职位体系与招聘任用

香江集团人力资源总部职位体系与招聘任用管理

内容职位管理体系一3招聘与任用管理二28内容职位管理体系一3职位分析/职位评估员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理员工晋升通道经理层激励方案能力测评职位继任计划人力资源战略职位体系是人力资源管理系统的基础职位职等越高，对组织战略的影响越大，公司对任职者的要求越高，因此其绩效目标越高，能力要求也越高。香江集团职位管理的理念结合与公司发展战略相匹配的组织架构及该架构上各职位的工作职责确定职位价值;基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。职位管理体系的关键定义——职群职群：职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能与支持职能两类。业务职能类分四个职群：项目拓展、工程施工、工程技术、营销销售；支持职能类分六个职群：战略运营、财务会计、人力资源、信息技术、法律支持、行政支持。职位管理体系的关键定义——职类职类：根据工作性质将岗位划分为三类：管理类（Management，简称M类）专业类（Professional，简称P类）操作类（Operational，简称O类）*这三类职位的人员所从事的工作性质有比较明显的区别。不同类别人员在公司有不同的职责及发展通道。MPO各自晋升通道和职等段（例)职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各职位的角色与贡献23142122232425总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业决策企业决策层管理人员Managerial专业人员Professional操作人员Operational示例职业发展通道设计典型的职位发展通道1、发展通道的设计首先应考虑公司组织的现状和未来发展需要，侧重核心岗位2、在复合公司利益的前提下，充分考虑员工的发展需求3、发展阶梯一般为3~5级别，2~3年为一个职业周期4、注重纵向和横向发展的结合5、设计相应的培训和选拔机制,以支持员工发展领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者职业发展通道的设计原则：职业发展通道设计(示例)——工程系统土建工程师*专业知识*现场监督能力*沟通协调能力土建主管*专业知识*业务知识*现场监督能力*沟通协调能力高级土建工程师*专业知识*业务知识*现场监督能力*沟通协调能力高级土建主管*专业知识*业务知识*现场监管能力*沟通协调能力*后备人员培养能力工程经理*专业知识*业务知识*项目管理能力*团队领导能力*责任心工程副总*专业知识*业务知识*项目管理能力*人际关系技巧*团队领导能力*责任心资深土建工程师*专业知识*业务知识*业务问题解决能力*后备人员培养能力职业发展通道设计(示例)——人力资源系统助理HR专员二级HR主管高级HR专员二级HR高级主管二级HR经理HR专员资深HR管理师三级行政人事主管三级行政人事经理三级行政人事高级主管HR总监总部HR经理HR客户经理区分职类:MPO划分三类职位的主要目的是区分职位晋升通道及规范化职位管理。管理人员ManagerialM类主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例总裁财务总监项目经理部门经理专业人员ProfessionalP类主要的时间用于完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、工程设计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题家具设计师工程师人力资源专员投资分析师高级销售代表操作人员OperationalO类柜台售货员搬运组长搬运工司机保安主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作职位管理体系的关键定义——职等、职级、

职衔职等：职等是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产生的。职位等级反映出各个职位的相对价值。香江集团总部的职等划分为1~20等；地产事业部的职等划分为1~18等。职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。香江集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出职位的价值和集团的薪酬定位。职衔：职衔是每个职级对应的一个或多个头衔。职等、职级与职衔的对应关系图职等M（管理类职位）P（专业类职位）O（操作类职位）集团总部二级平台项目公司20高层管理人员M7总裁18-19M6常务副总裁/执行副总裁总裁/常务副总裁16-17M5总裁助理副总裁/总裁助理/总工总经理14-15中层管理人员M4高级经理高级经理副总经理/总经理助理/高级经理资深专业人员P6专业总工12-13M3经理经理经理P5资深XX师资深XX专员10-11基层管理人员M2高级主管专业人员P4高级XX师高级XX专员8-9M1主管P3XX师XX专员6-7初级专业人员P2助理XX师助理XX专员4-5P1XX员文员O3资料员司机2-3人员O2仓管员1O1清洁工职等职级职衔地产事业部职等表地产事业部总部职等表

地产事业部住宅地产职等表地产事业部商贸地产职等表地产事业部住宅物业职等表职等职级固定薪酬目标市场定位带宽带宽下限中位值带宽上限重叠度中位值递增率CompaRatio职衔定义1O1P50清洁工/宿舍管理员2-3O2P50仓管员/司机4-5O3P50现场维护员/资料员4-5P1P50XX员6-7P2P50助理XX师/助理XX专员8-9P3P50XX师/XX专员10-11P4P50高级XX师/高级XX专员12-13P5P50资深XX师/资深XX专员14-15P6P50专业总工8-9M1P50主管10-11M2P50高级主管12-13M3P50经理14-15M4P50高级经理16-17M5P75总裁助理/总监18-19M6P75常务副总裁/执行副总裁20M7P75总裁香江集团基于统一的职等架构和职位分类

