《医院员工流失研究14000字（论文）》

PAGE22M医院员工流失问题研究报告TOC\o"1-3"\h\u30543第1章绪论 11202691.1论文研究背景和意义 11231421.2关于员工流失相关研究成果 1124791.2.1国外研究现状 11114291.2.2国内研究现状 1216001.3论文研究内容和结构框架安排 1229476第2章M医院概况及员工流失状况分析 13153072.1M医院概况 13323982.2M医院员工构成情况 13164012.3M医院员工流失状况分析 1432345第3章导致M医院员工流失问题的原因分析 1567803.1医院外部的原因 15252923.2医院内部的原因 1537443.3员工个人因素 1811277第4章M医院员工流失问题的改进方案设计 1990794.1加强企业文化建设 19304194.1.1树立优秀的企业文化 1956064.1.2注重推广企业文化和价值观 20234034.2优化员工绩效薪酬管理体系 2061594.2.1提高薪酬的对内公平性 2067124.2.2提高薪酬的对外竞争力 2131874.3构建员工职业规划体系 21104484.3.1重视对员工的业务知识培训 2189554.3.2加强对员工的职业生涯规划引导 2234304.3.3增强分配和晋升制度的公平性 22121184.4提升管理层领导能力 2387384.4.1加强与下级的主动沟通 2329044.4.2公平对待下属 23267714.4.3提升综合能力 2311581第5章M医院员工流失问题改进方案的实施前提与保障措施 2454755.1M医院员工流失问题改进方案实施的前提条件 2463865.1.1以人为本的原则 24324985.1.2公平性与差异性相结合的原则 24196775.1.3物质与精神激励相结合的原则 25116545.2M医院员工流失问题改进方案实施的保障措施 2535195.2.1制定公平的考核机制 255545.2.2采用对多样化的激励手段 2621140第6章结论与展望 27

第1章绪论1.1论文研究背景和意义在21世纪的知识经济时代里，人才逐步成为企业发展转达的关键，成为企业在市场竞争中取得优势地位的关键。任何企业的发展都离不开优秀的人才，对医院来说也不例外，人才是企业保持竞争优势的源泉。近年来，我国医院迅速崛起，一大批具有较强国际竞争力的医院悄然涌现，这也进一步加剧了医院的竞争激烈程度，在竞争如此激烈的市场竞争中，医院的人才流动较为频繁，虽然这有利于企业遇到高素质的人才，但也容易造成人才流失的问题，人才的流入可以帮助企业增强创新性和市场适应能力，但人才的流出则会增加企业的人力资源，并降低企业的工作绩效、无形资产以及员工的士气等，人才流失率过高，要想不影响到企业的发展，企业人才的流动必须合理，企业也应尽可能降低人才流失率。鉴于当前在我国的实际情况是，国有大型企业和国际大企业对人才具有巨大的吸引力，而一些医院人由于自身的种种不足，出现了越来越严重的人才流失问题，进一步阻碍了企业的可持续发展。因此，本文将以江阴鼎博科技有限医院为例，分析其人才流失的原因，并结合该企业的实际，提出几点针对性的控制人才流失的对策。鉴于目前学术界关于人才流失原因的研究较多，但大部分研究多是对其他企业的研究，鲜少有对医院的研究，本文以江阴鼎博科技有限医院为例进行研究，有利于丰富我国学术界有关这方面的理论研究体系，具有一定的理论意义。同时，本文的研究可以为江阴鼎博科技有限医院降低人才流失率提供一定的参考指导对策，从而帮助其稳住员工的士气，留住优秀人才，因而还有一定的现实意义。1.2关于员工流失相关研究成果1.2.1国外研究现状国外关于人才流动问题的研究起步较早，研究主要集中于理论方面和实证方面的，主要的研究成果如下：一是关于实证分析方面，马奇和西蒙通过建立马奇和西蒙模型，在考虑劳动力市场和个体行为的情况下分析了雇员流失的原因，发现心理或性格机制是连接雇员流失行为和经济、企业及人口变量关系的纽带。普莱斯建立了普莱斯模型，试图企业变量和个人变量结合起来探讨雇员流失的问题，研究发现，工作满意度和变换工作的机会是雇员流失和其他决定因素之间的中介变量，工资水平、融合性、基础交流、正规交流和企业的集权化等是导致雇员流失的主要因素。莫布雷建立了莫布雷模型，通过在工作满足和流失之间的关系中加入一些可能的中介变量，较为全面地反映了影响雇员流失的各类复杂因素，这些因素包括工作满足、员工对企业内工作角色改变的收益预期、员工对企业外工作角色改变的收益预期、非工作价值观及偶然因素。