企业管理培训之四决策能力

企业管理培训之四管理者的决策能力近期企业管理培训课程导读1、管理者的决策能力2、管理者的选才能力3、管理者的用人能力4、管理者的管人能力5、管理者的授权能力6、管理者的激励能力7、管理者的表达能力近期企业管理培训课程导读8、管理者的沟通能力9、管理者的协调能力10、管理者的晋升能力管理者的决策能力一、日常决策能力1、日常决策的基本要求Ⅰ、众谋Ⅱ、独断Ⅲ、详虑Ⅳ、力行2、日常决策的步骤Ⅰ、决策前要多问为什么这项决策必须你来做吗这项决定值得你做吗必须在什么时候做已经掌握了做决定的必要事实吗自己将做怎样的决定Ⅱ、确定目标，收集事实Ⅲ、检验事实，拟定方案Ⅳ、多路思考，评选方案避免出现自我辩解、屈从、带有成见、感情代替原则、先入为主、感情冲动等非理性思考。Ⅴ、局部试点，普遍实施Ⅵ、追踪检查，修正完善二、应急决策能力1、应急原则Ⅰ、在不失时机的前提下力求决策的科学性Ⅱ、权宜处置应尽可能与战略目标相一致。Ⅲ、以争取眼前利益为主，必要时可以有限度的牺牲长远利益。Ⅳ、管理者亲临第一线，直接指挥决策实施Ⅴ、依靠管理者的知识、经验、智慧和魄力2、应急准备Ⅰ、平时要注意知识和经验的积累Ⅱ、要有充分的信息储备和灵敏的信息反馈Ⅲ、注意保持必要的机动力量和创造紧急动员的条件3、应急对策Ⅰ、先治标，后治本Ⅱ、集中力量保重点Ⅲ、先行一步，抢占阵地Ⅳ、失之东隅，收之桑榆Ⅴ、以不变应万变三、现场决策能力1、现场决策适用范围Ⅰ、突发性意外问题发生时Ⅱ、下属成员无集体决议时Ⅲ、问题不明，条件不成熟时Ⅳ、问题久拖不决时Ⅴ、专项事务Ⅵ、工作失误引起不良后果时2、现场决策的缺陷Ⅰ、容易产生失误Ⅱ、增加下属的依赖性Ⅲ、影响下属能力提高3、现场决策艺术Ⅰ、把现场决策和培养下属结合起来Ⅱ、避免感情用事Ⅲ、要创造和利用现场决策的民主气氛，尽可能的集思广益Ⅳ、要实事求是，不怕丢面子综述、管理者要做出有效决策一、有效决策要掌握决策的内涵1、决策总是为解决某一问题做出的决定2、决策是为达到确定的目标而做出的决定，没有目标就没有方向，也无法决策3、决策是为了正确行动而做出的决定，不准备实践，用不着决策4、决策是从多种方案中做出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策5、决策是面向未来做出的决定，要做出正确的决策，就要进行科学的预测。二、有效决策要掌握决策的条件1、有一个决策者要达到的明确目标2、有两个以上的为实现目标可供选择的方案3、方案中损益是可以计算出来和预测出来的（非确定型决策问题除外）4、构成决策问题还应当有决策者有未加控制的自然状态5、概率值三、有效决策要掌握决策的要素1、确定了问题的性质。是否确属常态，只有建立一种规则或原则的决策才能解决2、确实找出解决问题所需的规范，换言之，应找出问题的边界条件3、应仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能够被接受4、决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法5、注意在执行的过程中，收集反馈资料，以印证决策的适用性和有效性决策技巧1：迈尔的决策理论决策类型高质量、低认可高认可、低质量低质量、低认可高质量、高认可决策技巧管理层或专家决策班组长或民主决策随机抓阄、掷硬币民主集中注意：

“质量”即决策本身符合客观规律的程度

“认可”即执行决策的人对决策的理解、接受和支持的程度第一类：高质量、低认可的问题决策途径：应当由领导者或专家决策，通过确保决策质量来提高决策有效性。例如：三国诸葛亮与曹操决策风格不同（领导者决策和专家决策不一样）第二类：高认可、低质量的问题决策途径：应当请执行决策的人员民主决策，通过确保决策的认可水平来提高决策有效性。举例：新购车辆由谁驾驶？张三李四？？第三类：低质量、低认可的问题决策途径：为了避免使原本无所谓的问题复杂化，可以考虑运用随机的手段来进行决策。情景再现：工会组织旅游：黄山？华山？抓阄第四类：高质量、高认可的问题比如：企业的股份制改造、人事定岗、员工福利工资、奖励等此类问题，与企业效益、未来前途和员工的个人发展有着密切的关系。决策途径：可以运用有效的宣传措施提高认可水平，再通过专家（或领导者）决策保证质量，或通过领导（或专家）有效地组织群体成员民主决策来提高决策的有效性。也即民主集中制。决策技巧2：头脑风暴法(Brain-storming)

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。其思想是邀请有关专家敞开思路，不受约束的条件下，激发灵感，集中体现自由开放、群策群力、发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲言，创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性解决方案。此方法产生的结果是名副其实的集体智慧的结晶。会议实施步骤会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。

会议原则：禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。

鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。

案例：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