同期化生产之精益生产

目录一、精益生产的历史二、关于成本三、消除浪费四、同期化生产五、精益生产的五大原则六、快速换型七、看板管理什么是精益生产?1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。LeanProduction

—“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。精益生产的发展历史精益生产又有人称之为瘦型生产方式，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。精益生产的发展历史企业在市场（WTO）环境下的

竞争要点有哪些？成本——为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出空间。质量——建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。交货速度——从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？企业在市场（WTO）环境下的

竞争要点有哪些？对需求变化的应变能力——在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性——企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？新产品开发速度——企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。同期化生产追求的目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为同期化生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory•消减库存)(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)(4)“零”不良(Quality•高品质)(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)(6).“零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety•安全第一)企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产

JIT生产方式消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力经济性适应性

公司整体性利润增加同期化生产的技术体系全员参加的改善和合理化活动（IE）制造业的历史敏捷生产精益生产同期化批量生产大规模批量生产工匠单件生产特性单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺劳动力协作厂关系产量产品品种三种生产方式特性比较制造业的历史福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统(TPS)JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品制造业的历史

TPS竞争优势

满足不同的市场需求能提供给客户他们所需要的在他们需要的时候以他们乐意接受的价格

浪费!!!制造业的历史丰田公司认识到答案就是:精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是关于成本成本+利润=售价售价-利润=成本卖方市场买方市场只增加成本的费用

各企业基本相同成本的构成各个企业不同增加附加价值的成本其他认识浪费(b)(c)(d)改变条件即可消除的浪费＝（a）如何提高制造系统的运营效率

——消除浪费浪费的定义——不为产品增加价值的任何事情——不利于生产不符合客户要求的任何事情——顾客不愿付钱由你去做的任何事情——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤七种浪费

1.2.3.4.5.6.7.七种浪费过量制造－－浪费之罪魁（1）产生新的浪费。・材料、零部件的过早消耗・托盘、物料箱的占用・铲车、物料车的占用

（2）为什么会过量制造？・对开工率的错误认识・停线是不可以的错误想法・可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题・对付生产负荷的不均衡・生产组织的不合理，非单件流。掩盖了应暴露解决的问题过量制造的后果:难以判断什么时间什么地方会发生问题消除浪费/使浪费最小的技巧、方法浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工浪费的表现进行额外的检测增加量具检测站废品/返修品/分类存放区额外的库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡原材料供应次数少大型容器信息交流不畅过度的伸手/弯腰额外的走动工具不在生产线侧放置人等机器等待原材料存储/占用空间计算机处理/计算工序之间存在大的缓冲区不必要的加工要求以上的精密加工消除浪费的技巧稳定供应商原材料质量在线检测差错预防/减少变化小批量生产拉动系统连续流畅加工指定路线/频繁供应小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工具区域标准操作规程多技能工培训柔性生产单元连续流畅加工拉动系统/看板生产改进运行效率检查工艺要求分析工艺浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工消除制造系统浪费的系统方法

——同期化生产同期化生产的定义：

通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。同期化生产（SynchronizingProcesses）流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。根据需要数确定生产节拍（T/T）TaktTime必须在几分或几秒内生产一台或一个产品（每月不同）T.T＝每班工作时间（定時）÷必要数（每班生产台数）实际T.T每班工作时间（定時）＋许可的加班时间必要数（每班生产台数）CycleTimeC/T

实际测定的生产一台或一个的时间同期化生产的六个要素流畅生产工作场地组织质量生产可运行性物料移动员工环境和参与六个要素之间的相互关系利润和效益

目标

流畅生产的保证同期化生产的基础

员工环境和参与流畅生产工作场地组织质量生产可运行性

物料移动同期化生产要素——流畅生产定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。——产品生产周期——价值流分析——客户节拍——生产流程分析——生产周期分析——生产流程布局——人工平衡同期化生产要素——流畅生产目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源我们的生产线是均衡的，可以满足用户的要求由于实现了快速调整，我们每天可以生产各种所需要的零件我们的人员是灵活的，由于采用了单件流，减少了在制品产品生产周期

（TotalProductCycleTime-TP/ct）生产工厂TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）原材料产品过程1过程2过程i过程j过程m过程n从原材料到成品的流动过程生产过程中的瓶颈同期化生产要素——员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进 实现目标——企业信仰和价值观——团队管理法/自然工作组——岗位轮换与多技能——表彰系统——合理化建议——健康与安全——教育和培训——交流与沟通目的：健康和安全产品和质量服务生产的竞争力增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应同期化生产要素——现场组织定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。——清理：弄清什么需要/不需要——整理：整理并保存需要的物品——清洁：明确每人的职责，使问题暴露——维护：制定书面程序，明确每人的职责，定期和突击检查。——自律：持续不断的改进同期化生产要素——现场组织目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。同期化生产要素——生产可运行性生产可运行性定义最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间)5.工位器具和操作准备

