《G公司招聘现状及问题分析》12000字

绪论如今我们已经迈入知识时代，对于企业而言，谁赢得了人才的青睐谁就可以在市场当中站稳脚跟。本章将对本文的研究背景、研究意义、研究内容及方法进行一定的阐述和归纳。1.1研究背景国内经济市场化与全球经济一体化的进程在不断的加速融合，国内外企业面临了多元化带来的强大市场冲击，但也让中国特色的市场经济逐步融入到世界大的经济体中。在这样的宏观经济形势演变中，我国约在20世纪末才着手重视人力资源的管理并开始长期的研究与实践操作。在此之前相当长的时间内，我国人力资源使用和管理仅仅停留在劳务用工的最基础环节，并未将其视为或成为一门管理学科来正视，缺乏深入而精致的科学探究。一套完整现代化并跟企业实际需求符合的招聘管理体系与方案对于一家企业来说，发挥人才能力保持企业核心竞争力，推动企业快速发展来说起着具有举足轻重的意义。目前，企业越来越重视人力资源的管理。一家公司要想有效地管理人力资源，首先必须注重招聘。作为世界上最大、多元化的医疗和医疗产品及消费品公司，G公司在全球60个国家拥有250多家机构，拥有员工11.5万余人，产品销往175个国家和地区。但是中国G公司内部仍然存在一系列的招聘问题，急需要进一步完善和改进。1.2研究意义招聘管理对于企业来说，是人力资源战略规划储备的核心通道，对于企业的可持续发展起着重要的影响，成功的招聘管理可以帮助企业引入优秀稳定的“血液”，也减少了招聘失误可能带来的人力成本损失，避免了企业资源的无效流失。对于大中型企业来说，不具备民营企业的灵活性，但具备一定的企业品牌影响力与综合软硬件实力，对应聘候选人有足够的品牌吸引力。作为一家公司的员工，尤其是负责招聘的员工，我们必须清楚地认识到招聘对公司的重要性，确保招聘的及时有效执行，减少错误招聘，避免企业潜在风险，避免因招聘而导致的人才流失和错误流动。明确的最优招聘方案在任何一家企业中是没有定论的，个性特殊情况的不同，需要结合企业实际与所处的经济形势进行分析研究制定，才能解决问题。本文从人力资源管理视角出发，结合G公司的实际情况，对人力资源招聘管理工作中出现的问题加以剖析，并就问题提出针对性的解决建议，减少后续招聘管理工作过程中的差错，提升招聘的有效性和时效性，为公司加速引进高质量人才，提高企业核心竞争力。因此本文的研究在理论和实际上都存在一定的参考意义。1.3研究内容及方法本文通过对G公司人员招聘现状的了解剖析，在结合众多招聘实战经验及招聘理论的基础上，分析了目前该公司招聘中存在问题的主要造成因素。本论文研究使用的具体方法与工具如下：（1）文献研究与数据分析法：通过借阅大量知名的学术论文，包含知网、中国期刊、人力资源管理等相关文献参考资料，引用相关学者研究成果，为论文的解析内容做出了充分的系统资料筹备。对G公司招聘管理的相关历史数据进行剖析，发现在全流程招聘工作中各项投入与产出的对比分析。（2）案例分析法：本文以G公司为实际案例分析，剖析探究该公司人力资源招聘管理工作的情况时，除借鉴各种文献的有利理论基础，还参考了人力资源管理的历史经验。结合该公司在招聘过程中的现实问题，提出了相关可行的提升措施。（3）问卷调查法。本文针对G公司的人力资源状况，制定了系统的调查方案，对其内部员工、招聘专员、分别进行有计划性、周密性地了解，从而系统分析G公司人力资源招聘管理存在的问题。为本论文的后续开展提供事实依据。