（MPO）进行薪酬体系设计，认可职位价值职位管理机构及职责权限职位评估委员会：集团职位评估委员会：由集团总裁级人员、二级公司（事业部）总裁、集团人力资源总部负责人组成。二级公司（含事业部）职位评估委员会：由二级公司（事业部）执行委员会成员、二级公司人力资源部负责人组成。职位评估工作小组：集团职位评估工作小组：由集团人力资源总部招聘任用部负责。二级公司（事业部）职位评估工作小组：由二级公司（事业部）人力资源部负责职位管理职责与权限：集团：集团总部职位（含直线管理岗位）及下属公司（含事业部）14级以上（含

14级）职位。二级公司（事业部）：二级公司（事业部）及下属公司14级以下职位。新增职位、职位重新评估流程新职位管理体系的人事管理权限HR部门人员类别及职级香江控股HR项目公司HR香江控股总部全体人员M7~M1、P6~P1、O3~O1√财务系统人员M7~M1、P6~P1、O3~O1√√(协助)地产事业部项目公司总经理/副总经理/总经理助理/高级经理M5~M4√√(协助)经理/副经理/高级主管M3~M2√√(协助)资深专业人员/高级专业人员P5~P4√√(协助)其他人员M1、P3~P1、O3~O1√说明：“√”指该人事部门负责管理对应岗位人员的任用；“√（协助）”指该人事部门有责任协助管理相应岗位人员的任用管理。新职位管理体系的人事审批权限审批人人员类别及职级董事会董事长控股总经理项目公司总经理地产事业总部副总/总助/总监/董秘M6~M5√高级经理/人事、法律、财务经理/部门第一负责人M4~M3√经理(非第一负责人)M3√专业总工P6√资深专业人员P5√董办、审计人员P4~P1√其他人员P4~P1、O3~O1√地产项目公司总经理/项目第一负责人M5√副总/总助/高级经理M4√财务/法律/人力资源经理M3√经理/副经理/高级主管M3~M2√资深专业人员/高级专业人员P5√财务人员M1、P3~P1、O3~O1√其他人员M1、P3~P1、O3~O1√职位分析职位说明书职位评估职等结构组织架构梳理职位管理的框架何谓职位分析职位分析是通过对公司职位的研究，确定职位分类，并了解各职位的任职要求、任务、职责以及与其它职位的关系的过程职位分析是系统地进行职位信息收集和确定的过程职位分析的方法：主要是以职位地图工作坊的形式将部门职责分解到职位。任职者的理解主管的理解任职者往往对职责范围的理解不清晰上级对任职者能力与职位要求认识不清晰职位分析的意义任职者的能力公司战略对职位的要求建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要厘清部门职责与职位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识建立规范的职位系统，为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础职位分析的依据公司战略组织结构设置职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责做正确的事情正确地做事职位分析工具模板职位分类矩阵

部门三级关键职责分解表职位职责分解表职位说明书职位分类矩阵:示例类别业务职能支持职能研发生产质量管理营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持M类研发部总监平台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品质总监品质总监助理销售总监业务经理渠道管理经理客户服务经理战略发展总监企划部部长资本营运经理财务总监会计经理人力资源总监人力资源总监助理信息部部长IT规划经理行政总监工程部部长法务部长审计监察室经理P类首席工程师电气工程师主任工程师工艺文件管理成本分析体系管理销售代表市场调研技术支持供应商管理经营分析投资管理财务分析资金管理考核培训招聘人事管理网络管理ERP实施公关宣传律师文秘O类资料管理生产组长技术工人搬运工筛选员塑料检验员800话务员赠品管理配件运输出纳资料管理接待话务保洁员司机示例部门职责明晰的思考步骤思考部门定位是什么？思考部门职责是什么？思考部门职位设置是否与部门定位和职责相符合思考部门职责如何分解至下级单位部门职责明晰－厘清部门定位信息部存在的价值是什么？工作非常琐碎在信息部门想要了解业务部门对IT的需求时，业务部门也不予很好的配合……

案例：某公司信息部门的定位与职责通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。一：为其它部门提供支持和服务二：通过提升技术服务水平创造价值信息部的定位：信息部的职责：部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位。部门职责明晰－明确部门职责和职位设置某公司物业部部门职责和职位设置物业部经理客户服务部客服主管客服干事工程维修主管水电维修工保洁部保安部保安队长保安领班保洁领班工程维修部保安员保洁员部门职责明晰－部门关键职责层层分解过程案例：某公司物业部部门职责分解将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系。将部门职责分解到职位——四种角色FAIR思考者决策者执行者了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释可以根据不同角色选择动词ImplementApproveResearchFacilitate决策的过程执行的过程将部门职责分解到职位－确定每个职位在部门每项职责的角色某公司物业部职责分配图示例明晰职责部分内容回顾分解部门职责总结职位设置目的与关键职责23思考部门定位1关注人关注流程关注战略关注日常运作战略合作伙伴(StrategyPartner)