3.快速换型4.快速反应2.计划性维护1.生产实时报表同期化生产要素——质量系统生产运行时间质量成本质量计划质量控制质量改进基层的支持领导层的承诺和介入交流和沟通质量计划领导层的承诺质量系统要求

QS9000/ISO9000质量手册/程序文件生产件批准程序（PPAP）潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA）产品质量先期策划及控制计划（APQP）质量控制供应商质量管理内审测量系统分析稳定生产设备状态工艺控制/防错/SPC作业指导书两点法/失效模式边界样品控制质量改进改进程序解决问题方法/实验设计（DOE）客户保护/提高售后服务质量记录/数理统计与质量改进同期化生产要素——物料移动地址系统流动方案数据收集物料搬运搬运路线内部拉动系统小批量周转箱计划上料方法物料计划出货进货外部拉动系统超市库存大件库存定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要 求的供货数量得到保证同期化生产在制造系统在制造企业,同期化生产就是—— 激励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,以取得最大的利润的经营战略。同期化生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。同期化生产的结果国际汽车计划小组研究指出:通过同期化生产能使我们该小组的研究表明,实行同期化生产以后,企业生产时间、场地、工装、库存和人员等的投入可在短时间内降低50%。并在数年以后，再次降低50％。降低生产时间

50%

降低库存

50%

降低生产错误

50%

降低报废

50%

降低工伤事故

50%什么是精益生产?精益生产的五大原则

詹姆斯.沃麦克(JamesWomack)的回答:

根据客户的需求来定义你的工作价值按照价值链重新组织全部生产活动使整个价值流流动起来让客户的需求拉动价值流追求尽善尽美

DesignRawMaterialsAssemblyPlantsDistributionCustomerPartsManufacturingRequirementsnext从概念到正式发布产品的设计流程；2.从原材料到顾客手中产品的生产流程；价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）价值流？

价值流工序3装配工序2焊接工序1

冲压FinishedProductRawMaterial价值流图：按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。价值流图FIFO超市信号Kanban提取Kanban生产Kanban均衡化拉动Kanban回收Kanban路线KanbanPostFirst-InFirst-OutFlowMAX50PCS过程改善价值流图中使用的符号CustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ第一步：确定顾客需求， 绘出生产流程价值流图InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQCustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=2x/dayI2x/weekSupplier1,200pcsI1,500pcsI800pcsI500pcs第二步：绘出当前物流过程价值流图CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder第三步：绘出当前信息流价值流图CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder.27days.17days.4days.5days1.0days.18days.02days.008daysTPc/t=2.5days第四步：计算全部生产周期TPCT未来状态图画出当前状态图分析当前状态设计将来状态Tues.&Fri.PC&LWeeklyOrderMRPMSSWeeklyOrder#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysorshiftsIIIIStampingDowntimeChangeoverTime=4hr2ShiftsTAKT=2PressesCycleTime=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycleTime=WeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6WeekRollingForecast6WeekRollingForecastFinishedGoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=CycleTime=TAKT=ChangeoverTime=Layout=10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventoryTimeProcessingTimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=Xpcs/monthStd.PackQty.#shiftsCustomerCurrent

FinishedGoodsAssemblyLayoutWeldingRolling6-wkForecastWeeklyOrder6x/DayPC&L6-wkforecastDailyLevelBoxDA1DA2DA3C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap=Stamping0Overtime2ShiftsMaxSize#MaterialHandlersC/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=SmallLot#OperatorsCustomerXpcs/monthStdPackQty#ShiftsWIP=WIP=WIP=SteelSupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=??days?days?days?days?days?days?daysFuture制定改善计划并具体实施1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4THEstablishTAKT&FlowinTankAss'yStampingChangeoverReductionReduceStampingBufferMoveAss'ytoPlant10EstablishTAKT&FlowinSenderAss'yPullToSenderAss'yTraining19992000ActivityPLANDO如何应用价值流图

CURRENTONDITIONFUTURECONDITIONMETRICSReq.CurrentTarget20012002QTR2nd1st2nd3rd4th1stCHARACTERISTICSCHARACTERISTICSFGFINISHEDGOODSSCSUPPLIEDCOMPONENTSPRODUCTFLOWCOMPLETEONSCHEDULEPASTDUEGYR

