管理问题分析及利润影响因素

MRPII/ERPSystem----TheoryandFrameworkMRPII/ERPSystemWhyERPisneeded?

凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。企业老总们头痛的一些问题产供销严重脱节—销售接下订单生产不出来—生产计划排好，原材料供应不上财务与业务脱节—财务报告滞后—费用来路不清—决策/处理不及时机遇为何丢失？找不到人客户离去客户等不及向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户当天第二天第四天第五天第七天皆大欢喜！失去机遇！发现潜在客户销售员联系本部有现成存货交易成功手工管理难以解决的问题能力吃不饱，任务吃不了生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲现象原因分析（鱼骨图）利润率低销售量小性能差质量差销售渠道成本高工艺落后无效广告资金占用大交货期长计划失控工艺落后非生产开支大无效库存设计周期长工艺落后保证体系坏账白条定价高成本不准市场定位不对哪些问题是ERP可以解决的——宏观需求分析市场定位不对定价高成本不准计划失控无效库存无效广告坏账白条哪些问题是ERP可以解决的——宏观需求分析车间定单不能按计划完成能力计划不落实工时定额不准现象原因分析（鱼骨图）计划多变质量差引发追加任务加班引发质量不稳定工艺落后不能保证质量原材料质量问题设备超负荷工人缺勤率高设备故障率高工艺路线设计不当替代工艺信息不明主生产计划编制问题销售部门轻易允诺客户能力计划不落实加班引发质量不稳定销售部门轻易允诺客户工时定额不准原材料质量问题替代工艺信息不明主生产计划编制问题信息集成为什么要信息集成和共享实时响应全面分析正确决策整体优化信息共享提高竞争优势规范流程协同运作信息技术管理措施目标＋ERP系统对利润增长因素的影响利润质量(Q)服务(S)成本(C)生产周期(T)×灵活适应性(F)品牌（B）√√√√√√（响应速度）√在企业信息化建设中ERP是不可少的，但不是万能的。“管理公司像盖楼，ERP就是盖高楼大厦的基础。”“有了ERP，管理层才能随时随地掌握非常精确的数字，有了精确的数字才能做正确的决策。”“作为公司上层，做决策是一件非常严肃的事。”——天津拖拉机—约翰迪尔合资公司老总的话外企老总对信息化管理的认识需要并接受供需链管理（合作竞争）原则从企业内部管理转向面向客户满意度管理从传统内部成本核算转向供需链增值成本核算重组业务流程，减少管理层次，加速响应速度建立信息标准和处理流程员工从企业全局效益出发，系统地考虑业务问题促进上述要求的业绩考核与激励机制领导承诺学无止境和进取不懈的原则实施ERP企业的管理转变迎接ERP的变革挑战在变革面前要么积极投入，要么申明退出。决不允许坐在一旁说三道四，指手画脚。