2文献综述及相关理论概述国外学者关于企业招聘的研究比较丰富，国内学者针对人力资源的研究起步较晚，但是研究也有了一定的基础和成效。本章笔者将对国内外学者的相关研究进行整理和分类，从而为后文的研究奠定理论基础。2.1有效招聘2.1.1有效招聘的含义国外学者GeorgeT.Milkovich（1994）认为有效招聘是招聘过程中所涉及的每个环节的功能都要发挥到最优。EdwardLazear(2003)指出有效招聘是组织首先要建立每个职位的采用标准，然后通过一系列的实践，尽可能用最低的成本招募到多的人，录用对工作感兴趣且有能力胜任的人。我国学者谭玲丽、王弘(2006)认为有效招聘是通过招聘找到合适的人才并且可以长期稳定的服务于企业。陈若阳和婉容(2014)认为，有效招聘是指企业通过一系列有效的操作，实现招聘资源的合理配置和利用，最大限度的完成招聘任务。张玉坤(2015)指出有效招聘是通过快速有效的招聘渠道以及合理的成本满足企业的人才需求。2.1.2有效招聘的评估企业在众多的求职者中，根据自身的实际需求为出发点，对候选人进行筛选，最终录用最符合企业发展和要求的求职者。企业通过有效招聘来提高组织的竞争力，使企业在市场竞争中获得优势，如何能长期、稳定的实现有效招聘对企业来说很重要，那么我们就应该制定一套符合公司实际情况的有效招聘的评估标准。王虎邦、甘甜甜认为有效招聘的评价构建需要从内部招聘流程、财务、用人部门和学习与改进出发。Husdid(1994)认为评估有效招聘的重要指标是企业战略。万华、桂停(2011)指出有效招聘的评价主要是基于招聘渠道的评价，有效招聘的具体指标由招聘结果、招聘成本、新员工质量、招聘渠道、招聘方法、求职者抽样调查结果五个部分组成。刘建平(2011)提出影响有效招聘的评估维度分别为时间、成本和结果，并且罗列出了此三项维度相应的评价指标、标准和关键影响因素，最后指出可采用简单加权评估法和函数分布法对有效招聘展开评估。彭移风、宋学峰(2008)认为可以通过招聘结果、招聘成本、招聘媒介、招聘员工和求职者来评估有效招聘。2.1.3有效招聘的方法Breaugh(2008)指出一个组织招聘员工的方式会影响其招聘的员工类型、他们的表现以及他们的留任率。JamesA(2013)等通过实证研究表明员工推荐是最有效的招聘途径，经员工推荐录用的员工不仅表现最好，而且忠诚度也最高。Zottoli和Wanous(2000)指出现任员工的推荐、内部职位发布以及前雇员的重新雇用是最有效的来源。不请自来的人的效率稍低，效率最低的来源是报纸广告、学校安置服务机构和职业介绍所。招聘的方法的效率直接影响了招聘过程的各个环节，高效的方法和程序不但可以节约招聘成本，而且可以缩短招聘周期，快速完成招聘目标。1920年戴明博士提出了PDCA理论，该理论目前被广泛运用到人力资源的各个模块（王虎邦，甘甜甜，2013）。PDCA理论具体是指：1）P(Plan)指的是计划阶段，在人力资源招聘工作计划阶段，它包括了制定招聘计划，明确招聘需求以及目标等内容。2）D(Do)指的是执行阶段，执行招聘计划，根据需求和目标为基础来展开招聘工作，实现招聘计划所制定的内容。3）C(Check)是指检查阶段，在这一阶段，将根据预期目标对结果进行评价，并研究其效果。主要是发现不足之处为改进提供参考方向。4）A（Action）指的是再优化的阶段，对评估结果进行处理，对于好的方面我们要巩固，并且将它进行标准化继续使用。对于不足的方面，我们要尽可能分析找出原因，如果没办法解决，那么就转入下一个PDCA循环中去。2.2影响有效招聘的因素2.2.1影响有效招聘的外部因素曹细玉（2009）认为人才招聘的失败与条件、评估来源、目标、评估方法、对绩效结构的了解和绩效评估方法有关。在经济、科技快速发展的今天，一个企业的命运关联着与它合作的上下游企业、甚至是竞争对手、整个行业的发展。它们已经形成利益共同体，相互牵制和影响。通过对多篇文献的阅读后整理得出影响有效招聘的外部原因可能会是来自经济因素、社会环境、行业现状以及应聘者。经济因素：自中国加入WTO后，与世界各国的贸易往来十分密切，各国的利益也被紧紧捆绑在一起。在全球、中国经济环境都非常好的情况下是有利于企业的去发展和扩大的，良好的经济环境将促进各行各业的消费和就业。企业发展越大，对于人才的需求也就越大，市场上空缺职位也会随之增加。