模式－新人力资源管理二

5P模式－新人力资源管理讲义郑晓明博士清华大学经济管理学院主讲人简介郑晓明博士5P模式的提出人，现任教于清华大学经济管理学院，从事组织行为学、人力资源管理与开发的教学与科研工作。北京行为科学学会常务理事，中国管理科学院研究员。1998年毕业于中国科学院心理研究所组织行为与人力资源管理专业，获理学博士学位。1997年赴香港中文大学学术访问。兼任北京融知融智管理顾问公司等多家企业高级顾问。曾先后为中国银行总行、中国机械进出口总公司、广西柳工集团、美国德尔福公司、北京电信局、云南省烟草总公司，日本麒麟公司等几十家企业做过管理咨询及培训工作。近几年，主持并主要参与了多项国家级、省级重点科研项目并有多部专著及论文发表。目录第一讲现代企业人力资源管理新观念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉4现代企业人力资源管理的基础┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉4现代企业人力资源管理的涵义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉8企业人力资源管理体系的构建┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉13案例1┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉14人力资源测试1┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉17第二讲如何识人┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21经理、心理与管理┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21员工个体心理分析与HRM┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉22人力资源测试2┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28第三讲如何选人┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉31工作分析┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉31企业人力资源规划┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉33人员的招聘与录用┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37案例2┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉41第四讲如何用人┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉42领导、权力与谋略┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉42薪酬管理┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉46第五讲如何育人┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉50培训与人力资源开发┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉50团队管理┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉52人际沟通┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉55人力资源实验游戏┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉58第六讲如何留人┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉61激励理论与实务┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉61二、绩效考核┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉63第一讲现代企业人力资源管理新观念现代企业人力资源管理的基础－科学管理阐述管理的本质60年代杰出企业所关注的是生产环节的管理70年代重视市场销售的管理80年代偏向资产运营的管理90年代以及未来很长一段时间内杰出企业强调的都将是以发挥人的潜力为主的人力资源管理1995年，美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具有下列特质：—以人为本、尊重个人的企业文化—对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查—重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间—重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练管理新实践传统的金字塔形组织正被其它组织形态取代（如GE的“无边界组织”boundarylessorganization）员工被授权作更多的决策，“金字塔”被颠倒过来组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”（过去的经理认为他们是“管理者”或“老板”，今天的经理把自己看成“赞助者”、“团队领导人”或“内部顾问”）今天的经理必须建立承诺（员工的承诺和自我控制比任何时候都更重要）优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑管理过程高层计中层划组领控基层织导制有效的管理者也是成功的管理者吗？平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布（F•卢森斯）平均的管理者成功的管理者有效的管理者传统沟通传统管理传统管理管理32%29%13%沟通29%15%网络沟通44%人力网络联系联系15%网络资源管理47%人力人力联系20%资源管理资源管理19%11%26%明茨伯格观点明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1．挂名首脑象征性的首脑，必必须履行许多多法律性的或或社会性的例例行义务迎接来访者，签署署法律文件2．领导者负责激励和动员下下属，负责人人员配备、培培训和交往的的职责实际上从事所有的的有下级参与与的活动3．联络者维护自行发展起来来的外部接触触和联系网络络，向人们提提供恩惠和信信息发感谢信，从事外外部委员会工工作，从事其其他有外部人人员参加的活活动信息传递方面4．监听者寻求和获取各种特特定的信息（其其中许多是即即时的），以以便透彻地了了解组织与环环境；作为组组织内部和外外部信息的神神经中枢阅读期刊和报告，保保持私人接触触5．传播者将从外部人员和下下级那里获得得的信息传递递给组织的其其他成员——有些是关于于事实的信息息，有些是解解释和综合组组织的有影响响的人物的各各种价值观点点举行信息交流会，用用打电话的方方式传达信息息6．