二是关于工作满意度与流失的关系研究方面，Muchinsy&Tuttle(1979)研究发现，工作满意度与员工流失率呈显著的负相关关系，两者的相关系数约为-0.40,说明员工越不喜欢他们的工作时，员工流失率越高。Gharia&Greenhaus(1992)流失倾向决定模型，指出工作满意感与生涯满足感对组织的投入与流失倾向有直接关系。三是关于人才流失的因素方面，贝文(Bevan)认为，相比医院外部吸引力来说，医院内部因素对人才流失的影响更大，员工离职是基于离开的愿望和流动的容易程度。迪瑞(MargaretA.Deery)研究发现：除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流及员工流动文化等也会导致员工的流失。1.2.2国内研究现状国内关于员工流失问题的研究起步较晚，但在国外研究的基础上，取得了显著的研究成果，主要的研究成果如下：赵曙明认为，我国的人才流失现象较为严峻，不是体现在流失数量的多少，而在于企业形成了人才流失的“管理机制”，这种管理模式中，劳动制度、用人制度、分配制度等都不尽合理。王丁全(2017)指出，高新技术企业的知识型人才的显著特点就是流动性强，而其最主要的影响因素可分为薪酬福利、他人认可、领导风格、绩效公平、团队合作六个方面。赵竟淳(2014)认为，知识型企业具有知识密集型的特点，其员工的工作包括产品研发、生产和经营等，人才是企业的核心员工，企业需要预防这些人才流失。胡佳君(2017)对企业人才流失的问题进行了例证分析，通过从具体企业人才流失的角度进行比对，最终从企业、员工与社会三个角度进行了原因分析s。郝素青(2018)认为企业人才的去留受多方面因素的影响，但是要对企业文化、企业人力资源管理理念、员工自身因素、待遇福利等因素加以综合考虑，形成系统化的参考模型来解决员工流失的问题。总的来说，国内外关于人才流失问题的研究较多，国外的研究主要集中于理论方面，国内的研究主要集中于实践方面，但是关于中小医院的案例研究还不是很多，研究有待进一步丰富和完善。1.3论文研究内容和结构框架安排本文的研究内容如下：第一部分是绪论，主要阐述本文的研究背景、意义、国内外研究现状以及研究内容和框架等，第二部分是是M医院人才流失现状分析，先对医院进行简介，然后对其人才流失的现状进行介绍，第三部分是M医院人才流失的原因分析，主要从外部因素、医院因素以及人才自身因素三方面进行分析；第四部分是M医院人才流失的对策分析，针对原因提出相应的对策，包括树立正确的人才观念、建立完善的培训体系、建立适合企业的人才发展战略、建立良性的企业文化，增强企业的凝聚力等；第五部分对改进方案的实施原则和保障进行一定的补充；最后一部分是结论，主要对本文的观点进行总结性概述。第2章M医院概况及员工流失状况分析2.1M医院概况2.2M医院员工构成情况截至2018年底，M医院现有职工1780人，在职职工1525人，平均龄27岁。年龄分布结果看具体职工年龄如图3.1所示。就年龄分布而言，年龄分布区基本在25至30岁之间，占职工总数的45%；25岁以下的年轻人有392人，占22%；30至35岁的职工占总数的21%；45-55岁之间的职工有142人，占8%；其余71人为55岁以上的老职工，占4%。整体看来M医院的人员构成较为年轻。图3.1M医院人员结构其次，就人员学历素质而言，M医院现有研究生118人以上，本科生982人，专科生573人，大专以上学历占比94%。总的来说，M医院的员工较为年轻，活力四射，敢于创新，文化程度较高。这为医院的顺利发展提供了优质的人力基础，使其顺利成为同行中的佼佼者。此外，管理人员方面，高级管理20人，中层管理345人。人员招录方面，2014年至2018年五年间，新录用员工315人，其中298人全部在基层岗位工作。图3.2M医院职务情况2.3M医院员工流失状况分析M医院的高流失率不仅导致每年在招聘和培训方面的资源浪费，还影响到正常业务的人力资源规划和运营，因为这些员工无法在短时间内创造足够的价值，缺乏解决问题的人才，缺乏及时有效的解决方案。为了掌握准确的人才流失率数据，本研究通过员工信息数据库的基础数据和M医院人员访谈获得了近两年新人才流失率。员工信息数据库记录了M医院员工的基本信息，包括毕业院校、注册时间、工作变动、辞职时间等。离职员工的员工账户可以清晰反映离职时间、部门、劳动合同期限、离职后文件的离职情况等。