——引自中央电视台《对话》节目惠普公司总裁CarlyFlorina发言MRPII/ERPSystemEvolutionofERPERP与相关技术的发展过程1955订货点法1960第一代计算机(电子管)MRP萌芽期APICS成立1970第二代计算机(晶体管)MRPBOM处理程序1975第三代计算机(集成电路)闭环MRPIBMPICS软件包APICS证书1980第四代计算机(大规模集成电路)MRPII1985第五代计算机(智能化)MRPII/JIT1990网络通信技术ERP2000CAD(计算机辅助设计)CAM(计算机辅助制造)DSS(决策支持系统)CAPP(计算机辅助工艺设计)FMS(柔性制造系统)AS/RS(自动化仓储系统)CPM(关键路线法)PERT(计划评审技术)GT(成组技术)丰田生产方式(看板管理)TQC(全面质量管理)JIT(准时制生产)NC(数控机床)精益生产TOC(约束理论)AMT(先进制造技术)MES(制造执行系统)敏捷制造Internet/Intranet/Extranet电子商务CIM(计算机集成制造)OPT(优化生产技术)从定货点法到MRP安全库存量允许最高储量时间tttt均衡消费消费加快消费减慢定货提前期定货点=定货提前期起始时的库存量+安全库存量订货点订货点不变增加订货量订货点升高订货点降低订货量不变定货点的不足之处没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往容易造成较多的库存积压。怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？库存管理怎样才能符合生产计划的要求？产品结构与物料需求计划产品中的各种物料独立需求（independentdemand）相关需求（dependentdemand）分时段确定各物料的需求量需用时间的先后(优先级)提前期的长短60年代中期美国IBM公司约瑟夫·奥列基博士电子挂钟产品结构图件电子挂钟1M10000件机芯1B11000件钟盘1M12000件钟框1M13000件电池1B14000件长针1M12100件短针1M12200件秒针1M12300件盘面1M12400件盘体1M12410件字膜1M12420g铝材8B12110g铝材6B12210g铝材3B12310g塑料120B13100g塑料200B12411g薄膜0.5B12421产品结构层次01234独立需求件相关需求件M=自制件B=采购件时间坐标上的产品结构1000011000120001300014000121001220012300124001241012420121101221012310131001241112421交货期倒排计划时间装配采购电池注塑钟框采购塑料采购塑料采购薄膜注塑盘体印字冲压长针冲压短针冲压秒针覆膜盘面装配采购铝材采购铝材采购铝材进口机芯物料需求计划（MRP）MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划方法。保证生产----满足市场需求控制库存----降低成本MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。设计：产品结构修改物料用量增减材料代用销售：预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划生产厂长的烦恼产品信息主生产计划库存信息物料需求计划MRP：处理动态信息的系统制造业的方程式（MRP逻辑流程）主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）库存信息(库存台帐)产品信息(BOM)采购计划加工计划预测其他需求合同（建议）要生产什么？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时下达计划？MRP基本输入数据主生产计划物料清单库存信息需求计算物料号：13000现有库存量：8日期：99/01/31物料名称：钟框安全库存量：5计划员：CS提前期：1批量：10时段当期12345602/0302/1002/1702/2403/0303/10毛需求128576计划接收量10预计可用库存(现有)868813610净需求725计划产出量101010计划投入量101010系统汇总所有要生产的相关上层物料投入量后得出报表中第一时段日期前已下达的正执行中的订单(在途物料)=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量-本时段毛需求+本时段计划产出量=本时段毛需求–(前一时段末可用库存量+本时段的计划接收量)为满足净需求，系统根据规定的批量计算得出。系统根据规定的提前期和成品率计算得出。＋－＝－+5－5-3MRP和定货点法的区别消耗依据相关需求库存供给优先级定货点法均衡历史资料不考虑有余定时不考虑MRP不均衡产品结构展开考虑减少需要时考虑主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层资源清单

闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变约束理论：重点在瓶颈工序APS技术：MRP/CRP同步运行库存记录产品配置

执行能力计划(投入/产出控制)闭环MRP闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需求与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。闭环MRP系统的实质就是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适合性统一起来。物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划对象：物料物料1物料2物料3能力需求计划对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求计划逻辑流程图1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。工作中心平均能力时段(日期）小时未结定单计划定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷平衡负荷计划/确认/下达定单加工任务闭环MRP引发的思考执行计划以后，能给企业带来什么效益？这些效益能否实现企业的总体目标？企业效益如何用货币形式表达？制造资源计划（MRPII）1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，MRP-II）。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。MRP可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业

MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现企业整体效益资金流与物流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPII物流与资金流的统一MRPII通过两种方式实现物料和资金流的信息集成：为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料和资金的静态关系。为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明了物流和资金流的动态关系。产品成本资金流示意图21外购材料1应付帐8237在制品98成品9应收帐41外购能源3工资5应付杂项6资产折旧73456企管费发生事务处理，自动结转本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本成本累加消耗（小时）×单位时间费率（费用分配率）随时分摊，不受产量波动影响成本物料单1.2..3.2..31.21.物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本

