《工作分析 朱勇国主编》期中考试试卷

期试（）一名解、岗位、组织、工作研究、岗位设计、流程二简题、什么是工作分析？从不同的层面进行描述。、实施工作分析的主体可以有哪些，他们的优缺点是什么？、简述业务流程再设计的方法和步骤。、试分析战略与组织层面工作分析的相互关系。三论题、如何用流程增值分析模型实施流程的评估？、一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？

期试（）一名解、职责、任务、岗位体系4、流程、工作抽样二简题、组织层面工作分析的内容是什么？、战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？、岗位再设计主要从哪些方面入手？、选择主题专家时应注意哪些问题？三论题、如何选择工作分析的时机？、试分析战略与组织层面工作分析的相互关系。

期试（）一名解、岗位、组织、业务流程再造、战略、工作衡量二简题、组织层面与岗位层面工作分析的联系与区别？、企业什么时候需要进行组织结构优化？、什么是工作研究？工作研究的程序是什么？、简述访谈法的优缺点。三论题、岗位设置的常见问题及对策是什么？、如何进行现有业务流程的诊断？请以其中的某一种方法为例进行深入论述。

期试（）一名解、岗位、虚拟化组织、战略、流程、劳动强度二简题、实施工作分析的基本流程是什么？、如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？、岗位再设计的方法主要有哪些？、访谈法的优缺点是什么？三论题、一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？、论述工作分析的发展趋势。

期试（）一名解、任务、战略、组织层面工作分析、组织结构、方法研究二简题、简述企业实施组织结构优化的实施步骤。、工作要素法所涉及的工作要素主要包括几类？其具体含义是什么？、什么是流程再造？它对企业的价值是什么？、工作实践法的操作流程是什么？有哪些注意事项？三论题、为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？2、企业何时需要进行工作分析请详细阐述原因。期试（）案一名解、位岗位职位，是某人所从事的职责及任务的规定。例如，办公室主任就是一个岗位（职位、织组织（Organization社发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合组织作为人的集合是简单的毫无关联的个人的加总而是人们为了实现一定的目标，有意识的协同劳动而产生的群体。、作究工作研究是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排除更济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率。、位计岗位设计（Design在织范围内将任务组合成一套完整的工作方案，即确定岗位体系中各个职位的工作内容和流程安排。、流流程是指为完成某一个目标而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。

二简题、么工分？不的面进描。从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义。国外学者对工作分析Job）出了许多定义。比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说分是针对某种目的种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德阿齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息为织划组设计人资源管理和其他管理职能提供基础性服务格代勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义作分析就是与此相关的一道程序通这一程序我可以确定某一工作的任务和性质是什么及些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作。具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1、基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度重于从宏观层面进行分析与研究研究的对象包括企业的组织结构务程和岗位体系一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析。2、基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这层面的工作分析是为了使具体岗位的职责职要求等要素更加规范合理从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导。、实工分的体以哪，们优点什？答：所谓工作分析实施主体，是指具体实施工作分析，负责收集信息信息和编写结果性文件的人员不同的工作析主体类型工作方式效率以及对组织人力物力、财力的要求都有差异。在实际操作中，实施主体可以分为三类：1实主体是人力资源部门在实施工作分析时由人力资源部门成立工作分析小组，组织内其他部门配合人力资源部；2、实施主体是各部门，即：由部门自己实施工作分析，人力资源部门提供指导；3、实施主体是组织外部的咨询构，即：聘请咨询机构在组织内部开展工作分析，人力资源部门配合咨询顾问协调计划的实施。工作分析实施主体组织内人力资源部门组织内各部