根据M医院人事信息化的统计和基本信息，统计数据显示，在过去两年里，每年离开M医院的员工人数约为500人，年龄结构如图3-1所示：表2.12017-2018年M医院人才流失年龄结构表流失年龄流失人数流失占比30岁以下76776.7%30-35岁11611.6%35-40岁747.4%45-45岁434.3%合计1000100%从工作岗位上来看，离职的多发岗位是普通职工，几乎占到了总流失人数的50%，其次是服务人员，占到了离职人数的21.5%；技术人员的流失率，占到了总流失人数的15.8%，行政人员的流失率约6.7%，机关人员流失率约为4.6%，管理人员的流失人数较低，占到了约2.6%。表2.22017-2018年度M医院人才流失岗位结构表流失岗位流失人数流失占比普通职员48848.8%服务人员21521.5%技术人员15815.8%行政人员676.7%机关人员464.6%管理人员262.6%合计1000100%第3章导致M医院员工流失问题的原因分析3.1医院外部的原因随着经济的到来，医院间的竞争更加激烈，但医院间的竞争归根到底是人才的竞争，优秀的人才可以为医院提供创新的来源，医院除了需要足够的资金和物质资源外，还需要不少优秀的人才，比如管理人才、人才和决策人才等，但是这些人才大多是人才，其对自身的发展有着较高的要求，也有很多的职业选择机会。但在人才竞争方面，M医院由于属于中小科技医院，与国有医院和大型科技医院相比，存在明显的劣势，不利于人才的引进，反而会加剧人才的流失。3.2医院内部的原因医院的人才流失与医院内部管理等问题也是脱不开干系的，内部原因导致的人才流失主要包括如下几方面：（1）过于注重应聘者的工作经验。M医院在录用人才方面，主要标准是看人才有无工作经验，但是缺乏对应聘者的价值观与医院价值取向一致性的考虑，有的面试官甚至以貌取人，人才甄选也不是按照规定的程序进行，导致选择的人才有可能不是医院想要的，从长期来看，却增大了医院员工的流失率和医院的运营成本。（2）薪酬制度不合理。通过针对员工薪酬分配制度的满意度调查发现，认为很不公平的占到40%，只有32%的员工认为较为合理。通过进一步调查发现，M医院付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。其中一方面：外部不公平，即M医院的员工同其他行业的同一岗位比较，在付出同等努力的情况下，福利待遇偏低。而人是趋利性的，所以人才流失就在所难免了。图3.1员工对医院薪酬分配制度满意度调查结果图3.2“您对医院薪酬的组成部分中哪一部分不太满意”的调查结果（3）规章制度不合理。通过图4.3的结果显示，认为医院规章制度不够健全的员工占到52%，只有6%的员工认为制度较为完善，说明大部分员工对医院的制度不太满意。医院规章制度的建立是必需的，没有制度就不可能形成完善的管理，也不可能向客户提供一流的咨询服务。但是通过对医院现有的规章制度进行调查发现，医院的奖惩制度不够合理，存在惩多奖少的问题，员工做得好，得到的奖励不足，但一旦表现不好，就会面临罚款或者被辞退的风险，这就导致员工长期处于一种压力和紧张状态，久而久之，就会导致工作的积极性受到影响，无益于安全感的建立以及工作乐趣的享受。图3.3员工对医院制度的认识图3.4医院在制度落实和执行方面是否会影响到您本人的工作调查结果管理上不人性化。医院的管理情况是通过医院员工对医院工作软环境的态度来体现的，通过调查发现，56%的人员对医院的软环境不太满意，但认为满足的员工只占到8%。这说明大部分员工认为医院缺乏人为关怀，管理制度上过于明细和严谨，在实施过程中显得有些苛刻，导致员工不同的程度反感和不理解。图3.5员工对医院工作环境软件方面的满意度调查数据图3.6员工对医院工作环境的满意度调查数据3.3员工个人因素员工个人因素也会导致员工流失，一般来说，年级越轻的员工越不稳定，其跳槽较为普遍，离职是家常便饭，这些人才也很容易对医院感到不满，从而产生离职的意愿。部分人才非常优秀，而且不满于现状，尤其是那些高学历人才，更是对未来抱有更大的预期，一遇到更好的职位，就会选择离职。医院一旦让员工感到不满，员工也会产生离职的想法。部分员工甚至边工作边继续寻觅更好满意的工作，把现职当作实习锻炼的基地，等累积了经验羽翼丰满，就寻找机会，另谋高就。通过对人员是否愿意继续服务本医院进行调查发现，有35%的人表示不会，还有36%的人表示看情况，但愿意继续服务的人只占到18%，说明大部分人员有跳槽和离职的想法。还有35%的员工表示未来如果医院在几年内遇到困难，不会与医院共同度过。