TPc/t23day17dayUptime(w/oc/o)93%95%ACTIVITIESRawmaterialbiginventoryLevelscheduledproductionbasedonmaterialavailabilityCoverassemblynottoaccommodatecapacityflexibility

MilkrundeliveryrandomPullsystemmaturewithstrategicbufferIncreasemilkrundeliveryfrequencyfrom2times/dayto5times/dayLevelscheduledProductionErrorproofingdeviceimprovedonbushingpressSuppliermilkrunimproved,inventoryindoorsfrom20daysto15days.operators1210Movetonewfacilityandre-layoutImproveC/OtimebyexternalChangeoverF/GpackagingprocessimprovementErrorproofingfunctionimprovementonbushingpressTeamleader,excellentemployees,&IEdiscussthewayofPFP.Operatormulti-skilltraininginbondingBoat&AirPC&LRolling6-wkforecastWeeklyOrderDailyshipSchedule24-wkforecastMIWeeklyOrder1X/dayCustomerSupplierUSA,Europe,KoreaChina……Part#15daysFinishedGoodsMRAS1500LayoutC/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1519Second5Minutes1198%C/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1725Second15Minutes796.6%GenIVPumpLayoutP/N:2532056925342664253470782532770515day144s147.5sTPc/t=17daysValueAddedTime

=291.5s1day1dayBDWValueStream---FutureStateMRA(S1500)TPc/t=23daysValueAddedTime=291.5sBoat&AirPC&LRolling6-wkforecastWeeklyOrderDailyshipSchedule24-wkforecastMIWeeklyProd.ScheduleManualInformationFlowWeeklyOrder1X/dayCustomerSupplierUSA,Europe,KoreaChina……IPart#20daysIFinishedGoodsMRAS1500LayoutC/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1519Second5Minutes1198%C/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1725Second15Minutes796.6%GenIVPumpLayoutP/N:2532056925342664253470782532770520day144s147.5sI1days2days1day2dayBDWValueStream---CurrentStateMRA(S1500)价值流分析练习产品价值流及同步生产过程外购原材料配套单元外购原材料部件总装配库存——平均件数生产过程日需求量原材料在制品产品总库存库存天数库存天数等级部件装配12000602000零件A24007200281086000零件B244007000016600024000零件C1375041250060000零件D12600660001200014000零件E640018000027840零件F2900130003002000零件G1375041250030000零件H42001260070002000零件I2400072000044250零件J1375041250025000零件K210042505100672零件L1300039000018900零件M1200030000600012000零件N310030004002000生产过程库存天数表按价值流确定产品生产周期配套单元外购原材料部件总装配7.2外购原材料TPc/t=

天

（零件A）+

（装配成品）价值流分析练习Justintime

均衡化生产・将所生产的品种和数量平均化客户需求节拍车型月产量每班生产量

Ａ

50

9.2分/辆

◎

◎

◎

◎

◎

Ｂ

2518.4分/辆

○

○

○

Ｃ

592分/辆

▲

▲

5.8分/辆1,100550110辆/月1760辆/班80月工作22天后工序批量需求造成前工序紧张前工序(加工）后工序（装配）

TaktTime

TaktTime1分３分零件

Ａ３分零件Ｂ３分零件Ｃ每分钟取用一个ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ前工序必须增加人员和设备来保证后工序的批量拉动，从而产生浪费前工序仍按3分钟T/T生产TimeWork-load非均衡化Work-loadTime均衡化.Fri.Part

DPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu传统生产计划DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A均衡化计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD2622批量生产与均衡化生产BatchProcess批量生产与单件流生产ContinuousFlow(One-PieceFlow)Process

“A”Process

“B”Process

“C”Process

“A”Process

“B”Process

“C”IIElapsedTime:

60MinutesElapsedTime:

01Minute追求弹性作业人数（被称为另一大支柱）（将人的工作和机器的工作分离）＊消除浪费、提高增加附加值的操作比率，这是非常重要的思想。方法节省人员的一种方法省人T,TABCDABC

D①③②①②③T,T分分彻底地消除浪费、用更少的工人进行生产（省人）柔性生产线布局根据生产量的增减相应调整操作工（工时）的生产线被称为少人化柔性生产线很多自动化专用生产线虽可减少操作工，但难以根据实际生产量进行人员配置

方法：通过对小U型生产线的组合形成柔性线，随时进行人员的调配。三种生产方式

①同连方式

②多混方式③公寓方式①同连方式将生产节拍相同的生产线组合在一起，重新布局，并将作业内容重新组合。

生产线必要数／班TaktTime工时数／个必要人工实际人員A５００55"