发言人向外界发布有关组组织的计划、政政策、行动、结结果等信息；；作为组织所所在产业方面面的专家举行董事会议，向向媒体发布信信息决策制定方面7．企业家寻求组织和环境中中的机会，制制定“改进方案”以发起变革革，监督某些些方案的策划划制定战略，检查会会议决议执行行情况,开发新项目目8.混乱驾驭者当组织面临重大的的、意外的动动乱时,负责采取补补救行动制定战略,检查陷陷入混乱和危危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各各种资源——事实上是批批准所有重要要的组织决策策调度、询问、授权权，从事涉及及预算的各种种活动和安排排下级的工作作10．谈判者在主要的谈判中作作为组织的代代表参与工会进行合同同谈判管理成效衡量管理成效的指标：投入产出比Output（产出）/Input（投入）效率=正确的做事（Dothingsright）=efficiency（怎么做）效果（效能）=做正确的事（Dorightthings）=effectiveness（做什么）管理的发展从经验管理到科学管理——管理的第一次飞跃从科学管理到文化管理——管理的第二次飞跃经验管理、科学管理和文化管理的比较见下图模式特征经验管理科学管理文化管理年代1769—191101911—198801981以来特点人治法治自治组织直线式职能式学习型组织控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型指挥型育才型管理中心物物人人性假设经济人经济人自动人、观念人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想eq\o\ad(管理性质,)非理性纯理性非理性与理性相结结合人性的假设与管理1．经济人假设（X理论）懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任2．自我实现人假设（Y理论）工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定，厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性现代企业人力资源管理的涵义（一）人力资源开发与管理的概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。国外HRM=HRD&MHRM与人事管理HRM与人事管理有着细微的差别。人力资源管理被广泛看作是战略性的，至少与企业和公司战略相联系，而人事管理则有一种更事务性、实际操作性的意味。人事还和主要进行行政管理的独立部门相联系。相比之下，HRM宣称，责任返还给一线主管，并与公司的管理行为合为一体。因此，随着人力资源管理越来越被看作富于进取的、战略性的和一体化的，人事管理似乎得到了一种例行事务的、官僚的、和无益于公司底线运作业绩的名声。这种描述即使不算污蔑，也是过去的陈词滥调，并把将来理想化了。虽然在职业头街中“人力资源”的扩展比预期的要慢，在1992年只有大约9%的大公司的专业职员使用它，而63%的人称自己为“人事”主管或经理(马金森等1993)。但是在日常语言中，人们会发现“人力资源”的使用越来越普遍了。（二）人力资源管理对企业发展的意义人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管理（三）良好的人力资源管理的标志确立人事相宜的人员配置体系培育以人为本，尊重个人的企业文化要有科学的机构、岗位、编制和职能划分建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等（四）现代人力资源管理的发展1．人事管理与人力资源管理人事管理人力资源管理环境国内、内部全球、外部机构事务性、操作性战略性管理方式职能式合作关系人员专家通才活动集中于个人范围狭窄集中于集体范围广泛2．人力资源部的职能图环境确定和选聘有能力的员工甄选招聘人力资源规划确定和选聘有能力的员工甄选招聘人力资源规划解聘解聘能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工培训定向能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工培训定向能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工满意的劳资关系职业发展绩效考评能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工满意的劳资关系职业发展绩效考评环境3．人力资源管理的目标与环境一般目标吸引留住一般目标吸引留住激励再培训谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模人力资源管理人力资源管理活动特定目标生产力特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性外部环境外部环境经济/市场人口价值观法律竞争对手人力资源部门的作用与经营联系促成者人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者与利润有关的与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力（五）现代人力资源在组织中的角色1．人力资源管理的角色角色战略性的经营性的侧重点全球性任务，长期期性目标，创创新行政工作，短期目目标，以日常常工作为目的的汇报对象总经理或总裁负责企业行政管理理的副总裁常规工作制定人力资源规划划跟踪不断变动的法法律与规则分析劳动力变化趋趋势和有关问问题参与社区经济发展展协助企业进行改组组和裁员提供公司合并和收收购方面的建建议制定报酬计划和实实施策略 招聘或选拔人员填填补当前空缺缺向新员工进行情况况介绍审核安全和事故报报告处理员工的抱怨和和申诉实施员工福利计划划方案2．直线经理与人力资源部门的作用直线经理的工作人力资源部门的工工作招聘与录用对所讨论的工作的的职责范围作作出说明，为为工作分析人人员提供帮助助提出未来的人员需需求以及需要要雇佣的人员员类型说明工作对人员的的要求，为人人力资源部门门的选聘测试试提供依据面试应聘人员并作作出录用决策策根据部门主管提供供的信息写出出工作说明制定人事安排计划划，对员工的的晋升作出安安排开展招聘活动，不不断扩大应聘聘人员队伍进行初步筛选并将将合格的候选选人推荐给部部门主管培训与发展根据公司及工作要要求安排员工工，对新员工工进行指导和和培训为新的业务的开展展评估、推荐荐管理人员进行领导和授权，建建立高效的工工作团队运用公司的评估表表格对员工进进行业绩评估估对下属的进步给予予评价并就其其职业发展提提出建议准备培训材料、定定向文件根据公司既定的未未来需要就管管理人员的发发展计划向总总经理提出建建议在规定和实际运作作企业质量改改进计划以及及团队建设方方面充当信息息源开发业绩评估工具具，保存评估估记录薪酬管理向人力资源部门提提供各项工作作性质及相对对价值方面的的信息，作为为薪酬决策的的基础决定给下属奖励的的方式和数量量决定公司要提供给给员工的福利利和服务实施工作评估程序序，决定每项项工作在公司司的相对价值值开展薪资调查，了了解同样或近近似的职位在在其它公司的的工资水平在奖金和工资计划划方面向一线线经理提出建建议开发包括保健护理理、退休金等等在内的福利利、服务项目目，并跟一线线经理协商劳动关系营造相互尊重、相相互信任的氛氛围，维持健健康的劳动关关系坚持贯彻劳资协议议的各项条款款确保公司的员工申申诉程序按劳劳资协议执行行，申诉