图3.7员工对工作稳定性的满意调查结果图3.8您在未来几年内是否愿意继续为医院工作调查结果图3.9如果医院在几年内遇到困难，您是否会与医院共同度过调查结果第4章M医院员工流失问题的改进方案设计4.1加强企业文化建设企业文化是医院为管理和发展目标确立的基本共识和价值标准，是大多数医院员工公认、接受和遵循的基本准则。优秀的企业文化应体现医院价值观，增强员工融入家庭、积极为医院服务的意识。这种软实力可以提高员工的归属感和对员工的责任感，保证员工的忠诚度。4.1.1树立优秀的企业文化从国外优秀企业文化的案例来看，优秀的企业文化一般具有以下特点：个性、简洁、突出医院价值观。M医院目前的企业文化简单地定义为“快乐学习、快乐工作、幸福生活”，可见M医院文化过于随意，没有个性，没有突出的医院目标，甚至可以适用于任何医院，不符合优秀企业文化的特点。结合M医院员工忠诚度问卷调查结果，M医院员工对企业文化的认知度和认知度较低，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"员工对企业文化感到困惑和不满。医院管理需要做到以人为本，让医院人才在企业文化的熏陶下发挥自己的价值。医院需要好好运用企业文化，将医院的人才与医院的精神融合起来，促进医院的发展。医院无法控制人才流动，但通过自己的努力来减少人才流失，从而减少相应的损失。在国有医院不断对外开放的过程中，在市场竞争日益激烈的情况下，医院在大力提升自身能力和不断取得财富收入的同时，更应该注意积累人才资源的无形财富，因为医院间的竞争归根结底是人才的竞争。4.1.2注重推广企业文化和价值观根据问卷调查的结果，M医院员工对企业文化不够了解。医院应通过宣传载体，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"努力推广员工的优秀文化和价值观，使企业文化的无形力量渗透到员工的思想中。建议M医院各部门和分支机构宣传医院的企业文化通常包括宣传栏、员工手册、医院网站、微信公众号，使员工能够了解医院的文化和价值观的内容。还可以开展企业文化讨论活动和企业文化培训活动，使员工能够参与讨论企业文化，加深对企业文化的理解，进一步识别M医院文化。同时，可以充分发挥M医院劳模先进的带头作用，建立先进人物的先进文化医院的声音，让劳模在践行企业文化发挥他的作用，公带领M医院员工更好地将企业文化、和价值观与他们的行为联系起来，使无形的文化转化为具体行动，提高员工的忠诚度。4.2优化员工绩效薪酬管理体系在社会经济快速发展的背景下，薪酬因素在激励和吸引员工、维护员工忠诚度等方面发挥着不可或缺的作用。薪酬是指员工的努力程度，在某种情况下，它反映了员工的价值和能力，也是员工的动机和工作满意度的直接反映。M医院员工忠诚度下降的一个重要原因是薪酬体系不完善，因此M医院制定了合理的薪酬政策来留住大量人才，这是一种非常有效的薪酬方式，薪酬在外部是竞争性的，内部公平在一定程度上是公平的。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"4.2.1提高薪酬的对内公平性薪酬和福利往往是员工关心的话题，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"员工薪酬福利制度的公平性对员工离职有着重要的影响。在问卷中，M医院员工对薪酬项目得分的员工是八个项目中最低的，这足以引起医院高层领导的注意，提出了改善M医院薪酬体系内部公平性的两点建议，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"以改进M医院内部公平薪酬体系：（1）坚持效率优先。因为AA的员工通常支付他们自己的福利不满意，提出M医院应明确医院内部的工作是不一样的，价值也相对不同，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"要从不同的方面来量化的估计位置的实际价值，效率优先设置薪酬标准有助于自然和员工工作准确程度，多工作付出更多，让员工的投入与产出比接近1，避免员工的公平和不满和离职现象。（2）坚持长期激励。薪酬结构的提出M医院合理的调整，如对不同的普通员工薪酬比例的调控和管理，在长期激励薪酬的作用更加突出；或在岗位工资在工资的基础上额外的业务技能，鼓励员工通过学习提高工作技能，与技能水平可以得到额外的奖励，来区分同一员工的能力水平，采用激励的方法来确保员工薪酬的公平性。这些都有助于员工能够看到当前的短期效应，持续的成长也有利于医院未来的健康发展和医院价值，留住员工，以发展的眼光，保证公平。