76"1.38２B計５００55"

78"1.412.79２４改善后１．３８＋１．４１＝２．７９人工４人３人②多混方式０．６１人＋０．２７人＋换型工时＝０．８８人＋换型工时（１人）（１人）（２人）

通过增加换型，将生产类似产品的生产线集成将C线和D线集成，通过改进在C线上也可以生产D线上的产品，可将人员和工时有效集成生产线必要数/班T.T工时/个必要人工人员C350

78

"48"0.61１D143193"52"0.72１

計0.88２２人１人③公寓方式（异集方式）＊＊公寓方式定居者４人针对6.13个必要人工自由人２人自由人根据各生产线的生产内容、进展快慢节奏，及时协助生产线内的定居者，上例中短缺的0.13人工，可通过加班或生产线的改进加以解决。＊将负荷不同的单元集中到一起，根据负荷的不同增减人员，不断追求１人工

改善前改善后生产线必要数/班必要人工定居者自由人AＢ1000

2.79２ＣＤ493

0.88０

２Ｅ800

2.46２計22936.13４＋２生产线必要数/班必要人工TTと個当工数人員AＢ1000

2.79４ＣＤ

493

0.88２Ｅ

800

2.46３計2293

6.13９人三种生产方式的不同之处同居方式、公房方式（同連）（多混）公寓方式（异居）

G社工場装配工厂零部件生产工厂节拍器传送带均衡化生产指示（看板生产指示BOX）援助形式援助者离线援助者工場

出现异常后由援助者协助解决

C/T须尽量接近T/T

离线援助者

实际工作量超过理论工作量节拍将T/T相同的生产线相连将T/T不同的零部件生产线集中生产节拍控制器节拍控制器的例子

＊等间距传送带、＊均衡化POST＊ANDON、＊生产管理板。目的

＊作为管理者控制生产节奏的尺度，使生产线具有自律性，出现问题可以立刻被发现。。为什么用节拍器

＊可以知道给定的工作量是多还是少＊可以知道自己的工作进度是快还是慢以一台或一个为单位控制生产节奏快慢的手段通过节拍控制器可以知道生产节奏的快慢，以便尽快采取措施快速换型内换型：必须停止生产作业方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、 刀具、原材料准备等内换型外换型快速锁紧机构专用工具、调整块规、小车等人员合理分工换型程序合理安排Step1–区分内换型和外换型内换型外换型外换型换型时间产品A产品B内换型：必须停止机器运转方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等，机器仍再运行生产过程快速换型使用换型查检表:确认所有内换型步骤分析所有内换型，是否有可能将内换型变为外换型可否将在机器上的调整变为调整块调整可否将模具事先加热可否将换型程序安排的更合理，使所需要的工具、设备、材料等在机器设备停止运转前，就已被准备好放在最靠近机器的区域换型结束机器重新开始运转后，是否进行工具、材料的整理，数据的确认以及下一次换型的准备工作。Step2–变内换型为外换型如何变内换型为外换型快速换型Step3–缩短内换型时间AttachReleaseWorkpiecePlateCAMSPRINGSTOPSpring-loadedcheckpinstopsinsidediameteroftoolingClampFastenAttach&RemovePEAR-SHAPEDTOOLINGStoptopreventcollarfromrotatingU-slotcollarC-WASHER/U-WASHERNutC-washerInsert&removeC-washerwithoutcompletelyremovingnut.ThreadsremovedThreadsremovedSLOTTEDNUT-BOLT/SPLITTHREAD快速拧紧固定技术使用以下换型拧紧技术技术可以帮助提高换型效率