的最最终裁决在对对上述情况进进行调查后作作出跟人力资源部门一一起参与劳资资谈判分析导致员工不满满的深层原因因，预测可能能逼使员工加加入工会的士士气等其它方方面的问题对一线经理进行培培训，帮助他他们了解和理理解协议条款款及法规方面面易犯的错误误在如何处理员工投投诉方面向一一线经理提出出建议，帮助助有关各方就就投诉问题达达成最终协议议员工保险与安全保持员工与经理之之间沟通渠道道畅通，使员员工能了解公公司大事并能能通过多种渠渠道发表建议议和不满确保职工在纪律、解解雇、职业安安全等方面受受到公平对待待持续不断地指导员员工养成并坚坚持安全工作作习惯发生事故时，迅速速、准确地提提供报告向一线经理介绍沟沟通技巧，促促进上行及下下行沟通开发确保员工能受受到公平对待待的程序并对对一线经理进进行培训，是是他们掌握这这一程序分析工作，以制定定安全操作规规程并就机械械防护装置等等安全设备的的设计提出建建议发生事故时，迅速速实施调查、分分析原因、就就事故预防提提出意见并向向“职业安全与与健康管理”组织提交必必要的报表企业人力资源管理体系构建（一）人力资源管理模型——5P模式留人选人识人育人用人5P模式：识(perception)选(pick)用(placemennt)育(professiional))留(preservaation))（二）人力资源管管理基本功能能模块人力企资源业战略文与化培激励与考核招规划训聘工作分析与与工作分析发选人展拔劳事动政策安安置与使用关与系法规人力资源管理案例例1：福临汽车配件股份份有限公司福临汽车车配件股份有有限公司位于于珠江三角洲洲，是它的董董事长兼总经经理乔国栋于于十年前创办办的，专门生生产活塞、活活塞环、汽门门之类产品，为为华南的汽车车制造与修理理业服务。乔国栋今年53岁岁，他本来在在北方一家国国有大型汽车车制造厂的销销售部门工作作，80年代初他他毅然辞职南南下，在一家家中外合资汽汽车制造公司司，仍搞销售售工作，干了了近10年后，觉觉得自己干销销售得心应手手，又已建立立一个不小的的用户联络网网，并攒了一一笔钱，觉得得与其给洋老老板打工，不不如自己干。于于是他拉了从从北方一起南南下的老同事事傅立朝一起起，辞去现职职，办起了一一家一共才110个人的福福临汽车修配配站。老傅懂懂技术，有手手艺，乔自己己管公关，干干销售，生意意红火，很快快发展了起来来。三年多后后，又拉了一一位会计出身身的女强人关关迪琼入伙办办起这家汽车车配件股份有有限公司，乔乔、傅、关各各占股本的百百分之40、30、30。乔国栋栋任董事长兼兼总经理，但但干销售是他他的拿手，所所以坚持自己己又兼营销副副总，关迪琼琼任财务副总总，傅立朝是是生产副总，他他手下还有位位生产厂长，叫叫刘志仁，是是老傅自己找找来的。事实实上，创业之之初，厂区布布局、车间设设备、工艺、质质量标准，直直至四位车间间主任人选，全全由老傅包揽揽，连第一批批生产工人中中不少人也是是他招考进来来的。老乔并并未全力关注注公司发展的的全局和战略略，至少四分分之一的精力力花在他爱干干也擅长的营营销、采购和和公关上了。好好在当时公司司规模不大，市市场也有利，这这么干下来，效效益相当不错错。从一开始，公司的的做法就是大大胆放权，各各车间主任和和科室负责人人都各自包下下自己单位的的人事职能，对对自己手下人人从招聘、委委派、考核、升升迁、奖惩都都是他们自己己说了算，公公司领导基本本不过问。七年发展，公司规规模扩大到3340来人，业业务也复杂起起来，乔总发发现当初那几几年全公司“一个和睦大大家庭”的气氛消退退了，近两年年员工士气在在不断下降。领领导班子开会会研究，一致致决定，该专专门设一个管管人事的职能能办公室了。但但这办公室该该设在哪一级级，班子意见见先是不一致致的。争论再再三，才决定定设在生产厂厂长之下，办办公地点在生生产厂进门左左边一间小房房间内。该办办公室有主任任一名，并配配一名秘书。公司财务科有位成成本会计师，叫叫郭翰文。他他六年前从北北方一所大学学工商管理专专业毕业，经经他的父亲，乔乔总的一位亲亲戚推荐，来来公司财务科科工作。那时时公司还小，工工作分工不细细，他聪明能能干，科长让让他管成本控控制，不久就就熟练了。他他的工作使他他跟生产与营营销两方面的的人多有接触触，人缘甚佳佳。乔总和傅傅总都觉得这这小伙工作自自觉，受到大大家喜爱。但但他常说：“我并不喜欢欢干财会，我我其实爱搞人人事工作，爱爱跟人打交道道，不爱跟数数字打交道。”他那天在食食堂，正巧跟跟总经理秘书书小周同桌吃吃饭，从小周周处听到公司司要设“人事办”的消息。于于是他闻风而而动，马上递递上书面申请请，要求当这这“人事办”主任，又分分头向乔、傅傅、关“三巨头”口头汇报，软软磨硬缠，终终于如愿以偿偿，当上了“人事办公室室主任”了。上任前前，乔总关照照他说：“你这人事办办公室干的好好坏，对全厂厂工作很重要要”。郭主任新官上任三三把火，上任任伊始，他就就向各车间主主任发出书面面通知说：“为适应公司司的扩展，公公司领导决定定对全厂员工工的人事管理理实行集权。为为此成立本办办公室。今后后各车间一切切人事方面的的决定未经本本主任批准，一一概不得擅自自执行。”通知发下后，各车车间主任对此此政策变化的的不满便接踵踵而至，都说说“小郭这小子子太狂了，一一朝权在手，便便把令来行，手手太长了。”厂长开始听听到主任们的的抱怨说：“工人们已经经跟刚招来时时不同了，难难管多了。”厂长有一回回见到一位车车间主任，问问为什么生产产下降了，主主任答到：“我手脚都给给捆住了，还还怎么管得了了工人。如今今奖励，惩罚罚，招聘、辞辞退，我都没没了权，叫我我怎么控制得得了他们？怎怎么让他们出出活？”有一天，有位女工工闯进人事办办公室气冲冲冲地说，她被被车间主任无无缘无故地辞辞退了。郭主主任说：“别急，让我我先搞清楚情情况。”就给那车间间主任挂了电电话：“喂，三车间间张主任吗？？我是郭翰文文，你们车间间林达芬是怎怎么回事？”“我炒了她她的鱿鱼。”“这我知道道，但为什么么呢？”“很简单，我我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才……”“我不喜欢她—这就够了。”电话到此给挂断了。郭主任把这事向刘刘厂长做了汇汇报。是刘厂厂长做了不少少工作，并坚坚持让小林复复职，这事才才平息下来。但但主任们关于于招的工人质质量差，自己己没有人事权权，管不了的的抱怨却有增增无减，主任任们主张人事事办应当管的的事越少越好好，这事终于于闹到老傅那那里去了，但但乔总出差去去走访用户去去了。刘厂长长对傅总说，看看来，现在这这厂的规模还还不算大，用用不着设一个个专门的人事事职能部门，他他建议还是用用行之有效的的老办法，去去让各车间主主任自己管本本单位人事工工作，郭主任任还是回他财财务科去做原原来的成本会会计为好。老傅左思右想，觉觉得恐怕只好好按刘厂长意意见办了。但但他说还是等等几天乔总回回来后，请示示了再定。思考题1.福临公司是怎怎么同意把人人事权下放给给各车间主任任的？为什么么看来这套办办法还算有效效？2.你认为该公司司这样处理人人事职能恰当当吗？若恰当当，为什么？？不恰当，又又为什么？3.郭翰文改行干干人事，是否否合适？为什什么说合适，或或为什么说不不合适？4.你若是乔总，回回来听了老傅傅的汇报，会会怎样决定？？为什么？5.福临公司实行行的是传统人人事管理还是是现代人力资资源管理？你你从这案例的的研讨中得到到些什么教益益？人力资源管理测试试1：你是否具备人力资资源管理潜能能？指导语：请你如实实回答下列660道题，假假设题目中的的内容是一般般情况下，或或是大多数情情况下发生的的，请只用“是”或“否”来回答。（1）买东西喜欢讨价价还价吗？（2）曾在某些集会中中担任过主持持人吗？（3）在就餐或买东西西时是否曾指指责过服务员员服务不佳？？