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"4.2.2提高薪酬的对外竞争力M医院可以采用以下两种方式来提高他们的外部竞争力：\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"（1）在同行业中，为员工提供极具竞争力的薪酬待遇。首先，高薪可以吸引大量优秀人才到医院，而不为自己的医院服务。其次，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"高薪可以提高员工的忠诚度和满意度，也是防止人才流失的重要手段。（2）M医院应结合自身医院特点，制定适合医院的差异化福利战略。在工资之外，医院的福利政策也是留住员工的重要砝码。M医院现有“四福利基金会”，如增设公积金、带薪病假、养老、旅游等附加个性化集体福利。这些好处可以激励和留住员工，使薪酬以外的福利激励最大化，在激励的催化作用下，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"使员工的利益更接近医院的利益，提高员工的忠诚度。4.3构建员工职业规划体系\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"医院培训的重要性直接关系到人才的质量，关系到市场的竞争力和员工的忠诚度。从问卷调查的结果可以看出，M医院对员工的培训和发展不够重视，需要分别改进对策。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"4.3.1重视对员工的业务知识培训（1）入职前培训。员工培训是员工工作的必要条件，M医院有新员工岗前培训制度，但培训的内容是简单的，医院结构的简单描述，发展历史，规章制度，建议增加特殊技能，不同的新岗位员工操作方法，沟通技巧的培训，促进新员工能够融入到新的工作环境，大大降低了员工的适应期，提高工作效率，提高员工的工作积极性。（2）在职业务培训。M医院应结合行业、医院的特点，充分利用创新的知识资源，将最新的工作方法和管理针对不同岗位人员的培训，如安全生产知识培训，办公软件技能培训、财务培训、人力资源培训体系，所有的工作人员效率提供有益的帮助，积累员工的工作经验，了解部门职能运行和医院结构的发展等，提供专业的个性化培训的员工，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"不仅提高了医院的工作效率，同时也降低员工流动率。4.3.2加强对员工的职业生涯规划引导M医院想要留住员工，提高员工的忠诚度，最重要的工作之一是个人发展和医院发展的环境，提供更好的发展前景和发展平台，为员工，减少员工的期望和工作之间的差异，员工的职业生涯规划，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"本文提出了改进的从以下两方面：（1）指导员工确定自我职业发展规划目标。新员工入职后，M医院人力资源部应根据员工的特点和能力，在充分与员工沟通的前提下，为员工设计合理的职业发展道路。随着员工工作经验，教育，职业发展，职业发展医院动态调整员工的规划，设定阶段目标，让员工了解其发展的目标和方向，一步一步引导员工的发展目标，让员工在不同的发展阶段有一个明确的目标，不会轻易离开。（2）从调查结果来看，M医院员工对医院未来发展持积极态度，对医院的发展充满信心。M医院充分利用发展优势，宣传个人发展和医院前景的正相关关系，让员工与家族医院成长意识的形成，消除他们的当前位置的不满，他们向员工说明在M医院的职业发展优势，所以他们充满信心，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"降低员工的个人发展离职风险。4.3.3增强分配和晋升制度的公平性\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"（1）绩效优先，完善医院的分配制度。合理的绩效评价具有一定的积极作用，尤其是提高医院工作效率和优化员工结构。几种常见的业绩评价方法有季度、年度、半年和月度评价。M医院的评估系统的设计在实际工作中是不合理的，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"例如对高绩效职工没有给予足够的嘉奖，而对于低绩效的职工没有设定相适应的惩罚机制，诱发职工缺少工作动力、消极怠工的结果，导致了医院人力的非正常流动和整体素质的下降。