氏评估模型。

培训有效性评估模型评估层次结果标准评估重点1反应学员满意度2学习学到的知识，技能，态度，行为3行为工作行为的改进4结果工作中导致的结果

柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大。进一步的，他还建立了培训项目评估的成果模型。柯氏评估模型培训成果指标成果模型指出，存在许多对评估培训项目有用的培训成果培训结果指标举例认知结果安全规则，电学原理，绩效评估技能结果使用多种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等情感结果对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等结果缺勤、事故有无减少，创新项目有无增加投资回报率（ROI）经济衡量认知结果指标用于决定学员在培训后对某项事物的原理、事实、技术或过程的熟悉程度。它对应于柯氏模型中第二层次的评估。技能结果指标用于评估技术、动作或行为的程度，它包括技能的习得和技能的迁移。这个往往通过对学员的观察来了解其掌握技能并应用到工作中去的程度。技能结果指标对应于柯氏模型第二和第三层次的评估。情感结果指标包括态度和动机。一类结果是对培训本身的态度，如学员对培训设施、讲师和培训内容的反应，这些指标对应于柯氏模型第一层次的评估。另一类情感结果指标与培训内容有关，因为培训本身可能就是一个改变态度或动机的培训，这样就有必要测量学员在培训后，态度变化的程度。如对企业文化的看法，对推行团队合作的态度等。这样评估时和柯氏模型的第二层次和第三层次项对应。结果指标用于决定培训项目对于企业的贡献有多大。结果指标经常采用诸如由于员工事故减少而降低的成本，增加的产量或生产力的提高；由于员工态度改变而导致的顾客满意度的增加，产品或服务质量的提高或者主动离职率的降低等。投资回报指标将培训的收益和成本进行比较。培训的成本通常包括直接和间接成本。收益指的是公司从培训中得到的用货币单位来衡量的价值。培训投资回报率=项目净利润/项目成本培训投资收益率=项目收益/项目成本培训投入与产出的平衡

成本培训师的报酬用于培训的材料培训师的生活费用设施的成本设备交通受训者的工资生产损失(机会成本)收益生产率的提高错误率的下降流动率的下降必要监督的减少进步的能力提高新能力增加态度转变评价方案设计后测法前、后测法具有控制组的后测法具有控制组的前、后测法时间序列法所罗门四组设计知识态度分析人际接受保留案例法3.563.433.693.023.803.48研讨法3.333.543.22模拟游戏法3.002.733.582.503.783.26视听技术法3.162.503.422.193.432.67角色扮演法2.933.563.273.063.563.37讲授法3.101.992.011.812.742.47可以看出：从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。培训的方法及其有效性培训反馈阶段员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。通过对培训效果的具体测定与量化，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；以可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地进行员工培训。培训后需要考试吗？在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。

第一个就是学员意见调查评估；

第二是学习者收获评估；

第三是应用程度评估；第四是培训效益评估。培训迁移

培训迁移是指受训员工将培训所学知识和技能有效地、持续地运用于工作之中。要使培训能够有效地从教室转移应用到工作中，必须满足两个条件；第一，受训者必须能够掌握在培训中学到的东西并将之应用于他们实际工作的过程中。第二，学到的东西在经过一段时间后，在工作中必须还能发挥作用。有一种可以帮助将培训转移应用到工作上的方法，就是确保培训与工作岗位尽可能相似。在培训时，受训者们应该能够经历那些在工作中将会遇到的问题。例如，如果要培训管理者们成为更好的面试官，培训项目中就应该包括申请人这一角色，而且扮演者们应该像实际生活中真正的申请人一样。培训设计：学习目的、培训材料、培训内容、培训场地受训者特征：能力、个性、动机工作环境：管理者和同事支持、执行机会、技术支持、转化氛围学习保存推广维持培训迁移模型案例T公司与员工叶某于2001年6月23日签订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。

2001年4月8日，T公司与叶某签订《出国培训协议》，由公司出资，派叶某去美国培训，培训期限为当年4月15日至7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。7月15日，公司根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限，直至12月23日。但不久，叶某不辞而