Quicktoolattachments:“Onemotion”&“oneturn”methods快速换型U-SLOTCOLLARMaleDieFemaleDieMaleDieFemaleDieDimensionX=StandardDieHeightX模具标准化技术Step3–缩短内换型时间快速换型Spacerforadjustingtothestandarddieheight快速换型车Step3–缩短内换型时间快速换型ProductionOverProductionOverReplacementdie21TopViewReplacementdieBallTransfersFrontView滚轮传送台Step3–缩短内换型时间快速换型将夹具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地点：按使用顺序摆放使用凹形板指定地址并表识颜色码Step4–缩短外换型时间使用组合工具箱或车可以集中摆放工具、夹具、拧紧工具等可以集中放置模具的组成部件也可以摆放原材料快速换型June1999Date123456789101112131415161718192021222324252627282930Changeovers231242312423124312312312312312Time98195551062001301805811020010215045140260180581141866098135448411745801053160AveTime496555535065605855505150457065605857626049454442394540353130010203040506070Minutes123456789101112131415161718192021222324252627282930DayofMonthAverageTimeperChangeoverGOAL=10MIN.Why?Step5–不断改进跟踪换型时间快速换型拆装模具4‘拆装吸盘4‘取洋件调整左右、前后位置，试烫顶盖9‘1234567891011121314151617181920212223242526272829303112345678910111213141516171819202122232425262728293031调整输送带升挡3‘调整支撑架上下高度，试烫中盖2‘首件热封及检查记录2‘调整气密导向升挡1‘调整气密机，首件记录5‘(-0.5’)(-0.5’)(-4’)(-3’)(-1’)(-2’)(3’)(2’)(2’)(5’)(3.5’)(3.5’)快速换型案例分析之一510203040506012345671234567打孔扩筋20’打孔扩筋15’COS30’COS20’EF28’热封30’端柱10’气密10’端烙10’端烙8’气密6’端柱7’热封20’EF26’35min60min快速换型案例分析之二原材料产品过程1过程2过程i过程j过程m过程n从原材料到成品的流动过程生产过程中的瓶颈标准作业①标准作业

实施准时化生产、智能自动化、１人工生产时「浪费最少、效率最高的生产作业组合方法」

②前提条件

・以操作工的动作为中心・循环往复的作业

③标准作业的三要素．生产节拍．作業順序．标准在制品确定标准作业的过程＊各工序能力表＊标准作业组合表＊标准作业书基于标准作业的改善改善步骤①明确改善的需求和目标②通过已有标准作业组合表和标准作业书把握现状

③发现问题根据现状找出问题④实践⑤总结、确认

⑥改善改善后的标准作业

标准作业组合表

标准作业书改善的具体方法

降低工时数把握现状（测定所有工序的实际生产节拍）经常停机的生产线很少停机的生产线TT

TT

A

BCD

A

B

C

D新的标准作业TT

A

B

C

D进一步改善或者通过生产线的组合实现省人、少人化（确定改善的方向）．缩短C.T或者消除生产中的不均衡。

（改善）

．针对每一个操作工进行标准化作业指导，达到生产作业的均衡。提高生产能力＊指出瓶颈工序和瓶颈设备（各工序生产能力表）＊具体分析是人员瓶颈还是设备瓶颈（标准作业组合表）

＊进一步确认人的操作和机器的组合的合理性＊确定所需提高的时间，然后进行改进。改善时的着眼点１）人员瓶颈时＊通过改变作业组合实现作业均衡。＊设法减少步行距离。＊设法缩短手工作业时间。＊将人的工作和机器的工作分离。２）设备瓶颈时＊确认启动设备的时机是否可以再提前。＊工作行程是否可以再缩短。＊充分利用设备的往复行程，缩短非加工时间。＊快进、快退的速度可否再调整。后工序领取．后补充生产后补充生产＊前工序只领取被后工序取用的部分后工序领取＊后工序到前工序只取用所需的量XX看板（KANBAN）看板的作用１．生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）２．目视管理的工具（控制过量生产……...不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢……..根据剩余看板的张数）３、改善的工具（生产过量，物料过多……..减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）．．．未遵守均衡化原则．．．未遵守看板取放原则．．．停线过多等，由此可以发现问题进行改进。准时化生产的管理工具看板的种类和各自的作用①生产看板．．．

A)工序间看板（工序间生产指示）

B)信号看板（批量生产时的生产指示）②搬运看板．．．．C)工序间搬运看板（搬运指示）

D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）③临时看板．．．．E)（临时生产时用）④电子看板．．．．F）工厂间搬运需3－4天时使用（例）零部件生产客户库存清洗焊接P库存冲压供应商钢材生产厂CACDD

DB

成品发货看板卡说明

前工序供应商或工序名

パーツナンバー缩编号连号包装数/器具所在地址后工序客户接受NO.或工序名背面

PARTNO.所在地址缩编号PARTNO.工序包装数/器具品质检测点1．一个料箱一张看板2．从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入POST中3．后工序到前工序取用零部件4．前工序按后工序取用的顺序生产5．前工序只补充生产后工序取用的部分6．出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并负责送到后工序7．看板由使用的生产单元制作管理8．将看板视为金钱9．特别原则：不向后工序传送不合格品看板运行的基本原则周均衡计划PartCPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card(PartA)Card(PartA)Card(PartA)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartC)Card(PartC)Onecolumnperpitch(Equals10minutes)Kanban(pullcard)OnerowperpartnumberStdPack=10pcsTaktTime=1min.BuildOrderSequencedandTimed日均衡计划GenⅣPumpTBI&RVPPumpFuelModuleDCACBracketFuelRail成套发货运送生产控制供应商顾客订货订货□△