M医院应采取灵活的考核激励机制，以绩效优先、公平公正的原则，充分利用绩效评价指标和方法，对员工形成优胜劣汰的合理流动，并从源头上控制员工流动率，建立有效的绩效管理机制。（2）制定多重晋升渠道，确保晋升制定的公平性。M医院目前的促销渠道是一个单一的工作业绩评估，甚至取决于领导者的主观意愿。建议M医院建立多元化的晋升渠道，如为不同岗位的员工建立公平的发展备份和晋升平台，使所有岗位的员工都能得到个人的提升和发展。医院有空缺时，工作人员可以在年底后申请晋升职位，给员工更广阔的晋升空间。例如，专业技术职务的优秀员工可以申请行政职务的转让，有利于吸引和留住人才。4.4提升管理层领导能力医院的领导能力可以是下属的指导和帮助，但往往吸引员工留在医院。M医院员工忠诚度问卷调查表明，M医院领导干部的综合能力不够，需要进一步改进。4.4.1加强与下级的主动沟通首先，M医院领导应转变观念，放弃优越的地位，在与员工沟通的过程中，保持良好的沟通，与同事和下属员工的态度的角度，使员工可以是诚实的，没有心理压力表达思想；其次，多种沟通渠道，建立沟通机制良性的，如部门会议、部门群发邮件、微信聊天，等，鼓励员工表达自己的观点和想法，促进员工和领导，和商业情绪；最后是优于员工灌输主动沟通的意识，建立一个共同的目标，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"提高工作效率，加强相互理解。4.4.2公平对待下属如果领导干部要树立威信，说服员工，就要公平对待下属，包括奖励公正和惩罚公平。在员工薪酬、晋升等问题上，医院要制定奖励原则，不应有个人感情奖励或晋升。同样，在处理雇员违规问题时，应该公平对待，不能包庇。4.4.3提升综合能力M医院领导能力的全面提升，包括提升业务技能，优化业务作风，与下级建立良好关系。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"首先，作为龙头医院，为了更好的适应外部环境的变化，我们必须不断地加强自身的工作技能和医院管理理念的提升，员工的忠诚，为了保持良好的形象，开展指导工作，让员工有一种信任感和依赖于医院；其次，M医院的领导人也需要提高应对突发事件的能力，在生活中，良好的性格，加强自身文化水平和人格魅力；最后，M医院应主动了解和关心员工，员工了解需求的不同阶段，充分发挥自己的才能，调动员工的积极性，在员工的晋升和感情之间，让员工愿意继续为医院工作。第5章M医院员工流失问题改进方案的实施前提与保障措施5.1M医院员工流失问题改进方案实施的前提条件坚持问题导向，明确医院人才激励机制的目标是：留住合格岗位，适应企业文化，建立稳定的心理契约，稳定医院发展，积极创新的新生代科技人员人才，提高激励机制的有效性。总体优化设计理念是实现激励机制改革的有效性，遵循人力资源管理的规则，根据新生代知识人才的特点和需求，系统优化原有的激励机制。5.1.1以人为本的原则医院在实现既定目标的前提下，应充分调动员工的积极性，认识到个人在医院发展中的重要作用。员工个人利益和医院目标的结合能够满足员工的需求，最终实现医院的目标。因此，在设计医院激励机制时，有必要将医院目标与个人需求相结合。医院目标应该包括更多的个人需求。同时，个人需求的满足离不开个人对医院目标实现的贡献，以获得更好的激励效果。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"5.1.2公平性与差异性相结合的原则医院在坚持公平原则的同时，应该认识到员工的个体差异，尊重、理解、关心和充分调动员工在日常管理中的积极性。不同的员工有不同的需求，同一员工在不同的职业发展阶段和不同的工作环境中会有不同的需求。因此，激励策略的设计应该是不同的。一是性别和年龄差异。男性员工注重个人成长和发展，而女性员工注重工资和工作环境。年轻员工更注重个人职业发展，而年长员工更注重薪酬激励。二是教育水平的差异。一般来说，受教育程度低的员工更注重工作稳定性、长期就业和薪酬，而受教育程度高的员工更注重个人发展、工作绩效和医院认可。三是工作性质的差异。不同部门的员工有不同的评估标准和评估体系。为了达到良好的激励效果，需要采用不同的激励策略。当然，还有其他不同之处。医院在制定激励策略时应注意差异，以更好地激励员工不断努力，促进医院的可持续发展。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"5.1.3物质与精神激励相结合的原则物质需求是人们的基本需求，也是下层阶级的需求。