人力资源战略

组织结构优化与流程重组

企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）

招聘组织

培训组织

绩效管理组织

员工职业生涯管理组织

员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(AdminExpert)

薪酬福利计算与发放

员工服务

劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理一级关键职责（一句话概括部门设置目的）二级关键职责（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围+设置目的）三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）HRAA1A2BB1B2CC1C2C3DD1D2FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议+示例J1J2J3……JNA1A2B1B2C1C2C3D1D2J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2……关键职责n职位说明书模板关注职位，而不是关注任职者；是一个主管和任职者的双向的沟通过程；是主管和任职者共同的责任；关注关键职责；不仅仅是对现有工作内容的描述，应该看职位的要求是什么。职位说明书编写的原则编写职位说明书的步骤第一步：分解部门职责第二步：职位基本信息第三步：职位设置目的第四步：描述职位关键职责第五步：描述任职要求第六步：其他职位信息职位评估工具——华信惠悦全球职等系统GGS21分析企业业务及规模所需信息：营业收入员工总数市场范围产品与服务的种类复杂程度3职等段归类回答二至五个问题：区分管理与专业技术职位，确定职等区间评估职位等级对七个方面进行评估：影响性质影响领域人际关系技巧专业知识业务专长团队领导解决问题招聘与任用管理二38内容招聘与任用管理2.1编制管理2.2人员需求管理2.3任用管理2.4免职管理2.5报表管理2.1编制管理各级HR的职责、编制核定流程及审批权限正常情况下，每年审定一次；特殊情况下，由各编制制定部门提出进行调整。《编制核定申请表》、《编制调整申请表》2.2人员需求管理人员需求的产生：岗位的缺编人员需求的提出：由该岗位的所属职能部门或该岗位的人事任免管理部门提出，报相应人事任用管理部门审核后审批人审批提前18个工作日提出申请《人才需求表》2.3任用管理2.3.1内部任用2.3.2外部招聘2.3.3试用与转正2.3.4免职管理2.3.1内部任用内部选调：内部招聘：集团或二级公司人力资源部在集团报上或以公告的形式发布需求信息和任职要求，员工提出申请，或其他员工和各级部门推荐内部晋升内部调动2.3.1内部任用：调动管理1、调动原则——工作需要2、调动手续人事部门与调动人员面谈确定其意向。人事部门发放《调动通知单》，分别交调出、调入及被调动人员三方。调动人员需按《员工离岗交接表》交接清楚工作，结清账务方可离岗。因调动而发生的差旅费，可前往新单位报销。调动当月工资由新单位支出

2.3.1内部任用：借调1、定义：因工作需要经集团人力资源总部审核、项目公司总经理签批同意的借出工作人员前往另一项目公司作工作支援，支援时间为一个月以上的。2、借调程序：人员借调申请表集团人力资源部协调并审核借出单位出具意见借调通知书借调员工报到特例事因特殊处理2.3.1内部任用：借调3、借调人员人事管理：借调人员人事管理权限（含转正、任免、工资、异动等）按原规定，不因借调而改变。工资计发：当月工资由原单位计发，由借调单位向借出单位行政人事部提供考勤资料。自第二个月起工资由借调单位计发。若一个月内同时借调几个项目，则前借调单位提供考勤，当月工资由月末所在借调单位计发。借调期间社保仍由原单位购买，个人缴交部分由工资计发单位代为扣缴转。2.3.1内部任用：借调3、借调人员行政管理：原则：借调人员在借调期间须遵守借调单位的各项行政管理制度。话费补贴：自借调当月起由借调单位按原标准予以报销住宿：由借调单位统一安排住宿，水电费从个人工资中扣缴。借调期间在原单位仍占用宿舍的，由原单位按其住宿费扣缴（不需参与分摊水电费用），由工资计发单位代为扣缴差旅费：由借调单位负责报销生活补贴：由当月工资计发单位负责报销。2.3.2外部招聘招聘需求调查：

香江集团人力资源总部牵头，各级人事部门每年11月份进行招聘需求调查

招聘计划制订和预算

*各部门于每年12月份制订本部门下年度招聘计划和预算*各级人事部门审核、汇总本单位各部门年度招聘计划和预算，并制定本单位年度招聘计划和总预算*各二级公司和各项目公司的年度招聘计划和预算，于每年12月10日前报香江集团人力资源总部审核*香江集团本部年度招聘计划和总预算由香江集团总裁审批二级公司和各项目公司年度招聘计划和预算报集团人力资源总部审核后，由二级公司总裁审批2.3.2外部招聘