（4）曾经率先发动组组织集会，或或团体活动吗吗？（5）曾使兴趣索然的的场合变得生生气勃勃吗？？（6）在大众面前讲话话感到困难吗吗？（7）与陌生人说话感感到困难吗？？（8）第一次做某件事事时会觉得很很紧张吗？（9）常常因犹豫不决决而坐失良机机吗？（10）参加集会时时常常告诫自自己不要出头头露面吗？（11）热衷于有创创造性工作时时，即使没有有朋友支持也也能独立进行行吗？（12）让你在跳舞舞和演戏中选选择，你是喜喜欢选择跳舞舞吗？（13）与其共同负负责，还不如如个人负责更更好吗？（14）受到打击时时，宁愿自己己个人承受吗吗？（15）做事时更喜喜欢一个人去去完成吗？（16）写信时需要要再重新誊写写过吗？（17）和多数人相相比一个人独独处更愉快吗吗？（18）虽是正当的的事但遭到嘲嘲笑会觉得没没趣吗？（19）遇到令人烦烦恼的事物，希希望有他人在在你身边吗？？（20）更喜欢运动动而不太喜欢欢看书吗？（21）很少注意他他人的脸色吗吗？（22）你已买下的的东西过后常常会去退换吗吗？（23）是否很少担担心将来的事事？（24）你充满自信信吗？（25）做没有兴趣趣的工作时，不不需要别人鼓鼓动吗？（26）事事都有决决断力吗？（27）被人嘲笑时时，自己也笑笑得出来吗？？（28）虽然受他人人反对，还会会坚持己见吗吗？（29）发生了意外外事件时，你你会立即行动动出力协助吗吗？（30）你非常喜欢欢与众人交往往吗？（31）有过羞愧到到无地自容的的经历吗？（32）是否经常在在积蓄财产？？（33）经常反思自自己的过错吗吗？（34）因为迷惑常常常变更正在在进行的事情情吗？（35）与上司相处处会觉得拘束束吗？（36）事情受到挫挫折会很快泄泄气吗？（37）你是一个十十分敏感的人人吗？（38）工作时有旁旁观者会觉得得不安吗？（39）在开会时常常会言不达意意、言不由衷衷或有言不发发吗？（40）会因为小事事受挫而意志志消沉吗？（41）大家聚集一一堂你会感到到快乐吗？（42）你讲话时别别人会用心听听吗？（43）你愿意承认认自己的错误误吗？（44）朋友们会来来征求你的意意见吗？（45）是否常常不不原谅他人的的过错？（46）常常设法提提起他人感兴兴趣的话题吗吗？（47）对大部分事事情，可以按按自己的想法法表达出来吗吗？（48）大家讨论问问题时，是否否站在团体的的立场上，听听取各人的意意见吗？（49）在决策家庭庭事物或工作作问题之前，是是否先设法了了解大家的意意见？（50）你认为所谓谓意见主要是是由经验造成成的吗？（51）假若你改变变了观点，旁旁人会认为你你是弱者吗？？（52）受到别人批批评时会感到到不自在吗？？（53）与他人交谈谈时，你会不不注意对方说说话吗？（54）他人不同意意你的意见，你你会不高兴吗吗？（55）你是否限制制交朋友的圈圈子？（56）寄出信后常常会后悔吗？？（57）常常说一些些不便让本人人知道的话吗吗？（58）对一些需要要对质的问题题不希望当面面回答，怕别别人指责你的的错误吗？（59）在商量时，常常常与人争论论，或发出命命令式口气吗吗？（60）你能承认你你的辩论对手手也有道理吗吗？你具备人力资源管管理的潜能吗吗？答案第1-5，11-115，21-300，41-500题各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。第6-10，16--20，31-400，51-600题，各题答“否”者得2分，答“是”者得0分。各题未答者均得11分。满分120分，最最低分0分。管理潜能能：100分以上：较较优；90--99分：良良好；80--89分：一一般；70--79分：较较差；69分以下：缺乏乏。第1-10题中：满满分20分。反映指挥挥他人能力：：15分以上：较强强；11-114分：一般般；10分以下：：较差。第11-20题中：：满分20分。反映独立立性：15分以上：较强强；11-114分：一般般；10分以下：：较差。第21-40题中：：满分40分。反映性格格内向或外向向：30分以上：外向向；21-229分：中性性倾向；200分以下；内内向。第41-60题中：：满分40分。反映社会会性反应：34分以上：极强强；30-333分：较强强；26-229分：一般般；22-225分：较弱弱；21分以下：极弱弱。第二讲如如何识人——员工心理与与行为分析一、经理、心理与与管理（一）心理的奥秘秘人心难测吗？测谎谎仪？颅相说心脏说大脑说灵魂说颅相说心脏说大脑说灵魂说结论：脑是心理器器官，心理是是对客观现实实的主观反映映（二）心理现象认识过程——感觉觉，知觉，记记忆，想象，思思维心理情感过程———情绪，情感感过程意志过程——意志志心理个性动力系系统—兴趣，爱好好，需求，动动机，价值观观，世界观现象个性心理气质，性格，能力力（三）应用心理学学我是蘑菇皮格玛丽翁效应登门槛的技术二、员工个体心理理分析与HRM（一）认知心理分分析与HRM1．知觉特征裁判的争执贫困子弟与富家子子弟差异2．对象与背景原理理是少妇还是花瓶？？结论：换位思考3．偏见第一印象：是罪犯犯还是科学家家？晕轮效应：只见树树木不见森林林定型（思维定势）：：公安局长的的性别？4．归因理论归因本质:找出员员工成功与失失败后面的真真正原因,它是手段而而非目的。—————管理理者谨记归因的要素任务难度机遇大小能力水平努力程度归因的维度内外性稳定性可控制性5．工作态度态度是一种框架，“有色眼镜”认知因素、情感因因素、意向因因素态度改变三阶段：：服从、同化化、内化改变态度的方法团体规范“耐心倾听”价值系统宣传效应（权威效效应，名片效效应，自己人人效应）劝导与惩罚居家优势与异性效效应6．员工满意度决定工作满意度的的重要因素心理挑战性的工作作□公平的报酬□支持性的工作环境境□融洽的同事关系人格与工作的匹配配满意度对员工绩效效的影响满意度与生产率满意度与缺勤率满意度与流动率员工如何表达他们们的不满积极性退出建议破坏性建设性忽略忠诚消极性（二）个性心理分分析与HRM1．能力差异与管理理能力的含义能力是指一个人顺顺利地完成某某次活动所必必须的并影响响活动效率的的个性的心理理特征心理能力维度———言语理解解———知觉速度度———归纳推理理———演绎推理理———空间视知知觉———记忆力9种基本的体质能力力力量因素1.动态力量2.躯干力量3.静态力量4.爆发力灵活性因素5.广度灵活性6.动态灵活性其他因素7.躯干协调性8.平衡性9.耐力智力（一般能力）———包括观察力力、记忆力、思思维力、想象象力、注意力力心理年龄（智力年年龄）PAGE\#"'Page:'#'PAGE\#"'Page:'#'

'"——智商（IQ）=—————————————*1000实际年龄（生生理年龄）——超常与弱智名人智商牛顿190伏尔泰190伽利略185歌德210达•芬奇180拿破仑145莫扎特165非智力情商（EQ）情商的含义：指的的是个人对自自己情绪的把把握和控制，对对他人情绪的的揣摩和驾驭驭，以及对人人生的乐观态态度和面临挫挫折的承受能能力。20%的IQ（智智商）+80%的EQ（情商）=100%的成功逆商（AQ）您的日常工作、日日常生活的成成功在很大程程度上取决于于您的逆境商商；逆境商告诉您如何何忍受逆境，如如何战胜逆境境；逆境商预测谁将战战胜逆境，谁谁将失败；逆境商预测谁将超超常发挥自己己的潜能，谁谁将草草而终终；逆境商预测谁失败败，谁成功。2．性格差异与管理理性格的含义：一个个人对现实的的态度和习惯惯性的行为方方式所表现出出来的较稳定定的个性特征征。孔子：庸人、士人人、君子、贤贤人、圣人。恩格斯：人的性格格不仅表现在在他做什么，而而且表现在他他怎么做。性格结构分析情绪特征态意志特征度特征理智特征A型性格———特征：急性性格的人。性性急、做事匆匆匆忙忙，易易焦急；好胜胜，易发火，经经常处于紧张张状态，追求求工作数量，他他们的行为更更易于预测。