对于那些不满于现状的候选人来说就是很好的机会，带动人才的流动，增加市场的活跃度，活跃度越高企业获取优秀人才的概率也就越大，获得越多的优秀人才，对于企业的发展打下了坚实的基础。反之，当经济条件不好的时候，大部分人都不会轻易换工作，他们会保持一种观望态度，看看事态发展再决定。如果这个时候企业有用人需求，那么招聘的周期就会相对延长（Watson&Mark,2007）。例如，2008年全球经济危机，2020年因为疫情带来的经济危机很多公司为了生存不得不做人员精简的调整，被裁掉的员工在市场上很难快速获得一份满意的工作，那些发起裁员的公司在短期内也不会有职位开放，没有裁员的公司也会放缓招聘进步。企业留下的人员一定都是核心优秀的员工，那么这些被留下的员工在短期内是不会选择主动跳槽，因为他们不确定如果跳槽到新公司，新公司会不会也发起裁员计划，由于自己加入新公司的时间短，各方面的能力还没有来得及显示出来，那么很有可能被裁掉。所以，在经济环境不好的情况下，大部分都是保守的选择继续服务公司不会轻易换工作，那么对那些有招聘需求的公司带来影响。社会环境：现在的年轻人、大学毕业生都向往在中国的一线城市工作、生活。他们大都背井离乡，怀揣着对大城市的美好憧憬而来。吸引他们的是大城市良好的社会环境，特别是在经济、医疗、教育、文化等方面的优势，这些优势是小城市无法比肩的。另一方面，大城市的治安环境，生活便利程度也是这些背景离乡的人群考虑的重要因素之一。一个经济发达，治安稳定的城市一定会吸引很多的劳动力。反之，一个恶劣的社会环境必定对招聘会造成很多的困扰。行业现状：如果行业的整体现状是一个向上发展的状态，那么就会吸引更多的人从事该行业的工作，从业人员越多，说明可供企业选择的人数就越充足，基数大质量也会相对更好。候选人之间的竞争也会更加激烈，也就更加珍惜工作，对于稳定性是有帮助的。反之，如果一个行业发展正在走下坡路，就会给从业人员带来焦虑、恐慌，那么也不会吸引更多人进入行业。从业人员变少，企业之间在争夺人才必定会十分惨烈。所以，行业的整体发展趋势是会给招聘带来影响的。应聘者：当候选人选择一家公司时，会涉及到很多因素，这些因素会影响他的决定。这些因素可能会是受到父母、朋友和社会因素、个人偏好、兴趣、企业自身等带来的影响，在做决定的时候就会权衡各方利弊。因此，企业是否能够满足应聘者对工作环境、工作内容的期望就显得尤为重要。2.2.2影响有效招聘的内部因素在分析了外部因素外，内部因素的存在给招聘带来的影响比外部因素更大更直接，主要有以下几点：企业情况：企业情况涵盖了企业的性质、规模、所属行业、产品、管理、文化等等。一个候选人不管是主动还是被动求职的时候，首先会去了解企业的基本情况，口碑、产品，行业地位等信息。往往实力雄厚、口碑佳的大公司更受候选人的青睐，因为在求职者的眼里背景好、知名度高、行业地位高的企业对自己的职业发展，个人能力成长是有帮助的，再加上，大公司提供的薪资待遇也很有吸引力。这也是为什么世界500强的企业在招聘的时候都会大力宣传公司背景来吸引更多的求职者。招聘流程：该流程要做到科学且合理。工作分析与工作设计是人力资源开展招聘活动的第一步，尽量要做到科学准确的工作分析,明确胜任力指标，为后面的招聘活动打好基础。招聘流程要简化、面试反馈需及时、审批干脆利落、入职后的持续跟踪，职业发展规划等每一步都要做到极致，打造一套高效的招聘流程系统。组织内部管理：企业要对人力资源工作重视，特别是对影响招聘有效性的因素。例如个人职业发展规划、工作环境、员工的工作生活质量，岗位晋升薪资待遇等对员工留职有关键影响的因素。如果仅仅是把员工招募进来，而后续的人力资源管理工作没有做好，那么员工离职率高,企业就需要不断地招聘来填补空缺,所产生的人力、物力、时间、经济成本都会给企业的招聘有效性带来影响。面试官素质：面试官是求职者认识了解公司的一个窗口，面试官的言行举止，传递的信息不仅仅只是代表个人素养，而且也代表企业形象。