第三章企业战略设计基石3-资源能力及核心竞争力分析

第三章企业战略设计基石企业愿景使命行业环境分析竞争结构分析资源能力分析核心竞争力分析第三节

资源能力与

核心竞争力分析

公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出:

取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响外部环境：宏观环境行业环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润战略设计：选择特定行业中可获取超额

利润的战略资源或能力：实施所选战略所需的资源

或能力战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润

20世纪60—80年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部环境特点而不是公司独特的资源或能力决定的。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润

以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率通过研究外部环境确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境确定：它们能做什么要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。

在本节中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。资源*有形*无形

能力一组资源的整合产生竞争优势核心竞争力的资源与能力发现核心竞争力内部分析的思路有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的****

战略竞争力竞争优势持久性竞争优势的标准价值链分析外包一、企业的资源资源基础的理论认为企业是各种有形、无形资源的集合，他们把企业绩效的差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。管理学的资源观

管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）仔细观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。

格兰特等人将企业的资源分为财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源、组织资源等七种资源形式。这些资源又分为有形资源和无形资源。1、有形资源是指可见的、可量化的资产，不仅容易被识别，而且也容易被估算出价值。

财务资源

现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源

厂房、生产设备及先进程度，原料以及采购渠道

组织资源

企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的种类2、无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

人力资源

员工的知识、技能、管理能力、培训水平、适应力、判断力和工作态度、信任和团队精神技术资源

各种知识产权以及与之相关的技术知识创新资源

创意；科技能力；创新能力声誉资源

客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）、供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）

一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现除了资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质性资源外，其它资源都含有活性因素如知识、经验、技能、判断力等，这些活性因素使得每一种资源都富于变化而呈现千差万别的形态。即使同一种资源在任何两个企业中也是大相径庭的，即企业资源属于异性质资源。资源的异质性

资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳资源的价值

什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：

1.在创造价值过程中发挥重要作用的；

2.稀缺的；

3.不可模仿的；

4.不可替代的；

5.可以低成本获得的。资源的评价标准

格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：

1.占用性（Appropriability）。

2.耐久性（Durability）。

3.转移性（Transferability）。

4.复制性（Replicability）。资源竞争

资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。

因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。

能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。能力:

将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能

二、企业的能力企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）有关能力分析的传统观点有关企业能力的新视野为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。三、核心能力

为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。

核心能力的含义：

“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”

——普拉哈德、哈默

核心能力的识别：

一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。

1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。本田在其发动机方面的领先技能可以称为核心能力。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。核心能力的识别：2、独特能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。

核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。核心能力的识别：4、不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力。

一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。核心能力的识别：

5、可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。

宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力佳能公司在图像显示技术方面的核心能力苹果公司：先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。核心能力的识别：资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否

否否否竞争无优势低于平均的回报

是

否否

是/否竞争对等平均回报

是否

是/否

是暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报

高于平均回报是是是是持久性的竞争优势持久性竞争优势四种标准结合的结果作为战略能力的核心竞争力

来源

能力一组资源的整合

是否满足四重标准YESNO

能力一组非战略资源的整合

资源企业生产过程的投入

核心竞争力

一种战略能力核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机★

★

★传真机★

★

★光学仪器★

★激光打印机★

★···普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。核心能力的表现

在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能，创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发受人欢迎的产品的革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。核心能力的管理

核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。选择核心能力的发展方向；制定培养的具体步骤；展开核心能力；保护核心能力。1、选择核心能力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。例：本田的核心能力普拉哈德等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。核心能力的管理案例：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。2、制定培养的步骤应该善于把能力展开为若干子项：例：一家投资公司

--招商能力

--融资能力

--法律服务能力核心能力的管理3、核心能力的展开加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动。核心能力的管理4、核心能力的保护战略性防范制度性防范竞争性防范核心能力的管理

核心能力的培育手段

1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉

2、通过组织设计获得竞争优势建立共同愿景扁平化组织学习型组织知识管理创新能力塑造跨职能团队企业文化奖励制度核心能力的培育手段3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟

资源共享，优势互补4、兼并收购拥有公司所需专长的企业

缩短核心能力的培育时间核心能力的培育手段四、SWOT分析：确定公司资源的强势和弱势，外部机会和威胁

SWOT分析的基础是：战略制定必须寻求内部资源和外部环境之间的良好匹配。

1、确定公司的强势和资源能力

*一项技能或重要的专门技术*宝贵的有形资产*宝贵的人力资产*宝贵的组织资产*宝贵的无形资产*竞争能力*联盟或合作公司

2、确定公司的弱势和资源缺陷缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术。缺乏有着重要意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产