层次物料号100001100011100111101120011210120001210013000XACODP

BRE计量单位件件件件件件件kg件数量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称0

材料费

人工费

变动间接费

(元)(元)(元)合计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------

固定间接费

(元)合计（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低层累本层增本层合计40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750

来自物料清单消耗准确

—工时定额准确 —材料消耗定额准确 —间接费分摊合理（费率、ABC成本法）—计量仪表配备不全执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯实施成本模块的难度和影响物料/资金动态集成——事务处理

事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理定义的数据项

‘自’

‘至’关系

编码/程序号

会计科目及借贷关系事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）

事务处理事务代码/程序号帐务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物品入库C05 借：库存材料贷：应付款付款P01 借：应付款贷：银行存款车间领料F11借：车间材料 贷：库存材料MRPII财务成本系统与电算化财务软件

电算化财务软件

MRPII财务成本系统报表传递手工录入登帐、帐务处理输入记帐凭证管理业务事务处理系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目及借贷项MRPII制造/供销系统应收帐、应付帐总帐（集成）财务分析决策支持、指导业务方向财务会计财务会计+管理会计集成、实时、分析、优化、决策质量管理设备管理仓库管理运输管理工具管理分销资源计划人力资源管理财务分析获利分析现金流分析客户服务MRPII软件模块扩展制造数据管理物料需求计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采购流水生产应收帐总帐应付帐系统管理高层经理信息系统EIS固定资产MRPII核心模块1.

计划的一贯性与可行性2.管理系统性3.数据共享性4.动态应变性5.模拟预见性6.物流、资金流、信息流的统一

MRPII管理模式特点

管理模式的变革

要求

行为规范相应的变革

全厂上下、服从企业总体目标

各职能部门业务联成一体

协同合作、发扬团队精神

统一数据库、统一工作程序

人人自觉维护数据、及时、准确、完整

闭环系统、响应迅速

各岗位及时输入反馈信息

无限时间跨度、防范于未然

模拟功能辅助决策

生产活动直接产生财会数据

通过资金流监控物流、指导经营生产活动

全厂一个计划、层层落实运行中的数据方案1方案2方案3修订后的数据模拟用的原始数据调整修改决策复制拷贝什么时候需要模拟？

新的销售定单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本MRPII的模拟预见性MRPII带来的效益（定量）降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。按期交货，提高客户服务质量。降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。MRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。MRPII带来的效益（定性）企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用计算机技术的复合型专业人才。管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。MRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的保证作用。企业资源计划（ERP）1990年4月，美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）的L.Wylie（怀特）编写的《ERP：设想下一代的MRPII》分析报告中首先提出了ERP（EnterpriseResourcePlanning）的概念。由于一些软件公司有一些新的软件包问世，因而需要重新制定对传统的MRPII软件评价内容，并把具有这样新的内容的软件包称为ERP。为此，Gartner公司拟定了评价核对表（CheckList），分技术和功能两个方面。技术方面：采用GUI（图形用户界面）、关系数据库、第四代程序语言、客户机/服务器体系结构、支持多数据库及软件数据库集成。功能方面：从企业经营拓展的角度考察系统，如：多行业（离散/流程/分销）、多币种（跨国经营）、生产报告/分析报告图形化、内部集成（设计/核心业务系统/数据采集）、外部集成（客户信息、电子采购）。企业资源计划（ERP）J．Borelli

（博雷文）编写的《ERP的功能》分析报告中对ERP应扩展的功能提出应当包括：质量管理、实验室管理、流程管理、配方管理、规章管理、工作流管理、CAD一体化等。E．Keller（凯勒）编写的《实现MRPII到ERP的跨越》分析报告中强调了内部信息同外部信息集成等ERP的关键性要求。1993年，ERP的概念已经比较成熟和变得更为现实，GrainerGroup公司以《ERP：设想定量化（QuantifyingtheVision）》为题发表的会议报告。是什么促使了ERP的发展？ERP与MRPII是如何区别的？计算机技术对ERP的作用是什么？ERP具有哪些功能？用户应如何采用ERP？ERP的形成----供应链管理供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出ERP与MRPII的主要区别以供需链管理的管理思想为指导，面向供需链管理的信息集成；采用计算机和网络通信技术的最新成就；密切结合企业业务流程重组（BusinessProcessingRe-engineering，BPR）。ERPII协同商务(2004)MRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning物料需求计划(1965)MRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanning制造资源计划(1980)ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanning企业资源计划(1991)MRPMRPIIERP的扩展关系GartnerAPICSMRPII是制造业ERP的核心ERP：