满足员工的物质需求是有效激励的前提。精神需求是自我实现和自我发展的需求，也是高层次的需求。只有关注员工的精神需求，才能达到理想的激励效果。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"随着生产力的不断提高和人类社会的不断进步，激励的重点已经从物质激励转向精神激励。物质激励是基础，精神激励是。二者的结合、相互渗透和相互补充是现代医院激励策略必须遵循的重要原则。5.2M医院员工流失问题改进方案实施的保障措施\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"5.2.1制定公平的考核机制\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"建立一套公平合理的绩效考核制度是留住人才的关键。因此当优秀人才进入医院服务后，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"人力资源管理者必须定期进行一套过程公平透明、指标明确的绩效考核程序，更重要的是这套绩效考核制度最终一定要有助于提升医院的用人决策。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"科学公平的考评指标体系，要做到以下几点：\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"第一，构建内部比较独立的员工绩效评估体系。M医院可以建议医院建立一些行业协会来对员工开展绩效评估，或者是针对各部门的特点，有针对性地在医院的审计监督部、人力资源部、技术部等部门建立员工绩效评价的医院或者是机构。在M医院内部，负责对员工的工作进行协调管理的是医院的评估机构，他们需要及时的回顾和抽查技术支持工作、科研项目，并进行总结，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"从而能够找出其中的不足之处，以便为未来提供一定的借鉴作用。第二，逐渐将评估员工的方法加以完善。对于M医院来说，绩效考核指标的不同，需要医院采用不同的评估方法和工具，可以考虑进行定量评估或者是定性分析。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"医院管理层可以借助角色分析法以及工作分析法，给员工的指标给予高低不同的等级，从而用来评估他们的行为指标。同时，医院管理层也可以采用描述法、量表考核法、清单考核法、分级法、关键事件法以及目标管理法等方法，对某一些定量的指标进行考核。此外，还可以根据实际情况采用：一是公众评议，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"根据评估内容设计社会公众测评表和问卷调查表，由不同的医院阶层和社会群体对员工及其所在部门的绩效进行定性评议；二是察访核验，采取明察暗访、重点抽查等方式，对技术部门和员工的工作状况、工作态度和实际成效进行检验核实。总之，鉴于员工绩效的多元化，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"开展绩效评估也要综合运用多种方法。第三，对M医院的员工进行绩效考核的指标体系加以完善。M医院需要结合工作的现实情况，对员工绩效考核的指标体系进行很好的设计。医院只有对员工的绩效评价指标进行很好的设计和选择，才能够在一定程度上使得绩效评估的结果起到很好的引导行为的作用。对员工绩效评估指标的设计是员工绩效管理中技术性很强的工作之一，有效选择评估指标，具体来看，M医院可以从工作业绩、工作态度、工作能力，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"年度综合表现四个指标方面对员工进行考核。第四，建立公众评议的员工绩效考核体制。首先，完善员工绩效评估中的员工参与机制。员工参与是医院民主化建设的根本所在。员工绩效评估本身是一种医院管理绩效和竞争力评估的机制，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"员工作为医院的直接服务者和直接受益者，与其他评估主体相比，对员工的绩效有着最直接、最真切的感受，因此最有发言权。其次，加强员工参与的制度化建设。要保证员工参与员工绩效管理的顺利实现，避免和减少重大失误，必须加强员工参与的制度化建设，对员工参与的程序、方式、方法等做出明确的规定，并用医院章程的形式固定下来。