面试的过程看似企业掌握主动权在挑选合适的候选人，实际上也是求职者在挑选公司，求职者从网上、朋友等处获得的公司信息都无法让他对公司有一个真实的感受，而在面谈的过程中候选人可以通过面试官的个人素养、业务专业能力、倾听能力、亲和力、沟通能力等来感受公司从业人员的专业度、工作氛围、管理风等（万华，桂婷，2011）。在求职者做的决定时候可能也会受到这些因素的影响，从而影响决定结果。2.3胜任力理论美国心理学家DavidC.McClelland（戴维·麦克利兰）在1973年提出了胜任力理论，它是在某个特定的组织、角色或者环境中，在某一类工作岗位上表现出色员工所具有的普遍个体特征（董兵，2018）。而这些特征普通员工不具备，通过这些可以衡量的特征将优秀者和普通者区别出来。郑晴、邓婷（2020）认为将胜任力理论运用到人力资源管理当中，从人才招聘、绩效管理、发展培训以及薪资管理全方位执行，可以帮助公司选拔出最适合岗位的优秀人才，促进企业的发展。董兵指出胜任力可以帮助组织将企业文化渲染更加浓郁，可以让员工职责划分更好更清晰，使企业的效能发展更加顺利。RichardBChase等人（2003）认为员工胜任力特征是增加组织绩效的重要手段之一。在一个组织中，不同部门对研发人员的要求不一样，不同岗位层级要求也有差别，在不同公司或者不同领域中，对研发人员的胜任力要求也不同，简单的来说，胜任力就是适才适岗，让合适的人做合适的事。

3G公司员工招聘现状本章将针对G公司目前的招聘现状进行分析，主要采取了问卷调查的形式进行。其调查结果和数据分析如下：3.1企业基本情况G公司于1992年1月20日在上海市工商局登记成立。法定代表人谢冰，公司经营范围包括生产健康护理消费产品，包括婴儿健康护理产品等。作为美国G公司的子公司，中国G公司致力于提供由专业人士推荐的科学产品。它拥有许多知名品牌，帮助全球12亿多人过上更健康的生活。该公司包括基础和个人护理、健康和皮肤护理、专业皮肤护理和其他领域。公司不断引进国外知名品牌，包括艾弗诺、承业博士等，同时，婴儿、露得清、李士德林、大宝等知名品牌也保持着创新和进步。此外，公司致力于在全球范围内对个人护理产品不断科研探索，同时基于对中国消费者洞察做出本土研发努力，打造更加适合中国老百姓的创新产品。3.2企业招聘流程图3-1G公司招聘流程图资料来源：笔者自制截至目前，该公司组织人事部共有13名干部员工，3名部门级管理人员，组部长负责统筹全面人力资源工作，重点分管干部考核工作并向公司总经理、董事长汇报。一位副部长，负责统筹管理所单位的招聘工作、培训管理工作。一位部长助理负责员工劳动关系、薪酬福利等工作。随之国际贸易的不断深入探索，G公司步入了跨越式的大发展，而对于组织人事部来说承担的招聘工作剧增，任务越加繁重。G公司的招聘工作是由组织人事部门牵头负责，其他用人部门给予配合支持，其基本招聘管理流程如下:(1)招聘申请：就业办公室根据企业发展和实际就业情况，确定招聘人员的数量和方向，并填写申请表（包括入职说明等）。根据招聘人员的层次分别报批至不同的审批领导，其中二级公司基础岗位、三级公司的全员原则上由其自行审批负责招聘。二级公司的班子及核心人员有总公司党委会审批后，组织人事部牵头负责招聘(张雪艳,王艳,2019)。(2)制定招聘计划：组织人事部招聘人员与服务部门进行沟通，确定座位的主要任务和要求，如工作经历、工作年限、学历、，年龄、所需技能等，然后制定具体的招聘计划，组织人事部门进行评估，并确定招聘期限和工资。(3)人员招聘信息：根据招聘计划，组织人力资源部采用招聘流程，并结合具体岗位情况选择发布招聘信息的招聘渠道，目前G公司最常用的招聘渠道是在线招聘，包括智联招聘、猎聘网、前程无忧等。对于高级管理和技术职位，猎头公司将通过合作协议的方式采用定向招聘的方式。当地员工将采用联合招聘或就业市场。(4)面试：面试官一般由5人构成（其中业务部门3人+组织人事部2人）。