客户、供应商、制造商信息的集成

优化供需链——协同运作/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链信息集成范围/解决的问题/管理思想MRP：

销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则MRPII：

物料信息同资金信息的集成

“财务帐”与“实物帐”同步生成

管理会计/模拟法支持决策MRP-MRPII-ERP功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS/MRP/CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS/MRP/CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理

库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS/MRP/CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRPII/ERPSystemBasicDataofERP静态数据：生产活动开始之前要准备的数据。物料清单工作中心的能力和成本参数工艺路线仓库和货位代码会计科目设定，等等。动态数据：生产活动中发生的数据，不断发生，经常变动。客户合同库存记录完工报告，等等。中间数据：根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定逻辑程序，综合静态和动态两类数据，经过运算形成的报表。主生产计划物料需求计划基础数据基本数据相互关系及输入顺序供应商/客户信息车间/部门工作中心工艺路线/提前期利润/成本中心会计科目工作日历物料类型物料分类物料号物料主文件物料清单仓库货位库存信息需求信息运行静态信息动态信息中间信息基础数据文件物料主文件物料清单工作中心数据提前期工艺路线文件库存信息供应商及客户信息需求信息工作日历物料主文件物料主文件的作用是标识和描述用于生产过程中的每一项物料（包括成品、半成品、在制品、原材料等）的属性和信息。物料主文件物料编码唯一标识一种物料的编码。用于计算机识别和检索物料的首要途径。一般15～20位长。同设计管理有关的信息图号或配方(原料、成分)号、物料名称、重量、体积(比重小或占空间大的物料)、设计修改号或版次、物料的生效日期和失效日期，等。同物料管理有关的信息来源类型(外采或自制)、计量单位(采购或销售与存储单位)、换算系数、成品率、ABC码、安全库存、最长存储天数、最大库存限额、批量规则及调整因素、循环盘点间隔、采购员代码、物料在供方的代码，等。同计划管理有关的信息类型码、独立需求或相关需求标识、需求时界和计划时界、固定、变动和累计提前期、低层码、计划员代码、成组码、工艺路线代码，等。同销售管理有关的信息销售员代码、计划价格、折扣计算、佣金、物料在买方使用的代码，等。同成本管理有关的信息标准单位成本、实际单位成本、账号、材料费、人工费、外协费、间接费、累计成本、计划价格，等。同质量管理有关的信息批号、待检期、复检间隔天数、最长保存期，等。物料清单（BOM）物料清单（BillofMaterial，BOM）是计算物料需求的控制文件，它用于描述物料是按怎样的层次结构连在一起的，是MRPII的核心文件。生产部门——根据物料清单生产产品仓库部门——根据物料清单发放物料财务部门——根据物料清单计算成本销售部门——根据物料清单确定客户定制产品的构形维修部门——根据物料清单保证产品正确地生产计划部门——根据物料清单计划物料和能力需求物料清单的种类缩排式物料清单（IndentedBillofMaterial）：表头和各栏标题信息都取自物料主文件，用缩排的层次号说明产品各物料之间的层次关系。