B型性格———特征：轻松松的人。不大大过分追求业业绩，追求工工作质量；性性格开朗，注注意休闲与放放松，有创造造性。3．气质差异与管理理个体差异与与管理性格特征气质类型行为表现管理方法开朗直爽多血质坦白、直爽、兴趣趣广泛、爱发发牢骚、不拘拘小结、其言言行有时易被被人误解。表扬为主防微杜渐倔强刚毅胆汁质能吃苦、办事有始始有终、但缺缺乏灵活性、与与领导意见不不一致时，不不冷静，容易易产生抗衡，求求胜心切。经常鼓励多教方法粗暴急噪胆汁质好冲动，心中容不不得不公平之之事，好提意意见，不太注注意方式方法法、事后常后后悔。肯定成绩避开锋芒傲慢自负多血—胆汁质反应快、聪明能干干、过分自信信、好出风头头、发议论、听听不进不同意意见、虚荣心心强。严格要求表扬谨慎沉默寡言粘液质少言寡语、优柔寡寡断、任劳任任怨、塌实细细致、有时工工作效率不高高。少用指责多加鼓励心胸狭窄抑郁质小心眼儿，遇到不不顺心或涉及及个人利益的的事，往往患患得患失，难难以摆脱。多加疏导开阔胸怀自尊心强各种气质类型都有有上进心强、严于律律己、争强好好胜、听不见见批评、情绪绪忽高忽低。开阔视野，正确认认识自己和他他人疲疲沓沓各种气质类型都有有大错不犯，小错不不断，工作拈拈轻怕重，漠漠视规章制度度、生活懒散散。找出闪光点、及时时鼓励，要求求严格而且具具体气质与职业胆汁质类型的人适适合的职业有有：导游员、推推销员、节目目主持人、新新闻记者、外外事接待员、监监督员、演员员、消防员、采采购员等。多血质类型的人适适合的职业有有：管理工作作、服务工作作，驾驶员、律律师、运动员员、警察、记记者、外交人人员、侦探、政政治辅导员、行行政人员、宣宣传工作者等等。粘液质类型的人适适合的职业有有：医生、法法官、管理人人员、会计、出出纳员、播音音员、秘书办办公室职员、翻翻译人员、档档案管理员、统统计员、打字字员、纺织工工、印刷工、机机床工、装配配工等。抑郁质类型的人适适合的职业有有：化验员、检检验员、实验验工作者、自自然科学研究究者、保管员员、机要秘书书、刺绣工作作者、雕刻工工作者、校对对员、打字员员等等。具有混合型气质的的人的职业适适应性更强，如如胆汁—多血之气质质类型的人适适合胆汁质和和多血质人适适合的职业，其其他混合型气气质的人，适适合的职业也也是如此。人力资源管理测试试2：你是什么气质？我国心理学工作者者陈会昌同志志编制了一个个气质测验表表，它可以帮帮助你大致确确定自己的气气质类型。答答题方法：请你仔细阅读下面面的每一个问问题，你认为为很符合自己己情况的，在在题前括号内内记2分，比较符符合的记1分，比较不不符合的记-1分，完全不不符合的记-2分，介于符符合与不符合合之间的记0分。测验题：（）1.做事力求稳妥，不不做无把握的的事。（）2.遇到可气的事就怒怒不可遏,想把心里话话全说出来才才痛快。（）3.宁可一个人干事，不不愿很多人在在一起。（）4.到一个新环境很快快就能适应。（）5.厌恶那些强烈的刺刺激，如尖叫叫、噪音、危危险镜头等。（）6.和人争吵时，总是是先发制人，喜喜欢挑衅。（）7.喜欢安静的环境。（）8.善于和人交往。（）9.羡慕那种善于克制制自己感情的的人。（）10.生活有规律律，很少违反反作息制度。（）11.在多数情况况下情绪是乐乐观的。（）12.碰到陌生人人觉得很拘束束。（）13.遇到令人气气愤的事，能能很好地自我我控制。（）14.做事总是有有旺盛的精力力。（）15.遇到问题常常举棋不定，优优柔寡断。（）16.在人群中从从不觉得过分分拘束。（）17.情绪高昂时时，觉得干什什么都有趣；；情绪低落时时，又觉得什什么都没意思思。（）18.当注意力集集中于一事物物时，别的事事很难使我分分心。（）19.理解问题总总比别人快。（）20.碰到危险情情景，常有一一种极度恐怖怖感。（）21.对学习、工工作、事业怀怀有很高的热热情。（）22.能够长时间间做枯燥、单单调的工作。（）23.符合兴趣的的事情，干起起来劲头十足足，否则就不不想干。（）24.一点小事就就能引起情绪绪波动。（）25.讨厌做那种种需要耐心、细细致的工作。（）26.与人交往不不卑不亢。（）27.喜欢参加热热烈的活动。（）28.爱看感情细细腻，描写人人物内心活动动的文学作品品。（）29.工作学习时时间长了，常常感到厌倦。（）30.不喜欢长时时间谈论一个个问题，愿意意实际动手干干。（）31.宁愿侃侃而而谈，不愿窃窃窃私语。（）32.别人说我总总是闷闷不乐乐。（）33.理解问题常常比别人慢些些。（）34.疲倦时只要要短暂的休息息就能精神抖抖擞，重新投投入工作。（）35.心里有话宁宁愿自己想，不不愿说出来。（）36.认准一个目目标就希望尽尽快实现，不不达目的，誓誓不罢休。（）37.学习、工作作同样一段时时间后，常比比别人更疲倦倦。（）38.做事有些莽莽撞，常常不不考虑后果。（）39.老师或师傅傅讲授新知识识、技术时，总总希望他说慢慢些，多重复复几遍。（）40.能够很快忘忘记那些不愉愉快的事情。（）41.做作业或完完成一件工作作总比别人花花的时间多。（）42.喜欢运动量量大的剧烈体体育活动，或或参加各种文文艺活动。（）43.不能很快地地把注意力从从一件事转移移到另一件事事上去。（）44.接受一个任任务后，就希希望把它迅速速解决。（）45.认为墨守成成规比冒风险险强些。（）46.能够同时注注意几件事情情。（）47.当我烦闷的的时候，别人人很难使我高高兴起来。（）48.爱看情节起起伏跌宕、激激动人心的小小说。（）49.对工作抱认认真严谨、始始终一贯的态态度。（）50.和周围人们们的关系总是是相处不好。（）51.喜欢复习学学过的知识，重重复做已经掌掌握的工作。（）52.希望做变化化大、花样多多的工作。（）53.小时候会背背的诗歌，我我似乎比别人人记的清楚。（）54.别人说我“出语伤人”，可我并不不觉得这样。（）55.在体育活动动中，常因反反应慢而落后后。（）56.反映敏捷，头头脑机智。（）57.喜欢有条理理而不甚麻烦烦的工作。（）58.兴奋的事常常使我失眠。（）59.老师讲新概概念，常常听听不懂，但是是弄懂以后就就很难忘记。（）60.假如工作枯枯燥无味，马马上就会情绪绪低落。判断方法：把每题题得分按下表表题号相加，并并算出各栏的的总分。气质类型题号总分胆汁质269141721273136384248505458多血质4811161923252934404446525660粘液质1710131822263033394345495557抑郁质3512152024283235374147515359气质类型测试答案案如果有一种气质类类型的得分远远高于其它三三种，并且得得分在20分以上，则则为典型的该该类气质。例如：胆汁质得分分为23分，而另外外三种分别为为7，3，-6分，则此人人为典型的胆胆汁质。一般情况下，具有有典型气质的的人不适合做做管理者。如果有一种气质的的得分远高于于其它三种，但但得分在15-20之间，则为为该气质的一一般类型。例如：多血质得分分为17分，则此人人为一般多血血质。如果四种气质中有有两种气质的的得分都比较较高且比较接接近，而另外外两种的得分分远低于它们们，则属于前前两种气质的的混合型气质质。例如：胆汁质得分分为18分，多血质质得分为16分，而另外外两种分别为为5分和-3分。则此人人为胆汁质和和多血质的混混合型气质。如果有三种气质的的得分都较高高并较为接近近，则属于三三种气质的混混合型气质。例如：粘液质得分分为13分，抑郁质质得分为15分，多血质质得分为10分，而胆汁汁质得分为4分，则此人人为前三种气气质的混合型型气质。第三讲如如何选人——工作分析与与招聘录用一、选人的前提———工作分析工作分析的概念、目目的和意义1．概念对某特定的工作作作出明确规定定，并确定完完成这一工作作所需要的知知识技能等资资格条件的过过程。2．