与组织关系组织内部组织内部

优缺点优点节省成本；实施主体了解公司文化、战略和现状；非常熟悉本部门工作，收

缺点耗费大量人力和时间；如果工作分析方面的经验不丰富，会影响工作分析的信度；从人力资源管理的角度看，

门咨询机构

组织外部

集的信息全面、内行；节省成本；节省组织的人力；作为第三方的中立位置，员工易于接受工作分析结果，相对也容易提供真实的信息给工作分析员；结果更加可观、有效、可

实施过程中和形成的工作分析结果文件可能不专业，会影响工作分析的信度；耗费咨询费用；咨询顾问不了解企业具体情况，组织需要花费时间与他们进行企业文化、战略、管理等方面的沟通信；、述务程设的骤业务流程再造的步骤：――在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议。――经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案。――当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证。――试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。、分战与织面作析的互系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命景战略的基础上须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递此织成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获并保持竞争优势要不断进行改革与创新优化组织形式以应对不断发生的变化。（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的程中流是战略实现的重要基石承着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略构建企业的业务流向战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现。（三）战略与岗位体系战略对组织程决定作用直决定了企业的岗位设置位是承载企业战略的最小单元它呈现着企业为达成战略需要承担的各项具体的工作略变化会改变企业的业务项目、业务深度务重要性等方面最通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若业的战略进行调整后有及时对岗位体系进行相应的改变么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存。三论题、何流增分模实流程评？

流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下程每一项作业活动进行增值分析的工具的主用途是区别作业活动是否为企业增值的环节根作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业。增值作业Value-added）指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业NonValue-addedActivity）就是那些无法增加顾客价值的作业活动业通为顾客提供产品和服务获得利润企完成业务流程再造后值业的比例增加是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样的提高幅度也会大打折扣甚至降低。需要注意的时对企业中存在各种非增值活动不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减。因此在行流程增值分析过程时业需要对发现的非增值活动做进一步分析力争把无效的非增值作业活动数量最小化。、一情下企实组结优需注哪问？具的策什？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改进行组织优化时必设计一个过渡性或试运转的组织别是当优化的方案有较大变革时往各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换过渡组织中能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施。（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的。职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约何组织对的限制与人的需要在组织中的满足相结合进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面。（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时会参考标杆企业的组织结构设置模式其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式鉴是有利的可为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓。因此企需要找到最适合自身况的部分加以借鉴根据自我特点进行适当的调整满足个性的需要。

期试（）案一名解、责职责是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。例如薪酬专员的职责之一是“定期进行工资调查、任任（是个体从事工作活动的单元在完成某项职责时常要经过一系列必须的步骤每步都有明显的开始和束，这些步骤就是任务。一般来说活的任务比脑力活动的任务更容易鉴别。、岗体岗位体系是组织内部所有岗位按照一定结构的有机结合。岗位作为企业的最基本单元，按照工作内容的相似程度可以归类为不同的岗位族位系恰是企业内部所有岗位族的集合。、流流程是指为完成某一个目标而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。、作样工作抽样又叫工时抽样、瞬时观测法。它是根据数理统计原理，利用随机抽样的方法，通过对观察现象的工作情况进行观测记录对记录数据进行分析整理和计算到时消耗资料的一种时间研究方法。二简题、织面作析内是么？组织层面的工作分析是组的宏观角度出发过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程。可以说层的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具。组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容。、略要为些同面各层具包什内？一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略。1.公司层面的战略（corporate-levelstrategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向的公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值。2.业务层面的战略（business-levelstrategy)

业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动战的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力。3.职能层面的战略（Function-levelstrategy)职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略。、位设主从些面手？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系。工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性。岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作。工作关系主要体现为协作、监督等关系。、选主专时注哪问？1、主题专家会议的主持人最好组织中与目标管理职位相关的中层管理人员，并注意营造平等、互信的会议气氛。2、主题专家会议的组织者应在议前进行周密的安排、提供相关信息、协调时间、做好会议后勤的保障工作。3、主题专家会议应有专人记录以备查询。4、对于主题专家会议未形成决的事项，应在会后有专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。三论题、何择作析时？对于一个组织来说,什么情况下有必要实施工作分析?我们认,当组织发生重大变革的时候为保证组织能够继续的健康发,必要对组织实施工作分析。这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1、组织体制上的变革。当组织于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境更的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析2、组织结构上的变革。当组织部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析。3、新技术方新艺的产导致工作方法发生重大变化时应进行工作分析。、分战与织面作析的互系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命景战略的基础上须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递此织成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获并保持竞争优势要不断进行改革与创新优化组织形式以应对不断发生的变化。