物料清单的种类汇总式物料清单（SummarizedBillofMaterial）：主要说明了一个产品所需或消耗的各种物料。每种物料只显示一次，反映汇总的用量，不说明层次关系。反查用物料清单（Where-usedList）：用来查询任何一个物料都在哪些产品中会要用到。自底向上搜索所有产品的物料清单，列出它的“直属”母件（单层反查），直至最顶层的最终产品（多层反查）。根据反查的逻辑，可以对任何生产或采购作业追溯是何定单或任务引发了该项作业，对计划工作极为有用。成本物料清单（CostedBillofMaterial）：用基于物料清单的格式说明每个物料的材料、人工和间接费以及总值，从成本构成说明物料的单件价值及其合计值，体现物料和资金信息的集成。计划物料清单（PlanningBillofMaterial）模块化物料清单通用件：所有产品都必须用到的相同物料。基本组件（特征件）：所有产品都不可少的组建，但是组件中游多种选择件，必须任选其一。可选件：可以包括在成套产品中，也可以不包括；即可选可不选。模块化产品结构示意图电池可选件(0.5)电子挂钟(1.0)机芯通用件(1.0)钟盘(1.0)(基本组件)钟框(1.0)塑料金属木雕(0.2)(0.6)(0.2)红白凸平鹰屋(0.1)(0.1)(0.3)(0.3)(0.1)(0.1)长针(1.0)花纹1花纹2(0.5)(0.5)短针(1.0)花纹1花纹2(0.5)(0.5)秒针(1.0)黑红(0.5)(0.5)盘面(1.0)黑色金色(0.5)(0.5)字型1字型2字型3字型4(0.2)(0.3)(0.2)(0.3)工作中心的定义工作中心是各种生产能力单元的总称，也是发生加工成本的实体。因此，它主要是计划与控制的范畴，而不是固定资产或设备管理的范畴。在编制工艺路线之前，先要划定工作中心，建立工作中心主文件。工艺路线中，一般一道工序要对应一个工作中心，也可以几个连续工序对应一个工作中心。工件经过每个工作中心要发生费用，产生加工成本。责任会计制中可以定义一个或几个工作中心为一个成本中心。所以工作中心又属于成本核算范畴的概念。工作中心的作用作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。分析能力执行情况也要以工作中心为对象，进行工作量（小时）的投入/产出分析。作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级。作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作反冲的控制点。作为车间计算加工成本的基本单元。计算零件的加工成本是以工作中心文件记录中的单位小时费率乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。关键工作中心经常满负荷或加班加点；需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘；工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协；设备昂贵且不能随时增添；受成本或生产周期限制，不要允许替代。工作中心的数据基本数据如：工作中心代码(6～8位)、名称和所属车间部门的代码，等。能力数据工作中心每天可提供的工时或台时数(或加工件数/小时)，是否为关键工作中心，平均排队时间，等。工作中心能力