目的促使工作的名称与与含义在整个个组织中表示示特定而一致致的意义，实实现工作用语语的标准化。确定工作要求，以以建立适当的的指导与培训训内容。确定员工录用与上上岗的最低条条件。为确定组织的人力力资源需求、制制定人力资源源计划提供依依据。确定工作之间的相相互关系，以以利于合理的的晋升、调动动与指派。获得有关工作与环环境的实际情情况，利于发发现导致员工工不满、工作作效率下降的的原因。为制定考核程序及及方法提供依依据，以利于于管理人员执执行监督职能能及员工进行行自我控制。辨明影响安全的主主要因素，以以及时采取有有效措施，将将危险降至最最低。为改进工作方法积积累必要的资资料，为组织织的变革提供供依据。工作分析的方法观察法面谈法写实法（职务调查查表法、工作作日志法、核核对法）工作实践法典型事例法工作分析的程序准备阶段明确工作分析的意意义、目的、方方法、步骤；；向有关人员宣传、解解释；跟作为合作对象的的员工建立良良好的人际关关系，并使他他们做好心理理准备；按精简、高效的原原则组成工作作小组；确定调查、分析对对象的样本，同同时考虑样本本的代表性；；制定工作计划，确确定工作的基基本难度。调查阶段编制调查提纲，确确定调查内容容和调查方法法；广泛收集有关资料料、数据；对重点内容做重点点、细致调查查；要求被调查员工对对各种工作特特征和工作人人员特征的重重要性和发生生频率等作出出等级评定分析阶段仔细审核收集到的的信息创造性地分析、发发现有关工作作和工作人员员的关键成分分归纳、总结出工作作分析的必需需材料和要素素完成阶段根据规范和信息编编制“工作描述”和“工作说明书书”工作分析的术语工作要素：工作中中不能再继续续分解的最小小动作单位。任务：为达到某一一明确目的所所从事的一系系列活动。职责：组织要求的的在特定岗位位上需要完成成的任务。职权：依法赋予的的完成特定任任务所需要的的权力。职位：即岗位。是是组织要求个个体完成的一一项或多项责责任以及为此此赋予个体的的权力的总和和。职务：即工作。是是按规定担任任的工作或为为实现某一目目的而从事的的明确的工作作行为，由一一组主要职责责相似的职位位所组成。工作族（职系）：：由两个或两两个以上有相相似特点的工工作组成。职组：工作性质相相近的若干职职系综合而成成为职组。职业：由不同时间间内不同组织织中的相似工工作组成。职级：工作内容、难难易程度、责责任大小、所所需资格皆很很相似的职位位。职等：工作性质不不同或主要职职务不同，但但其困难程度度、职责大小小、工作所需需资格等条件件充分相同的的职级为同一一职等。工作分析的工具———职务说明书书职务说明书的格式式基本资料（1）职务名称；（22）直接上级级职位；（3）所属部门门；（4）工资等级；（55）工资水平平；（6）所辖人员员；（7）定员人数；（88）工作性质质。工作描述工作概要工作活动内容：活活动内容；时时间百分比；；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监监督；监督谁谁；可晋升、可可转换的职位位及可升迁至至此的职位；；与哪些职位位有联系。工作人员运用设备备和信息说明明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和和科目；从事本职工作和其其他相关工作作的年限和经经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿姿势对视觉、听听觉、嗅觉有有何特殊要求求精神紧张程度体力力消耗大小。工作环境工作场所工作环境境的危险性职业病工作时间特特征工作的均衡性工作作环境的舒服服程度编写职务说明书时时应注意的问问题对事不对人尽可能具体，可操操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责责任对应二、企业人力资源源规划（一）人力资源规规划的概念一个国家或组织科科学地预测、分分析自己在变变化环境中的的人力资源的的供给和需求求情况，制定定必要的政策策和措施以确确保自身在需需要的时间和和需要的岗位位上获得各种种需要的人才才（包括数量量和质量两个个方面）并使使组织和个体体得到长期利利益的过程。（二）人力资源规规划的内容1.晋升计划：晋晋升比率、平平均年资、晋升时间2.补充计划3.培训开发计划划4.配备计划5.职业计划（三）人力资源规规划的制定1.搜集准备有有关信息资料料2.人力资源需需求预测3.人力资源供供给预测4.确定人员净净需求5.确定人力资资源目标6.制定具体计计划7.对人力资源源计划的审核核与评估（四）三个层次的的企业计划对对HRP的影响年度计划（年度）目标年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目战略计划（长期）宗旨环境目标战略企业计划过程制定行动方案人员审核制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析人力资源计划过程（五）供给分析1．内部供给分析人力资源信息系统统——内部供给给分析的依据据和工具–进行有关人和工作作信息的收集集、保存、分分析和报告的的过程。–人工的/计算机化化的□人工系统–人员储备与发展记记录（人事档档案）–人事职位替代图□计算机信息系统-工作经历、对对产品的知识识、相关行业业经历、正式式教育经历、-参加过的培训课程程、外语能力力、换岗限制制、职业兴趣趣、业绩评估估2．外部供给分析劳动力市场、政府府材料、竞争争情况、经济济形势需求分析1．影响人力资源需需求的因素技术、设备条件的的变化企业规模的变化企业经营方向的变变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境境竞争对手2．需求预测程序预测企业未来生产产经营状态估算各职能工作活活动的总量确定各职能及各职职能内不同层层次类别人员员的工作负荷荷确定各职能活动内内不同层次类类别人员的需需求量3．需求预测技术经验预测法（比率率分析，RaatioAAnalyssis）德尔菲法（DellphiMMethodd）回归分析计算机模拟法替换单法趋势分析（TreendAnnalysiis）管理人员判断三、人员的招聘录录用（一）招聘的程序序对申请表进行初步筛选开始招聘人力资源部审核招聘申请对申请表进行初步筛选开始招聘人力资源部审核招聘申请审核第二次面试心理测试笔试第一次面试审核第二次面试心理测试笔试第一次面试签订合同体检签订合同体检（二）招聘的途径径1．内部招聘来源：内部提拔、横向调调动、轮岗、重重新雇佣或召召回以前的雇雇员方法：张贴海报、人才储储备2．外部招聘来源：推荐、未经预约而而来的人、就就业机构、行行业协会和联联合会、学校校、其他公司方法：广告（媒体选择与与设计）AIDA：吸引注注意、激发兴兴趣、创造愿愿望、促使行行动借助中介机构、上上门招聘3．内外部招聘的优优劣势比较内部招聘外部招聘优势了解全面，准确性性高可鼓舞士气，激励励员工可更快适应工作使组织培训投资得得到回报选择费用低来源广，余地大，利利于召到一流流人才带来新思想、新方方法可平息或缓和内部部竞争者之间间的矛盾人才现成，节省培培训投资劣势来源局限、水平有有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾盾进入角色慢了解少可能影响内部员工工积极性（三）招聘技巧如何成功地招聘、雇雇佣并留住优优秀的求职者者作雇员把工作和组织的信信息完整、准准确、真实地地传达给求职职者扩大组织内的职业业机会公司能提供可供选选择的工作安安排提供就业安全感有效的同化（四）录用——甄甄选1．依据：求职者信信息知识、技能和能力力人格、兴趣和偏好好五种主要的品格类类型外向稳重随和真诚诚对经历的坦坦率2．