○ECM,KnockSensorICE4Gen2,ConverterOxygenSensor,CrankSensorMAPSensorThrottleBodyAsm.PurgeSolenoidCoolantTemoSensor看板拉动系统案例之一（1）将材料供给KANBAN与生产KANBAN组合放入POST中进行材料搬运指示（2）物流工将材料供给KANBAN按顺序从POST中取出，到仓库取出材料实物供给生产线各生产单元（3）操作工从料箱开始取用第一个材料后，将材料供给KANBAN放入相应POST中材料供给KANBAN回收POST每天分几次定期回收物料超市，按Part/No分别设定地址材料供给KANBAN运行流程生产KANBAN及材料供给KANBANPOST看板拉动系统案例之二搬运｢物品和信息组合搬运｣．．．小批量搬运（多次供应）＊将后工序的生产信息详细、快速传递到前工序，反映生产实际状况，发现异常问题尽快解决＊以最小限度的库存进行最大限度的生产｢搬运的原则｣｛不定時（期）定量｝……J

I

T原則＊后工序使用一个单位物料后，立刻（不定时）从前工序或库存处搬运，保证及时供应。｛定時（期）不定量｝……最理想的方式＊前工序或供应商距离较远不能立刻供应，按规定的时间（定时）供应所用掉的部分。搬运的特征搬运的形态混载搬运

用一辆车搬运几种物品或几家供应商的物品组合搬运

根据后工序的要求，将前工序的产品组合搬运接力式搬运

一个人开两辆车，一辆车装卸时另一辆搬运，歇车不歇人。出租车式搬运

对于大型零部件，因生产线旁空间有限，存量少，快用完时呼叫供给顺序搬运

根据装配的顺序或主生产线的指示，按顺序和时间搬运小批量高效率智能自动化质量在工序中保证

｢不良品不能流到下工序｣智能自动化和自动化区别智能自动化自动化異常自动检测STOP自动設備防错装置利用工件形状的不同，防止安装反缺少零件时通知装置智能自动化的辅助手段HeavenTech工件焊接件停止按钮铃灯機械主軸工件（反安装）機械主軸工件正常安装挡板（防止反安装）手工作业线的自动化进度落后时停止生产线出现异常时停止生产线也是操作工的工作