=每日班次×每班工作时数×工作中心效率

×工作中心利用率(小时/日)效率

=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数利用率

=实际直接工作小时数/计划工作小时数成本数据使用工作中心每小时发生的费用，称为费率。直接费用：能源(电、气、水、汽等)、辅助材料、折旧费、维修费、操作人员工资和附加工资等。工作中心费率

=在工作中心上发生的所有费用之和发生费用的持续小时数(元/工时；元/台时)提前期以交货或完工日期为基准，倒推至加工或采购的开始日期这段生产周期。排队时间：在工作中心前等待上机加工的时间；准备时间：准备工具及调整时间；加工时间：加工或装配时间；等待时间：加工完成后等待运往下道工序或入库时间；传送时间：工序之间或工序至库位之间运输的时间。提前期与工艺路线QMQM1+1.25×10QM1.2+5QM1+2.0×10外协10天，MQM10下料20车削30热处理40磨削50电镀60检验准备+加工时间Q排队时间M传送时间开始时间完成日期加工件生产周期工艺路线工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件。在MRPII系统中，它要根据企业通常用的工艺过程卡来编制，用于描述制造每一种物料的生产步骤和过程。它不是技术文件，而是计划文件或管理文件。计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据；计算占用工作中心的负荷小时，提供运行能力计划的数据；计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间；提供计算加工成本的标准工时数据；按工序跟踪在制品。工艺路线典型报表格式物料号：11100生效日期：921014物料名称：C失效日期：960430工序工序名称工作中心标准时间(小时)排队时间(天)传送时间(天)工人数外协费(元)编号名称准备加工(工时)机器(台时)准备加工10下料01001锯床0.50.25…1.01.01120车削02030车床1.01.25…1.01.01130热处理06010电炉1.2…5.002.01.02140磨削02052磨床1.02.00…3.01.01150电镀90001(外协)…………10.0……200.0060检验08015质检…0.10…1.0……1库存信息库存包括说明物料存放地点的静态信息和说明物料可用量的动态信息。仓库与货位说明物料存在的位置，数量、状态与资金占用；说明在制品库存与工序之间的关系；跟踪物料（如批号跟踪）；确定领料、提货的顺序；必要时可同会计科目对应。物料可用量仓库中实际存放的物料库存量；虽未出库，但已预留给某种用途的已分配量和计划出库量；有些物料虽然目前不在库中，但已定货或正在加工，可在未来时段到货入库。不可动用量供应商及客户信息供应商信息供应商主文件：供应商代码（说明供应商类型、地区）、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号、使用货币、报价、优惠条件、付款条款、交货提前期、税则、交货信用记录、企业对口采购员编码，等。客户信息客户主文件：客户代码（说明用户类型、地区）、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号、使用货币、报价记录、优惠条件、付款条件、税则、付款信用记录、销售限额、交货地（ship-to）、发票寄往地（bill-to）、企业对口销售员编码、佣金码，等。需求信息预测按产品大类或系列来预测。包罗的范围广，误差可能小些。预测期跨度不宜过长，越长越不准。用一个数值范围来表达预测，说明允差。用多种预测方法相互对比。经常复核预测结果，预测不是一次可以定案的。预测方法和结果都要简明易懂。合同所有合同都需编码，说明年份、客户类型（如行业、地区）、商品类型、顺序号，等。软件合同管理模块应能执行：在一份客户合同上记录多行物料，不同物料可有不同的交货期，同一物料也可以有不同的数量和不同的交货期。每行都需说明物料号、交货期、数量、单价、客户方采购单号、客户提出的需求日期等。其他备品备件、展览品、破坏性试验品、企业内各部门之间的协作件、地区仓库提出的补库单，等等。工作日历工作日历是展开MPS和MRP计划时的依据。非工作日不能安排任务。系统在生成计划时，遇到非工作日会自动越过。工作日历要标明休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，如周末或第三班加班。软件包应能允许用户自行设置多种工作日历，赋予代码，用于公司、各工厂、不同车间、不同工作中心，甚至成品发运涉及的运输航班。必须能区别对待不同的需求。各类基础数据回答的问题基础数据物料主文件物料清单工作中心工艺路线库存信息需求信息工作日历生产对象√√√√生产数量√√√√√生产过程√√√√生产周期√√√√√生产能力√√√√√生产成本√√√√√MRPII/ERPSystemPlanningandControllingMRPII的计划层次阶段计划层次计划期计划时段主要计划内容编制依据软件MRPII对应传统宏观：战略经营规划五年计划长远规划3～7年年产品开发、市场占有率；销售收入、利润；经营方针策略、技改市场分析市场预测技术发展无销售与运作(生产)规划年度大纲1～3年月产品大类、产品平衡月产量；控制库存量经营规划销售预测软件功能范围主生产计划(MPS)不完全对应3～18周周日月季最终成品；独立需求型物料计划生产规划合同、预测微观：战术物料需求计划(MRP)3～18周周、日产品分解零部件相关需求型物料计划确定订单优先级MPS、BOM、工艺路线、提前期、库存信息车间作业控制(SFC)车间作业计划1周日执行计划、确定工序优先级、调度、结算MRPCRPMRPII的计划层次经营规划销售与运作规划（生产规划）主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在MRPII系统中统称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划：产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金周转率（ROI）；长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；员工培训及队伍建设。经营规划市场需求制造能力销售与运作规划销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供应；控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）；作为编制主生产计划（MPS）的依据。销售与运作规划满足经营规划的产量可用资源销售规划与生产规划