最后，建立健全员工参与的方法和渠道。员工参与的角色贯穿于员工绩效管理的全过程，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"参与角色的完整实现有赖于健全的程序规范和有效的参与方法。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"有效的参与方法来源于对实践的归纳、总结和提高，并将成为机制的主要组成部分，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"起到指导和规范员工参与员工绩效管理的作用。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"5.2.2采用对多样化的激励手段（1）将物质激励和精神激励相组合\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"激励主要包括物质激励和精神激励。当员工只能取得较低的工资水平时，会有很高的物质需求，医院这时最好采用物质激励的手段。当员工的工资水平比较高，他们的精神需求会高于物质需求，医院这时最好采用精神激励的手段。同时，医院还需要注意不能老是使用某种激励方式，因为使用过多会降低它的边际效用，这样反而可能会适得其反。因此，M医院需要结合医院的实际情况，对员工交叉使用物质激励以及精神激励，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"最好能够让他们都能够维持在最好的效用水平。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"（2）将个体激励和团队激励相结合\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"根据激励对象和激励方式的不同，激励可分为个体激励和团队激励。M医院需要充分的考虑医院职能特征、团队以及工作岗位，在最开始对员工进行激励时，需要采用团队激励的方式，在以后则可以采用个体激励的方式。当个体激励和团队激励相结合时，团队激励得到好的效果是个体激励也能够取得好的效果的重要前提。M医院自身的性质决定了医院的员工必须以团队的形式共同努力才能够圆满完成一些工作任务。因此，M医院不仅仅需要进行团队激励，还需要对团队中的单个员工加以激励。（3）将短期激励和长期激励相结合\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"根据持续时间长短，激励可分为短期激励和长期激励。短期激励持续的时间比较短，但能在短期内获得回报，虽然长期激励难以在短期内取得预期的效果，但可以持续很长时间，能够在长期内持续地对人才进行激励。因此，M医院要想在短期能够对员工进行很好的激励，又想在长期也能够对他们进行很好的激励，就需要将两者进行很好的激励。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"医院要想进行长期激励，可以尝试股权激励的方法，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"让员工可以从医院的经营利润中得到好处。这样使得员工的归属感和忠诚度可以得到很大程度的提高，放弃追求短期的利益，改为追求长远的利益，更加卖力的投入到工作当中，努力改善医院的经营管理活动。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"（4）注重激励过程的监督组建激励方案实施保障领导组，由院长担任组长，M医院主要负责人担任副组长。主要负责协调激励方案实施过程中的各相关工作安排，确保激励方案顺利实施；执行组，由医院人事、财务、综合部门和M医院相应部门人员组成，具体承办激励方案的实施，并及时向领导组反馈实施过程中遇到的问题；监督组由M医院工会部门和职工代表组成，并在各单位、部门设立意见收集箱，及时汇总员工对激励方案实施的意见和建议。同时，对整个激励方案的实施进行跟踪、监督，确保方案的有效执行。第6章结论与展望人才决定了企业的发展前景，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，吸引人才、留住人才、善用人才是每个企业成功的关键。总之，除了上述激励的方法以外，鼎博公司还应和人