１２３４５６７８９１０１００３１００１１００２定位置停止STOP７８６（ANDON）同期化生产差距评估流畅生产工作场地组织质量生产可运行性物料移动员工环境和参与价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能/上岗合格证。。。。。。工作场地组织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心区域交流中心质量领导质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析工艺能力检查和测试确保改进。。。。。。理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线外部材料供应工作场地计划价值流映射差距评估按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工制造系统差距评估地点： 日期： 评估人： 雇员环境和参与自然工作组达到级别级别1234级别结构没有结构化的工作组非正式的工作组开始使用．但职位和责任没有真正定义和记录正式的工作小组刚刚开始启用，职位和责任已明确和记录，得到整个组织的理解和支持自然工作组的成员，小组领导和部门领导根据规定进入职位，责任明确，自然工作组被整个组织认可，并被证明是成熟的和有成效的2.0团体协作活动没有真正的团队协作活动小组的活动在一定的领域可见，这些活动是偶尔的和非正式的工作小组的活动是明确的和正式的。大多数自然工作组定期会面并且按定期会面的结果工作所有的工作小组定期全面．他们能完成他们的工作，目标和用户的需求．他们连续地提高在他们领域内的地位3.5建议建议没有被有效地鼓励改进了建议程序以鼓励个人的建议建议计划是有效的并且鼓励小组的安排和实施各部门定期提交建议作为他们日常正式活动的一部分1.5交叉功能多技能交叉技能不被鼓励，工作轮换偶尔发生一些部门和经理通过对操作者的在岗培训鼓励工作轮换，但它还不足正式的全厂政策自然工作组的一个目标是发展交叉功能和多技能．制订一个培训计划来实现这个目标．认证/多技能图表是公布的部门成员得到提前培训，能操作所在区域的所有设备并且能胜任小组成员的职位和承担责任，他们定期轮换，一个认证/多技能图表被公布和不断更新，每个新成员都得到培调并且能跟上其他成员的轮换2.8表彰系统没有正式的表彰系统，每天的管理不真正知道雇员的工作和进展．非正式表彰是大多数主管/小组领导的管理方法，这种表彰基本上是针对个人制定了正式妁表彰系统．这个计划是基于个人的同时也是基于小组工作和实践的表彰系统被整个组织理解和使用，主管/小组领导和小组全部参与小组的运作和改进3.2制造系统差距评估地点： 日期： 评估人： 工作现场组织可视控制达到级别级别1234级别对非正常和正常条件的判断对有经验的操作员来说也很难判断正常和非正常条件之间的区别只有有经验的操作员才能判断正常和非正常条件之间的区别经过培训的人员能判断正常和非正常条件之间的区别所有人都能判断正常和非正常条件之间的区别1.5信号和响应速度非正常条件没有显示或者没有响应，仕号全郊是手动的非正常信号发出太慢或者响应太慢，信号大多数是手动的，只有少数的信号是自动的非正常信号发出有一些滞后或者响应有一些滞后．组织有多一些的自动信号和较少的手动信号非正常条件信号快速地发出井得到响应，所有信号是自动的2.3可视控制的合适性可视控制太多了，对那个区域的秩序造成不良影响或者使用太多，现有的可视控制是无意义的一些可视控制没有价值或者缺乏一些需要的可视控制大多数是有用的．还需要增加一些可视控制可视控制是合适的，有价值的并且对那个区域的秩序作出了贡献3.0标准化没有标准化，工厂的不同区域使用不同的格式制订了一个通用格式并且得到了有限的实施大多数区域采用了通用标准通用视觉辅助在整个设施中得到处用．它们是精心准备和精心制订的3.5工作辅助没有工作辅助存在或者它们是过时的工作辅助对一些工作公布但是很少得到遵守工作辅助对大多数工作公布并且通常得到遵守所有工作辅助是合适的，有效的，可理解的并且被所有雇员遵守1.8平均制造系统差距评估地点： 日期： 评估人： 质量系统质量提高达到级别级别1234级别不断改进质量提高的机会不被识别区域小组识别了提高的机会但是没有把注意力集中到关键的几个上，在问题的解决中只得到了组织的有限支持区域小组把注意力集中到关键的地方，操作行动计划，工厂资源和支持人证对确定所有的机会有困难整个组织把注意力集中到关键的几个质量提高机会上，提高机会的目标日期能满足，车间连续地实施质量的提高1．5查找，解决和预防质量问题没有文件记录系统来支持问题解决行动，质量体系能指示问题但是不明确不一致的原因被识别和记录．只有很少表彰到的经验教训被共享汜录系统被用于支持问题解决行动，不可逆改正行动发生，表彰到的经验教训被共享表彰到的经验教训被整个组织交流共享，在DFMEA/PFNEA程序中信息被捕捉到2．5平均评注：建立班组质量指标跟踪（FTQ,不合格品，SCRAP等）质量保证的提高：1.5，完善目前的质量指标体系制造系统差距评估地点： 日期： 评估人： 运行效率运行效率达到级别级别1234级别理解和进行持续不断的改进缺少运行效率的概念．在损失时间和停机时间之间没有区别对运行效率的概念有基本的理解，开始区别损失时间和停机时间整个组织都理解运行效率的概念，已制订了缩短停机时间的计划，它们与有计划的保养相结合，工作部门制订了结合来缩短损失时间运行效率的概念已经调试。