面试流程为首先由应聘人员做自我情况介绍，包含但不限于其个人的家庭情况、教育经历、工作经历等等。其后由5位面试官分别从综合性、专业性角度与面试官进行Q&A环节。最后综合给出考核结果，择优录取，合格者与组织人事部就薪资福利达成意向。(5)录用和确认：在候选人被其所在单位批准后，组织人事部门与候选人沟通入职流程。通常，候选人必须在两周内完成入职检查，员工必须办理入职手续，服务部门负责培训新工人。新员工只有在全面评估合格后才能办理成为永久员工的手续。3.3企业招聘方法该公司行政人事部负责开展工作分析，根据公司组织架构，对公司总部各岗位进行分析，针对具体岗位的说明包含任职条件和岗位要求两大类。信息来源一方面是与该岗位上级进行谈话了解，总结上级对该岗位的要求。另一方面是行政人事部招聘人员根据岗位一般特性进行整理，对事业部、子公司中高层员工及特殊岗位则根据总部领导对项目要求并结合层级通用特性进行分析概括。在实际招聘管理中，招聘的最后一步通常是在入职人员试用期满时进行一次考核或座谈，关注的焦点主要在于招聘的人员是否符合招聘条件。系统全面的招聘评估工作运用较少，因此实际工作中也没有制定评价指标体系。3.4问卷调查结果及数据分析3.4.1调研的目的与对象为了更深入的找出G公司在招聘管理中存在的实际问题，并对存在问题进行深入的剖析，论文在可控范围内设计了调查问卷，拟通过调查分析提出解决招聘管理问题的对策和办法。此次调研问卷的主要对象针对G公司来参加的面试者，采用无记名的填写模式进行问卷调查。调查问卷采用纸质的方式发送和汇总。3.4.2调研的内容根据G公司目前招聘情况中遇到的问题，本文分析了过去六个月内参加面试的应聘者。完整的调查问卷主要由两部分组成：第一部分是受访者的基本个人信息，包括性别、年龄、教育背景、婚姻状况，第二部分从访谈安排、访谈评价和整体访谈满意度三个方面进行设计。3.4.3调研问卷分析事实上，在本次调查中，186份问卷（其中165份已回收）除以回收率89%。只要受访者认真、充分地填写自己的主观想法和事实，本问卷中的问题就可以被认为是有效的。（1）样本描述性统计分析对调查问卷的第一部分即被调查者的基本资料进行分析，得出各频数、百分比和有效百分比结果如表3-1所示：表3-1样本情况项目频数百分有效百分累计百分性别男11561.861.861.8女7138.238.2100合计186100100年龄25岁以下5227.927.927.926-25岁10757.557.585.436-45岁2412.912.998.345岁以上31.71.7100合计186100100学历专科及以下95515151.0本科4423.723.774.7硕士4725.325.3100博士000合计186100100婚姻已婚108未婚7841.941.9100合计186100100工作年限0-5年5931.731.731.75-10年8545.745.777.410年以上4222.622.6100合计186100100资料来源：笔者自制根据数据样本的性别结构分析：女性候选人的比例为38.1%，男性候选人的比例为61.8%，远高于女性，得出结论：G公司的男性候选人多于女性候选人。根据数据样本的年龄结构分析：25岁以下的比例为27.9%，26-35岁的比例为57.5%，36-45岁的比例为12.9%，45岁以上的比例为1.7%，可以得出结论，只有14.6%的候选人年龄大于36岁，85.4%的候选人年龄在35岁及以下。得出的结论是，G公司的候选人主要是35岁及以下。根据对样本数据的教育结构分析，中学及以下年级占51%，本科占23.7%，硕士占25.3%。可以推断，G公司的候选人中有一半是低级别的基本员工，而另一半是具有基本职能的员工或中高级管理人员。根据数据样本婚姻结构分析：未婚人员占41.9%，已婚人员占58.1%。