（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的程中流是战略实现的重要基石承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略构建企业的业务流向战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现。（三）战略与岗位体系战略对组织程决定作用直决定了企业的岗位设置位是承载企业战略的最小单元它呈现着企业为达成战略需要承担的各项具体的工作略变化会改变企业的业务项目、业务深度务重要性等方面最通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若业的战略进行调整后有及时对岗位体系进行相应的改变么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存。

期试（）案一名解、位岗位Position职，是某人所从事的职责及任务的规定。例如，办公室主任就是一个岗位（职位、织组织（社发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合组织作为人的集合是简单的毫无关联的个人的加总而是人们为了实现一定的目标，有意识的协同劳动而产生的群体。、业流再是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成业务流程再造侧重于对企业现有流程的一种再造是种系统改造法通过分析理解企业的现有流程提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的。、略战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。、作量工作衡量，是指衡量完成一种操作或一系列操作所需要的时间，区分有效时间和无效时间，以便发现以前总工时中隐藏的无效时间及其性质和数量。二简题、织面岗层工分的联与别两者的区别主要在于视角和对象这两个方面的差别。组织层面的工作分析和岗位层面的工作分析不是两种不同的工作分析方法根据其出发的侧重点不同对一个工作分过程的目的析方法分成果进行相应的区分得到的两个不同的分析范畴。组织层面的工作分析和岗位层面的工作分析共同构成了工作分析的整体过程密相联缺不可。唯有按照从宏到微观、从整体到个体、从组织到岗位的顺序实施工作分析，企业才能获取预期的效果。、业么候要行织构优？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境“境上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题是业已然驻足不前望通过进行组织结构的局部调整和完

善达成企业发展的目标。（二企状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑通组织结构优化达成企业的战略愿景大快业前进的步伐企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越。、么工研？作究程序什？工作研究是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排除更济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率。工作研究的基本目标是避免在时间、人力和资金等多方面的浪费。程序：（1确定所要研究的工作；（2利用最适当的记录方法，记录直接观察到的哪一件事，以便使数据成为便于分析的形式；（3严格检查记录的事实，并对完成的每一件事逐项进行考虑，包括：这项活动的目的、发生的地点、完成的顺序、当事人以及采用的方法；（4制定最经济的方法，衡量所选择的方法，并计算从事这一工作的标准作业时间；（5确定新的工作方法及其有关的作业时间；（6将新的方法规定为标准做法；（7通过适当的控制程序，维持这种新标准做法。、述谈的缺。、优点（1能够深入广泛地探讨与工作相关的信息。（2工作分析员能够及时地对访谈问题进行解释和引导。（3工作分析员能根据实际情况及时地修正访谈提纲中的信息缺陷。（4工作分析员能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。（5对于工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析员的沟通、引导，最大限度使其参与其中。、缺点（1访谈易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲。（2访谈法会对任职者的正常工作甚至组织的日常运转产生一定的影响。三论题、位置常问及策什么企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；

（4）以技术岗位或业务代替行管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线。对策：（1）针对管理层次过少导致管幅度过,企业可以设中间层管理人员实现上传下,做好上下级之间的沟通；(2)针对企业的部门职能划分不理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；(3)针对组织职责不清问题，企在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对职责过多问要任务完成的前提下对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；(4)针对组合子的业务流程不合的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；(5)针对岗位设置不合理和岗位责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；(6)针对员工对自己的工作职责权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图。、何行有务程诊？请其的一方为进深论。（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前先甄选关键业务流程是实施业务流程再造的基本命题和首要关的问题在进行关键业务流程的选择时重点关注企业跨职能部门的业务流程绩低的流程对户满意的影响程度高的流程以及具备可行性的流程体采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法。以某一方法为例展开论述。（二）发现、研究现有流程存在的问题。寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图。以某一方法为例展开论述。