销售规划（现货生产，三种产品系列A、B、C）产品系列月销售额（按销售成本计，￥000）合计123456789101112A161515151514141414161616180B201818181815151515202020212C55555555555560合计413838383834343434414141452

产品规划（以产品系列B举例）产品系列B123456789101112合计销售规划￥(000)台2020018180181801818018180151501515015150151502020020200202002122120生产规划￥(000)台1919018180171701717017170171701414015150171701818018180202002072070库存规划台200190190180170160180170170190170150150(50)周转次数11.711.41212121010.511.811.514.11616本时段现有库存值[(本时段销售额＋下两个时段计划销售额)]/3×12产品库存周转次数=主生产计划主生产计划宏观计划生产销售微观计划＝＝主生产计划典型报表格式物料号：10000物料名称：电子挂钟提前期：1周现有库存量：8安全库存量：5批量：10批量增量：10计划日期：99/01/31计划员：CS需求时界：3计划时界：8时段当期123456789101102/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14预测量55555555555合同量1282761352毛需求128576513555计划接收量10预计可用库存量现有量86-2-2-7-14-20-25-38-43-48-53688136105127127净需求7*2*5*13*3*计划产出量1010101010计划投入量1010102010可供销售量621428取自物料主文件的信息取自销售管理子系统的信息系统运算后生成的中间信息需求时界＋－＋＋－计划时界粗能力计划粗能力计划（RCCP）是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。运行粗能力计划可分两个步骤：建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比；在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。资源清单(举例)关键工作中心产品计划数量及月负荷小时月能力(小时)编码名称及能力单位ABCDE需用可用最大15602010301100数控冲(小时)2530305401301401605230大立车(小时)30804010502102563204700铣镗床(小时)50506040202202403205200装配(平方米)300100503020500500500关键工作中心偏置天数(举例)XYBMCN占用同一个工作中心的时数偏置天数偏置天数关键工作中心负荷小时汇总由物料清单文件中的累计提前期推算确定使用关键工作中心的日期与最终产品完工日期之间的时间间隔关键工作中心负荷----能力报表

工作中心：1630数控车床时段代码：M计划日期：99/01/0车间：16机加工班次：2每日能力：15小时315300300315270315330315300315255300能力212020211821222120231720工作日150260240420200340180250280340220250负荷121110987654321日期小时44040036032028024020016012080400平均可用能力粗能力计划同能力需求计划的区别对比项粗能力计划能力需求计划计划阶段主生产计划物料需求计划负荷独立需求件BOM展开能力关键工作中心全部工作中心负荷/能力关系资源清单/关键工艺路线工艺路线定单计划及确认全部订单现有库存量不考虑考虑提前期偏置天数开始/完成日期批量因需定量批量规则工作日历企业通用日历工作中心日历物料需求计划物料需求计划(MRP)是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单。MRP的信息处理处理的问题需用信息生产什么？生产多少？何时完成？现实、有效、可信的MPS要用到什么？准确的BOM，及时的设计更改通知已有什么？已订货量？到货时间？已分配量？准确的库存信息下达订单跟踪信息配套领料单、提货单还缺什么？批量规则、安全库存、成品率下达定单的开始日期？提前期MRP计算的基本逻辑(举例)假设：要生产100辆卡车X，库存情况(库存量和已订货之和)如下：传动器2齿轮箱15齿轮7齿轮锻坯46低层项目净需求的计算逻辑需要生产的卡车数量100传动器毛需求量100传动器的库存量和已定货量