持料时间和损失缩短计划已经实施，工作部门使用停机时间和损失时间的数据未不断改进运行效率2.0数据制表/生产日报已经意识到制订停机时间和损失时间图表的重要性，目前还没有或者很少有图表在全厂偶尔使用图表，图表主要由管理人员使用图表在区域信息中心可以见到并且是当前图表，图表制订的责任是分担的操作员制订的停机时间和损失时间的图表被用来作为提高的努力，并且与支持部门共享信息3.0关键设备关键设备不被识别在有优先级的系统中，优先保养维修关键设备制订了计划来提高关键设备的操作可能性所有关键设备都被识别并且在控制之中2.5平均评注：1、建立生产日报表制造系统差距评估地点： 日期： 评估人： 流畅制造流畅分析达到级别级别1234级别总生产循环时间对TPc/t开始有初步理解；注意力投向单个生产区域(以产量为基础)，而不是生产流水线，重要的途径未知；TPc/t的评估在2到4周TPc/t已经知道并且被跟踪，开始有减少浪费的初步尝试，通过拉动来进行小批和流动的工作；TPc/t在1到j2周的范围TPc/t明显地缩短了；工作单元通过工艺连接；单独产品流动线在几个区域，小批生产流动线在其他区域，TPc/t在3到7天的范围TPc/t由用户决定-非常有响应力，单独产品流动线主导工艺流程；TPc/t在1到3天的范围-接近增值的满意时间(周期时间，增值时间)1.8 设备／人力分析粗略的应用图表存在，能力利用与产量相联系-保持它的运转而不考虑需求，工厂人员过剩，运转没有效率-形成例行公事的局面初步的耗用时间暴露工作开始了，人力效率仍然在较低水平上，在可行的地方单元开始使用按照输入PFP和单元安排使用能力/人力，工作要素被理解，增减单元生产量的能力与人员数量成线性关系能力与用户的制造要求直接相联系-设备组成根据需要重新评估；操作员有能力胜任从开始到结束的产品生产2.5平均评注：设备耦合、调整定义物料的拉动方式、批量、生产循环时间、库存数据、周转箱工位上的辅助设施，区域定置，文件架，工装定义制造系统差距评估地点： 日期： 评估人： 材料移动级别达到级别1234级别厂内分送(WIP)材料被放在大容器里用叉车运送，材料由操作巡查员分送，叉车司机，材料分送员和操作员都参与材料的移动．零备件装在大容器内，没有标准的包装数量减少材料尺寸的努力正在进行，材料被叉车和拖车混合运送，材料根据可视控制分送(例如灯光，旗帜，黑板)，叉车司机将材料运送到工作区，材料分送员将材料送到操作员，标准的包装数量已经调试，容器基本不变．90％的材料尺寸被减小并且由拖车移动，其他的材料由叉车运送，材料根据合适的信号分送，按照在间歇时间基础上预先确定的路线行驶，材料由路线司机和材料分送员联合送到操作员处，标准数量包装，并且尺寸减少到容器可手持，归还的容器作为凭证材料尺寸减小到尽可能小的程度．100％的可手持的材料用拖车运送材料的运送根据使用者的消耗率进行，材料由路线司机送到操作员处，材料按通用份额分送(例如，装备，无原料储备的生产战)，容器在其材料使用完时用装满材料的容器更换2.0信息流动（计划）很少或者没有使用拉动系统．有过量生产的迹象．时间，地点，人员和数量不明确，大多数生产指令根据时间表产生(例如推动系统)，领导或者操作员根据特定的工序确定时间表拉动系统开始用于订货和生产之中，但是一些替换系统依然存在，系统需要多方面的修正，因为信号放错了地方，并且在循环中需要的信号数量没有满足，生产经常被中断因为材料不足，或者工厂工艺不能满足用户要求的变动拉动系统被用于订货和生产之中，规则偶尔被破坏．较小的份颇划分更加频繁的补充循环，定位系统和指定的存放区域(例如超级市场和大批存储区)都已使用．生产的中期不频繁，因为使用了拉动系统保持（信号的数量和循环的大小），以及有了更加有力的工厂工艺拉动系统在整个工序中使用，订货信号化的生产以及将材料搬出指定的存储区域，拉动系统的规则被严格遵守，拉动信号循环大约1小时或者更少．拉动系统被作为平衡帮助减少对生产流中断的工序的工具，有指定人员进行拉动系统的管理．存在一个系统来提高对用户的发送能力并且减少同时存在的库存级3.0库存控制在工序之间存在大的库存缓冲区，占地面积和材料的可能性通常决定库存的级别，零备件储运损耗在以日计算的基础上工序内库存开始从生产线旁移动到超级市场/大批存储区，每周或者每日计算库存的级别并且已经被缩减20%，零备件的储运损耗的发生在以月计算的级别上工序内的库存存放在超级市场／大批存储区．数日或者是小时计算存货的级别并且库存已经被缩减20%至50%，零备件的储运损失的发生在以季度计算的级别库存按通常数量存储生产线上，并且不影响操作员的操作，周期时间分析和以时间/$为基础的存货计算被使用以便推动连续的库存缩减．零备件的储运损耗很少发生1.5Location:Date:LevelofAttainmentI.FlowManufacturing2.8SitePlanning2.5ValueStreamMapping2GapAssessment3ManufacturingisOrganizedbyValueStreams1.5TotalProductCycleTime(TPc/t)2.8TaktTime3.2FlowImprovement(ValueStreamSegment)3.5ProcessSynchronization4II.EmployeeEnvironmentandInvolvement2.6BeliefsandValues3.5Plant-wideCommunicationPlan2Plant-wideHealth&SafetyPolicy,Awareness,andCultureChange2.8Education&Training3.3Cross-Functions/Multi-Skills/Certification1RecognitionSystem2.5SuggestionSyst