收集求职者信息息的技术申请表、书面考试试、工作模拟拟、评价中心心、面试、体体格检查申请表作用：初始阶段筛筛选工具。内容：过去和现在在的工作经历历、教育水平平、教育内容容、培训等要求：只能要求申申请人填写与与工作内容有有关的情况问题：精确性注意：避免非法的的或不适宜的的问题书面考试认知能力测试：语语言理解、数数字才能、推推理、理解速速度、记忆等等能力一般能力测验语文测验常识、理解、推理理、记忆跨度度、字意操作测验完成图画、图片排排列、实物拼拼接、方块设设计、形数交交替特殊能力测验区别性测验语文推理、数学能能力、推理能能力、空间关关系、机械推推理、文书速速度明尼苏达空间关系系测验例题语文推理_____之于黑黑暗，好象白白昼之于______A.黄昏-黎明B.夜晚-日光光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳____之于实际际，好象抽象象之于______A.实际-空间B.理论-具体体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征____之于李唐唐，好象李闯闯之于______A.黄巢-朱明B.黄巢-元代代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代机械推理如果要起出已经生生锈的螺丝钉钉套，但寻不不到钳子，那那么可以这样样做：A.用一根铁丝扎扎住钉套，用用力拉B.用剪刀夹出来来C.用斧头帮助D.用牙齿咬出出来工作模拟文件篓测试法、无无首领小组讨讨论法、商业业游戏评价中心经营管理技巧：文文件篓测试法法人际关系技巧：无无首领小组讨讨论法、商业业游戏法智力状况：笔试方方法工作的恒心：文件件篓测试、无无首领小组讨讨论、商业游游戏工作动机：想象能能力测验法、面面试、模拟职业发展方向：想想象能力测验验法、面试、性性格考查依赖他人的程度：：想象能力测测验法面试面试的结构化程度度：非结构化面试结构化面试面试的目的：选择性面谈（压力力式面谈）评估性面谈离职面谈面试的内容：情景面谈与工作相关的面谈谈（Job--relattedinnterviiew）对面试的控制：一对一面试（单独独面试）多对对一面试（集集体面试）连续性面试一次性性面试计算机面试人工面面试面试的影响因素第一印象（首因效效应，仓促结结论）、对比比效应、晕轮轮效应、负面面效应、面试试者缺乏工作作的相关知识识、雇佣的压压力、非言语语行为的影响响如何使面试有效仅限于与工作有关关的内容面试者经过训练，能能够客观地评评价行为按一套具体规则进进行使面试规范化通过工作分析确定定工作要求只着重了解工作要要求的那些知知识、技术、能能力和其他特特点（Knoowledgge,Skkills,,AbillityaandOttherccharaccterisstics,,KSAOOs）。审查个人简历和申申请表时，主主要注意：与与工作要求相相符的关键词词；反映申请请者是否满足足工作要求的的形容词和数数量词；在原原工作中所掌掌握的技术和和新工作所需需的技术之间间转换的难易易程严格根据工作分析析的结果设计计面试问在轻松的气氛下进进行面试。编制KSAOs的表格格，根据KSAOs来评价申请请者人力资源管理案例例2：鼎新国际酒店集团团的人事危机机1993年3月中中旬，鼎新国国际酒店集团团副总裁，琼琼斯先生遇到到了下面的人人事决策问题题：亚历山大大本是负责Ontarrio地区经营的的经理，最近近在另一个酒酒店连锁集团团得到了一个个职位邀请，这这个职位的薪薪水比现在每每年高2万美元，琼琼斯先生想知知道他应该采采取什么样的的行动。鼎新国际酒店集团团鼎新国际酒店集团团在欧洲和北北美有许多酒酒店，在加拿拿大的沿海地地区有28家酒店，Ontarrio地区有13家，数量最最多。西部地地区有8家，东部地地区有7家。琼斯先先生负责加拿拿大地区的经经营，直接向向鼎新国际酒酒店集团总裁裁负责。每个个地区由一名名经营经理负负责，这三个个地区经理直直接向琼斯经经理汇报工作作。接替亚历山大位置置的侯选人所有员工都喜欢亚亚历山大，但但他的工作效效率没有达到到琼斯先生对对他的期望，因因此，琼斯先先生考虑雇用用一名欧洲旅旅游界的资深深经理马丁，他他以高超的技技术能力而闻闻名，琼斯希希望他能改进进经营，降低低成本，另一一方面，马丁丁个性独特，容容易和员工产产生冲突使得得公司经营恶恶化，损失严严重。如果这这种情况发生生，琼斯先生生除了解雇他他之外别无选选择。同时，马马丁的工资比比亚历山大高高25000元。琼斯先生认为他的的最后一个选选择是让亚历历山大离职，以以多伦多最大大酒店的总经经理汤姆来取取代他。但汤汤姆需要进一一步的训练和和工作经验。琼琼斯认为培训训一年左右，汤汤姆将达到亚亚历山大的效效率，毫无疑疑问汤姆将很很能高兴接受受这项提升，他他的工资比亚亚历山大现在在低10000元。琼斯先生知道亚历历山大到1993年4月1日就可能会会离职，因此此，琼斯先生生要尽快做出出决策。问题：假如您是琼琼斯先生，你你将如何处理理这场人事危危机？您的决决策是什么？？第四讲如如何用人——领导、权力力与薪酬管理理一、领导、权力与与谋略（一）领导艺术1．领导有效性的理理论2．竞争法则3．领导风格4．群体沟通与冲突突5．挫折与管理（二）领导干部和和企业家的人人格力量与心心理教育1．国民劣根性的改改造2．优良心理结构的的塑造3．人际知觉误差的的克服4．思维方式的变革革与培养（三）权力与管理理模式的变革革1．科学管理2．行为管理3．现代化管理4．权变管理5．战略管理6．人性化管理（四）权力与谋略略管理1．民心民意的把握握2．威慑效应3．感情投资4．暗示5．适度期待6．小步子原则7．合理宣泄8．冷化与弹性控制制9．权威的神秘与距距离10．权力的平衡与反反差11．权变谋略12．危机控制二、薪酬管理(一)薪酬构成广义薪酬包括：基本薪资奖励薪资（又称奖奖金）附加薪资（又称津津贴）福利为了吸引员工到企企业工作或维维持企业骨干干人员的稳定定而支付的作作为基本薪资资的补充的若若干项目，如如失业金、养养老金、午餐餐费、医疗费费、退休金以以及利润分红红等。股票期权股票期权是指在一一定时间内，以以特定价格购购买一定数量量公司股份的的权利。因此此，高层管理理人员希望利利用这种期权权，以现在的的价格购买股股票，并在将将来获利。(二)设计薪酬制度1．薪酬设计的原则则公平性竞争性激励性经济性合法性2．薪酬设计的流程程薪酬调查薪酬调查合理薪酬总额的计算选择合适的薪酬体系选择合适的薪酬结构制定出规范化的薪酬（三）薪酬调查1．薪酬调查的意义义及方法薪酬调查可以帮助助公司明确薪薪酬水平。薪酬调查有助于确确定薪酬结构构。薪酬调查可帮助解解决一些与薪薪酬有关的人人事问题。此外，薪酬调查还还有助于建立立良好的公司司形象。薪酬调查的方法与与一般的调查查研究大致相相同，主要是是利用问卷及及访问的形式式收集资料。2．薪酬调查的程序序选定相关市场确定调查范围确定可以比较的职职务搜集资料资料分析3．薪酬调查结果的的运用由准确的薪酬调查查所收集到的的资料，可作作如下用途：：公平地反映市场现现行的薪酬水水平；可以为所有职位订订立起薪点；；显示出不同职级之之间的薪酬差差异；比较公司现行的薪薪酬与市场的的差异；薪酬调查结果可作作为调整公司司的薪酬水平平的依据，增增加对外的竞竞争能力；可以清楚地将调查查结果向员工工及工会解释释，说明公司司的薪酬政策策是公平合理理的。（四）确定薪酬总总额1．公司支付能力的的衡量衡量公司支付能力力的指标有：：销售额与人工费用用比率基准法法劳动分配率基准法法劳动分配率=附加价值=销售额额-外部购入价价值（材料+外托加工费费）根据劳动动分配率，可可以求出合理理的人工费率率，公式如下下：合理人工费率=损益平衡点基准法法损益平衡步=临界利益=销售额额-流动费用临界利益率=2．