根据数据样本工作年限分析：0-5年占比最高为59%，5-10年占45.7%，十年以上占22.6%（2）样本满意度分析仔细对调查问卷的第二部分即被调研满意度进行分析，可以得出频数、百分比和有效百分比。通过对调查问卷的统计分析发现下列问题：表3-2知名度调研表序号题目知道不知道合计1是否知道G公司频数16719186百分比89.810.2100有效百分比89.810.2100资料来源：笔者自制表3-3招聘渠道调研表序号题目招聘网站校园招聘宣传猎头招聘熟人介绍其他合计2通过哪种方式获得招聘信息频分比78100有效百分比78100资料来源：笔者自制表3-4招聘满意度序号题目非常满意满意一般不满意非常不满意合计3对电话面试通知是否满意频数351242421186百分比18.86.712.91.00.6100有效百分比18.466.712.91.00.61004对面试安排时间是否满意频数291411510186百分比15.675.88.00.60100有效百分比15.675.88.00.601005对招聘工作人员专业性是否满意频数1542743718186百分比8.122.639.820.09.5100有效百分比8.122.639.820.09.51006对G公司办公环境是否满意频数83981562186百分比4.42143.530.11.0100有效百分比4.42143.530.11.0100综上所述，上述调查显示G公司在候选人中的受欢迎程度较高，候选人获取信息的渠道单一。候选人中最不满意的部分必须是招聘人员的专业性，而这正是G公司必须改进的领域。

4G公司招聘存在的问题及原因分析根据上文的调查结果显示，目前G公司在招聘上存在一定的问题，本章将对其存在的问题及产生问题的原因进行进一步分析，从而为后文优化策略的提出提供依据。4.1企业员工招聘存在的问题4.1.1招聘录用缺乏长远规划G公司的招聘录用工作缺乏长远规划。由于缺乏人力资源规划作为基础，企业招聘人员未完全符合岗位要求或不完全理解岗位职责的，没有合格的候选人。G公司对这一环节重视不够，招聘人员专业素质不够，招聘意识不到位，导致招聘过程中无法有效满足人员规划的要求，同时面试官的专业性不强，态度让面试官感觉不好，没有按照一定的标准进行选拔，导致其架构缺失，严重影响应聘者的积极性和兴趣，导致招聘质量下降。对于公司内的一些特殊岗位，其技能要求过高或其他要求过高，这将导致市场上此类人才的缺乏和长期空缺。因此，它只能降到第二好。这一范围将不符合岗位和员工的特点，这意味着员工的价值将无法充分发挥，最终公司将难以实现绩效。4.1.2甄选环节不够全面G公司人事部招聘人员对应聘者的简历进行分析，了解应聘者的个人信息、学历、工作经历、薪资期望等信息。笔试用于评估应聘者的基本知识和专业知识，快速区分申请人的知识水平。然而，笔试过程没有标准化，考生一方面被要求提问，没有监督。总的来说，G公司在招聘上不够全面，导致录用之后，人员在工作岗位上出现某些问题。然而，招聘工作由人力资源部负责，与其他部门之间在招聘需求是否合理、实施人才招聘是否恰当、被招聘人员是否适合该职位等方面缺乏深入沟通。有时两者之间会有一些协调，但执行上充满了漏洞。这不仅使人们无法了解部门招聘要求，而且造成招聘工作的盲目性，不利于招聘工作的开展。4.1.3缺乏招聘评估反馈制度招聘过后进入评估反馈阶段，在此阶段当中其实就是对于招聘结果的一种反馈。在公司的招聘会议结束之后，G公司就会对整个招聘的流程做出一个总结，在总结当中招聘材料所需要的各种出处就都可以得到了系统的计算。一般来讲，只有评估出招聘过程出现的问题，才可以进一步的有成效改进，比如对于招聘有哪些地方是不好的，还需要进一步的加强改进的。如果企业不重视像这样的一种招聘的反馈机制，那么，其招聘当中出现的问题可能在下一次可能还会暴露出来。4.1.4招聘渠道单一过去G公司对人才的相对需求不大，所以招聘渠道的选择相对单调。