期试（）案一名解、位岗位Position职，是某人所从事的职责及任务的规定。例如，办公室主任就是一个岗位（职位、拟组虚拟化组织，是一种以网络为依,有全新的企业文化和管理模,用扁平化、网络化的组织结构。、略战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。、程流程是指为完成某一个目标而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。、动度劳动强度是指劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集程度，以劳动者一定时间内体力和智力的消耗量来衡量。二简题、施作析基流是么？确定工作分析的目的，以决定收集信息的类型及收集方法；调查相关的背景信息；选择有代表性的职位进行分析；收集相关信息，进行分析；对工作分析的对象进行调整、优化、规范；与相关执行者进行成果的反馈。、何组结进诊？织结通会在些题我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的。从对企业贡献的角度考虑具体的贡献可以通过织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资。组织结构通常会出现如下常见问题：1、部门定位不清晰2、结构设计不合理3、因人设岗现象较为严重

4、权责设计不匹配、位设的法要哪？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类统岗再设计方法包括机械型岗位再设计方法物岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法励型的岗位再设计方法包括工作轮换工扩大化和工作丰富化性化的岗位设计方法包括自主性工作团队作活质量和灵活的工作时间制度。、谈的缺是么1、优点（1）能够深入广泛地探讨与工相关的信息。（2）工作分析员能够及时地对谈问题进行解释和引导。（3）工作分析员能根据实际情及时地修正访谈提纲中的信息缺陷。（4）工作分析员能及时对所获的信息与任职者进行现场确认。（5）对于工作分析有敌对情绪任职者，可以通过工作分析员的沟通、引导，最大限度使其参与其中。2、缺点（1）访谈易受到任职者个人因的影响，导致收集的信息扭曲。（2）访谈法会对任职者的正常作甚至组织的日常运转产生一定的影响。三论题、般况，业施织构优需注哪问？体对是么（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改进行组织优化时必设计一个过渡性或试运转的组织别是当优化的方案有较大变革时往各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换过渡组织中能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施。（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的。职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约何组织对的限制与人的需要在组织中的满足相结合进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面。（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时会参考标杆企业的组织结构设置模式其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式鉴是有利的可以为企业提供一种崭新的思考角度是味的照画虎葫画瓢只能学到表象法得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴根据自我特点进行适当的调整满足个性的需要。

、述作析发趋。随着科技的不断进步其电与网络的迅速普及与发展两具有划时代意义的工具正将传统形态的组织引导向一个与现在完全不同的形态络组织外包虚化组织和族的现就是鲜明的例子，而且它们的产生代表着一种变化趋势——组织将越来越松散、灵活多变。1.网络化组织与外包2.虚拟化组织3.SOHO一近一步展开陈述。

期试（）案一名解、务任（是个体从事工作活动的单元在完成某项职责时常要经过一系列必须的步骤每步都有明显的开始和束，这些步骤就是任务。一般来说活的任务比脑力活动的任务更容易鉴别。、略战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。、织面作析组织层面工作分析（JobAnalysisBasedonOrganization同某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象。、织构组织结构就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。、法究方法研究是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程度和操作方法的管理技术。二简题、述业施织构化实施骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似区别在于前者是一种针对性调整需组织不断地根据略的变化而进行改变优化，使之与组织战略相适应。具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正、作素所及工要主要括类其体义什？（1知识---业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等。（2技能---算机的运用、驾驶技术、设备操作技术等。（3能力---头表达能力、判断能力、管理能力等

（4工作习惯----岗敬业程度、承担超负荷工作的意愿工作时间的不规律等（5个性特点----信、主动性、独立性、外向、内向等、么流再？对业价值什？业务流程再造，是美国人汉默Hammer）和钱(Champy)在1993年提出来的，是指以业务流程为改造对