员工基本生活费费用的衡量一般来说，要根据据消费品物价价指数、货币币购买力、基基本生活消费费品的项目等等来确定。3．一般市场行情通过市场薪酬调查查，了解当地地通行的薪酬酬水平，将本本企业的薪酬酬与之对比，决决定企业的总总体的薪酬额额。（五）成本估计1．平均每人每年的的薪酬总额计算公式为：2．薪酬占销售额的的百分数计算公式为：薪酬酬总额/公司的销售售额×100%%3．薪酬占营运成本本的百分数计算公式为：4．福利项目的开支支占全部薪酬酬的百分敉计算公式为：5．每年员工福利的的总支出将每个员工的福利利额相加，便便得到了公司司的总体福利利开支。将公司总体福利开开支数额与市市场上其他公公司的福利水水平加以比较较，确定合理理的福利开支支。6．过去几年总薪酬酬及平均薪酬酬的转变及趋趋势7．每个员工每小时时的福利成本本计算公式为：（六）薪酬管理深深化1．奖金管理奖金制佣金制企业全员奖励制2．福利保险管理经济性福利包括：：非经济性福利提供供，基本的目目的在于全面面改善员工的的“工作生活质质量”。3．企业福利制度弹弹性化趋向弹性福利制是一种种有别于传统统固定式福利利的新员工福福利制度。弹弹性福利强调调让员工依照照自己的需求求从企业所提提供的福利项项目中来选择择组合属于自自己的一套福福利“套餐”。每一个员员工都有自己己“专属的”福利组合。另另外，弹性福福利制非常强强调员工参与与的过程。第五讲如如何育人——人员培训、团团队管理与沟沟通一、培训与人力资资源开发培训的涵义任何用来发展雇员员的知识、技技巧、行为或或态度，以有有助于达到组组织目标的系系统化过程。根据实际工作的需需要，为提高高劳动者素质质和能力而对对其实施的培培养和训练。培训的作用改进在现有职位的的工作业绩为今后可能的提升升做准备响应环境的变化培训的种类和内容容如何进行培训培训需求分析设定培训目标知识目标：培训后后受训者将知知道什么行为目标：受训者者将在工作中中做什么结果目标：通过培培训组织获得得什么最终结结果例：知识目标：什么是是人力资源管管理行为目标：设计、制制定各种人力力资源管理制制度和方案结果目标：员工满满意度提高、流流动率降低、效效益提高培训设计和提交设计培训内容选择培训方法工作轮换、学徒制制、授课、讨讨论会、录相相、模拟、角角色扮演实施培训培训评估作用决定是否继续进行行改进培训途径反映、考试、行为为、结果方法对照组、时间序列列设计二、团队管理（一）团队管理风风靡一时人人都负责，实际际上就是无人人负责，真是是这样吗？克林顿政府中的团团队建设波音公司团队管理理（二）团队与群体体区别（三）团队类型问题解决型团队●自我管理型型团队——成员一般来自同一一个部门——控制工作节节奏——针对工作程序、工工作方法交流流——决定工作任任务分配——没有权力根据建议议采取行动——安排休息时时间——广泛运用于质量圈圈——个人绩效的的评估多功能型团队——不同领域的信息交交流——解决突发性难题——协调复杂的项目——跨级别、跨工作领领域（四）高绩效团队队特征团队规模7±2最最为理想成员的能力协调：：技术的、决决策的、人际际的三种技能能协调成员人格特点与工工作角色相适适应共同的目的与具体体目标相结合合以团队为基本的绩绩效评估与奖奖酬体系成员之间的相互信信任9种团队角色创造者——革新者者：产生创新新思想。探索者——倡导者者：倡导和拥拥护所产生的的新思想。评价者——开发者者：分析决策策方案。推动者——组织者者：提供结构构。总结者——生产者者：提供指导导并坚持到底底。控制者——核查者者：检查具体体细节。支持者——维护者者：处理外部部冲突和矛盾盾。汇报者——建议者者：寻求全面面的信息。联络者：合作与综综合。信任维度开放开放正直能力忠实一贯信任如何培养团队成员员信任感表明你既是在为自自己的利益而而工作，又是是在为别人的的利益的而工工作。成为团队一员，用用言语和行动动来支持你的的工作团队。开诚布公。公平。说出你的感觉。表明指导你进行决决策的基本价价值观是一贯贯的。保密。表现出你的才能。（五）团队管理面面临新课题人员流动率可能提提高从众行为与团体思思维对人员组合要求提提高团队的超权限以群体为基础的绩绩效评估、利利润分享、激激励团队间协调三、人际沟通沟通的过程沟通的本质——沟通指把某种意思思、观念、信信息传达给他他人，并让别别人理解的过过程。——沟通的作用：激励励、控制、情情感表达、信信息流通。沟通过程模型接受者解码通道编码信息源信息信息信息信息接受者解码通道编码信息源反馈沟通方式与沟通网网络沟通方式分类：下行沟通、上行沟沟通、横向沟沟通企业中典型的沟通通线路自上而下与自下而而上的沟通高层管理者主管滴入式沟通高层管理者主管基层员工水平沟通主管其他主管斜线式沟通高层管理者服务部门（如人事部部门）主管波尔斯基沟通模式式自我暴露自我暴露对别人的公开性自我暴露自我实现自我否定自我保护高低低高自我议价组织内的人际沟通通沟通网络沟通网络与团队效效率沟通网络与团体效效率沟通网络链式轮式Y式环式全通道式解决问题速度最快快快慢最慢领导明显确定明显无无士气低低低高最高适应工作变化较慢慢较慢较快快沟通中的障碍与克克服存在的障碍过滤、选择性知觉觉、情绪、语语言克服沟通障碍的方方法 利用反馈、精简语语言、情绪控控制、主动倾倾听有效的管理沟通——谨慎对待传言（小小道消息）——谨记：你的信息可可能被误解——谨记：不可只注重重影响对方而而忽视表达清清晰信息——不可误用沟通媒介介——不可疏忽做进一步步确认——当心误解非语言沟沟通——建立良好沟通机制制人力资源管理实验验游戏：沙漠求生你乘坐一架小型飞飞机从某地出出发，但中途途飞机失事，坠坠落在一片大大沙漠中。除除风扇外，飞飞机全部毁坏坏。赶在飞机机爆炸前，你你与其他的幸幸存者一起从从飞机上抢救救出15件物品（见见下页）。地面温度大致在444℃，现在的时时间是上午10点钟，每个个幸存者身上上都穿着短袖袖杉，长裤，都都有一块手帕帕，一包香烟烟，一支圆珠珠笔，大致有有百十块现金金。飞机的驾驾驶人员全部部遇难，所以以对目前的方方位并不清楚楚，只是在出出事前一刻，机机长曾说离这这最近的机场场大致在西南南方70英里，而且且飞机已偏离离航线65里。现在假设小组的人人数就是幸存存者的人数，你你们决定原地地等待救援，并并且绝不单独独行动。你要做的是，根据据抢救出的15件物品对你你在沙漠中生生存的重要性性排序，最重重要的为1，最不重要要的为15，然后整个个小组再讨论论出一个小组组达成共识的的答案，填在在下页的表中中。物品你的答案小组的答案求生专家的答案你的差异小组的差异装有4支电池大小的手电电筒折叠刀这个区域的空中地地图的一部分分大号的塑胶雨衣磁式指南针利用纱布止血工具具装了子弹的手枪降落伞（红白相间间的颜色）盐片一瓶（10000片）一人有0.5加仑仑水一本名为沙漠中可可食动物的书书每人有一副太阳镜镜标准浓度的沃特加加酒1加仑每人一件外衣化妆镜一个合计：：（分数越低越好）你你的得分小组的得分分项目小组1小组2小组3小组4小组5小组6小组的平均分（小小组个人得分分之扣除以小小组人数）小组的得分小组的平均分与得得分之差（如如果为正，请请写+号，反之请请写-号）小组的最低分小组中低于小组得得分的人数第六讲如如何留人——人员激励艺艺术一、激励理论与实实务（一）马斯洛五大大需求层次需要层次与管理对对策需要的层次激励（追求的目标标）管理策略（1）生理需要工资工作环境各种福利待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施（2）安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度意外保险制度（3）社会需要友谊团体的接纳与组织的认同感协商制度利润分配制度团体活动计划互助金制度教育培训制度（4）尊重需要地位、名誉权力、责任与他人工资的相对对高低人事考