一般人员招聘基本选择网上招聘，选择几家传统主流招聘网站，部分中高级管理岗位采用猎头招聘，其招聘渠道如图2-1所示。图4-1新员工招聘渠道分布通过问卷调查可以了解到因为销售人员的招聘门槛较低，学历等方面都没有太高的要求，所以采用门口摆点的方式方便简单，可以降低成本。中高层管理人员内部的话就因为其熟悉公司的运作体系，认同企业文化与价值观，并且了解其在公司的表现，成功率较高。内部晋升和调动渠道也是良好的人才来源，不仅可以提高士气，降低人才流失率，而且可以显著缩短团队整合的启动时间。然而，由于缺乏流程和信息共享渠道，G公司内部的工作调动相对较少。4.2存在问题的原因4.2.1缺乏人力资源战略规划招聘工作的本质是服务于公司内部业务部门，帮助公司更有竞争力的获取人才，以便企业更快速地实现战略目标。这归根到底是一场人才竞争工作，需要对公司整体、各个业务部门提前进行充分的市场分析，业务战略规划分析，从而推导、解码人力资源需求。再根据需求，作出具体的人力资源战略部署，确保公司在需要的时候有员工。目前整体缺少了人力资源规划，也没有认识到企业在可持续发展中人力资源方面的作用。G公司目前很少有招聘方案和全面梳理过统计基础需求，短期的临时人事计划没有得到充分的研究，招聘过程中遗留下来的问题，导致了目前企业人员和合格人员短缺的情况。4.2.2招聘管理工作缺乏具体分析G公司在整个招聘过程中只需填写表格，在这个过程中没有使用深度分析。负责招聘的人员不清楚要招聘的人员类型、要完成的关键任务，以及要填补的职位所需的技能。在这种情况下，招聘人员根据这些要求严格挑选候选人，必然会导致候选人与公司的匹配程度较低，从而导致面试时选择不足，面试效率较低。在招聘工作条件上对于英语、专业知识的要求也没有写清楚，导致应聘人员的满意度不高，人员留下的几率降低，最终导致了招聘费用不必要地浪费。4.2.3招聘体系与制度不完善G公司的招聘流程体系是2020年初才启动制定，在现有的招聘环节的具体执行方面还不完善。从总部业务部门及二级公司的反馈来看，大部分的招聘参与者都认为公司的招聘流程不太规范，导致相关部门对公司的人事招聘工作流程不了解。从而出现招聘信息不对称导致人事部及用人部门之间的沟通成本大大增加等问题。最终可能因为沟通不畅而导致“人岗不匹配”等问题。另外总部与二级公司招聘权责划分不够清晰，二级单位不清楚招聘岗位的分类及报批流程。也就是说招聘体系存在问题，需要调整及优化。G公司现有的招聘体系缺陷导致其后续的招聘过程中出现招聘效率不高，相关招聘参与者配合度不高，出现无效招聘，招聘的目标难以按时完成的情况。4.2.4招聘人员专业水平不足目前G公司组织人事部13名干部员工中，负责招聘工作的人员仅为副部长带一名招聘培训经理和一名招聘专员。三位人员均不是人力资源科班出身，经验相对欠缺。招聘团队人员的匮乏，其内部也并没有有效的信息化招聘系统也是制约公司招聘人才问题的重要原因。此外，企业没有科学的评估工具来对员工进行心理评估、在线场景模拟等。G公司的招聘没有预先分析职位模式或能力模式。在招聘过程中，人们只能依靠主观判断，在很多因素上并不准确，这样的结果不能给出一个客观的形象判断求职者的实际水平。最后，很有可能招聘效率较低，劳动力市场进入者发现工作不合适，导致招聘成本的巨大浪费。

5G公司员工招聘的对策与建议根据前一章节的分析，可以看出目前G公司在员工的招聘生存在招聘录用缺乏长远规划；甄选环节不够全面；缺乏招聘评估反馈制度；招聘渠道单一等问题，因此本章将针对这些问题提出相应的改进建议。5.1制定科学合理的用人规划G公司应分析人力资源的预期开发。根据企业目前的发展目标和实际情况，通过必要的手段，准确客观地评估企业目前所需要的人力资源，并对此结果进行相关的规划布局。其次，G公司必须根据现状进行分析，主要根据定时相关报告和现有数据，进一步归纳出当前的人力资源状况，并以报告形式进行定量分析，以便为高层次企业的后续决策提供参考。