–2传动器净需求量98齿轮箱库存量和已定货量

–15齿轮箱净需求量83生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求量83齿轮库存量和已订货量

–7齿轮净需求量76生产76个齿轮对齿轮锻坯的毛需求量76齿轮锻坯的库存量和已订货量

–46齿轮锻坯的净需求量30第0层第1层第2层第3层第4层产品总成组件零件零件半成品卡车传动器齿轮箱齿轮锻坯能力需求计划(CRP)能力需求计划(CRP)是把MRP的物料数量转换为标准负荷小时；把物料需求转换为能力需求。它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时间段的能力需求。生产什么？何时生产？使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？工作中心的可用能力是多少？分时段的能力需求情况如何？能力需求计划的编制过程(1)数据输入包括已下达的生产订单、MRP计划订单、工艺路线文件、工作中心文件、工厂日历。编制工序计划从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。订货量–

工作中心交货期

–

准备时间（小时）加工次序–

单件加工时间（小时）排队时间（天）–

传送时间（天）能力需求计划的编制过程(2)计算每道工序和每个工作中心负荷。

负荷=生产数量×定额工时＋标准准备时间计算每道工序的完工日期和开工日期。逆推法：完工时间减去传递、加工、准备和排队的时间得到最后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）,依次类推。加工时间=加工的标准工时/（标准工时/天）

标准工时/天=每天计划工时×工作中心利用率×工作中心效率加工的标准工时=单件加工时间×订货量准备时间=准备的标准工时/（标准工时/天）编制工序计划举例例5.

部件A订单订货量是60，交货期是工厂日历第420天，需要在两个工作中心(1和2)上加工两道工序(10,20)。有关信息如下表所示。假设一天8小时，利用率是0.85，效率是0.88，试编制工序计划。编制工序计划的信息编制工序计划举例(续1)1.计算每道工序的负荷：部件A在工序10上加工时间60(件)×1(小时/件)=60小时部件A在工序20上加工时间60(件)×0.5(小时/件)=30小时工作中心1在工序10的负荷60＋12=72小时(加工时间+准备时间)工作中心2在工序20的负荷30＋6=36小时(加工时间+准备时间)2.计算交货期和开工期：8×0.85×0.88＝6标准工时/天20加工时间=30标准工时=5天准备时间=6标准工时=1天6标准工时/天6标准工时/天10加工时间=60标准工时=10天准备时间=12标准工时=2天6标准工时/天6标准工时/天工序计划编制工序计划举例(续2)3.排出每道工序的交货日期和开工期能力需求计划的编制过程(3)编制工作中心负荷报告：工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和一下达订单的能力需求。每个工作中心的负荷=加工时间+准备时间已下达订单计划订单2502001501005012345时间段负荷图可用能力（180）能力能力需求计划的编制过程(4)分析结果，反馈调整对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。调整负荷：重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。能力控制投入/产出报告——显示各工作中心计划投入/产出与实际投入/产出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；劳力报告——显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用率和效率；设备性能报告——显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维修规程等，以便发现潜在的问题。MRPII/ERP系统的操作控制车间作业控制物料管理控制采购管理控制一、车间作业控制车间作业控制的意义控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划；出现偏离时，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层；报告生产作业执行结果。车间作业控制的内容控制加工单的下达；控制加工件在工作中心的工序优先级；控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存；控制加工成本，结清定单，完成库存事务处理。运行车间作业控制的主要信息依据MRP生成的建议计划或确认计划，及人工添加的定单；（加工什么？）工艺路线文件；（加工顺序？）工作中心文件；（在何处加工？）工艺装备或专用工具文件（参考用）。加工单的典型格式定单号：990215物料号：11100需用数量：100件计划日期：990630物料名称：C需用日期：990901计划员：CZ工序工序名称工作中心标准时间(小时)本工序总时间计划进度工具编号名称准备加工(工时)机器(台时)开始日期完工日期10下料01001锯床0.50.25…25.599071099071220车削02030车床1.01.25…126.099071599072430热处理06010电炉1.2…5.00*6.299072599072640磨削02052磨床1.02.00…201.0990729990814M43250电镀90001(外协)………(240.0)99081599082860检验08015质检…0.10…10.0990829990830*热处理每炉装100件派工单的典型格式工作中心：8513名称：车床日期：自99/05/04至99/05/31物料号物料名称加工单号数量工序