公司的招聘管理是在招聘管理系统的整体框架下进行的。招聘工作有秩序地进行，也需要适当的人员负责和承担不同的角色。这就是必须进行必要的分工与合作的原因，而人事管理的不断改进意味着人力资源管理各方面的分工与合作正在不断加强和深化。澄清人事及就业服务署所提供的保障是非常重要的。5.2重视甄选环节针对性与灵活性在甄选过程中，公司需要从大量候选人中挑选出最合适的候选人，以确保他们符合所招聘的职位。G公司一方面通过招聘网站招聘有经验的员工，另一方面可以通过大学与企业的合作招聘应届毕业生。G公司开放的企业文化使员工能够为公司推荐人才。因此，人力资源部应进一步建立完善的推荐机制，特别是：确定推荐成功的标准、多元化的推荐渠道、多元化的激励措施、及时反馈结果、鼓励员工推荐和建立推荐。另外人力资源部门的评估应及时，需要根据情况及时优化。因此，建议每周总结数据收集情况，每月微调分析讨论，每季度作出重大调整。每半年全面总结一次下一年的人力资源战略，为整体优化提供依据，为今后的招聘工作提供参考，避免过去的错误，得到优化和改进。5.3建立健全招聘评估反馈制度G公司需建立健全招聘评估反馈制度。可采用定性与定量相结合的招聘工作反馈评价。在定性评价方面，主要评价应聘者和用人部门对招聘工作的感受、意见和建议。公司必须确保优化的招聘渠道和招聘流程能够有效支持公司的发展，持续满足公司战略调整的需要实施优化战略。这要求人力资源部在公司内部建立良好的沟通和反馈机制，及时洞察公司战略转型的趋势和目标，积极考虑战略转型的招聘需求，积极为招聘战略提出可行性建议，以协调和适应公司整体人力资源战略。每周按时提供反馈和沟通，并按比例评估实施效果。G公司的招聘平台设计和流程优化战略刚刚开始。只有在实践中不断优化和完善，才能创造出一套完善的体系来支撑G公司的战略发展。5.4开拓多元招聘渠道G公司可以通过不同的方式招聘和获取人才，每个渠道都会得到不同的效果。如果公司使用正确的渠道，将招聘到想要的人才，增加企业的财富。该公司现有的招聘渠道窄而单一，人才需求缺口大。企业要迅速增加大规模的招聘渠道，创造性地利用新渠道，为公司战略发展提供充足的人才供给。对于招聘渠道的拓宽，主要有着以下几种途径。其一，与猎头公司进行合作，运用猎头公司的专业性发现人才，然后邀请到G公司面试，这样既可以加快效率，也可以更加保障招聘的人才真实性。其二，G公司通过官网微博、微信公众号、抖音等渠道进行招聘广告的宣传，让更多的求职者看到招聘信息，拓宽求职者的来源。其三，G公司可以丰富人才储备。公司可以利用大数据获取更多应届毕业生的信息，然后对这些人才进行分析。当企业有了职业空缺时，可以及时与他们进行联系，降低招聘投入的成本，也提高招聘的效率。

6结论随着中国进一步融入世界贸易的国际竞争，人力资源在企业中的重要作用越来越突出。这意味着拥有高素质的人才，可以实现企业的核心竞争力。因为高素质人才的不断增加是企业可持续发展的动力。增加了企业的人才，就可以提高整个企业的核心竞争力，完善企业的发展战略，从而促进企业的稳定发展。本文以G公司为研究对象，通过分析公司目前招聘中存在的问题，发现公司在员工招聘中需要改进的地方。随后，本文提出了解决相应问题的对策。目的是帮助公司提高竞争力，通过提高招聘效率，增加公司对人才的吸引力，为公司提供优秀人才，最终促进公司的发展。参考文献George.T.Milkovich.Theselectioninterview:Areevaluationofpublishedresearch[J].PersonnelPsychology,1994(17):239-260EdwardLazear,TrumboD.Theselectioninterviewsince1994[J].PsychologicalBulletin,2003(63):100-116Husdid.Applicantandrecr