管理学期末复习

第一章管理活动与管理理论人类的管理活动人类活动的特点管理的必要性管理的定义管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法2本书定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种止呕能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程管理的对象是相关资源，其中人员是最重要的管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导控制与创新。管理的目的是为了实现既定的目标。管理的定义（P4）人类的管理活动管理的职能与性质管理的职能管理的自然属性管理的社会属性管理者的角色与技能管理学的对象与方法3管理的职能管理职能表管理职能古典的提法常见的提法本书的提法计划planningOО决策与计划组织organizingOО组织用人staffing指导directing领导指挥commandingO领导leadingО协调coordinatingО沟通communicating激励motivating代表representing监督supervising控制检查checking控制controllingОО创新innovating创新人类的管理活动管理的职能与性质管理的职能管理的自然属性管理的社会属性管理者的角色与技能管理学的对象与方法4决策/计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员控制：使实践活动符合计划创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力管理的职能（续）人类的管理活动管理的职能与性质管理的职能管理的自然属性管理的社会属性管理者的角色与技能管理学的对象与方法5管理的出现是由人类活动的特点决定的管理也是社会劳动中的一项特殊职能管理也是生产力管理的自然属性

管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性人类的管理活动管理的职能与性质管理的职能管理的自然属性管理的社会属性管理者的角色与技能管理学的对象与方法6管理从来就是为统治阶级、为生产资料所有者服务的企业管理的社会属性已经多元化管理的社会属性亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色7管理者的角色正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色企业家干扰应对者资源分配者谈判者人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理者的角色管理者的技能21世纪管理者面临的挑战管理学的对象与方法人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理者的角色管理者的技能21世纪管理者面临的挑战管理学的对象与方法8管理者的角色（续）人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理者的角色管理者的技能21世纪管理者面临的挑战管理学的对象与方法9根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力思考：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”表现了管理者的何种技能？管理者的技能人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理者的角色管理者的技能21世纪管理者面临的挑战管理学的对象与方法10管理者的技能（续）各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理思考：“外行管理内行”说明什么现象？人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法管理学的研究对象管理学的研究方法本书的特点和结构11归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系试验法：人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系管理学的研究方法人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法管理学的研究对象管理学的研究方法本书的特点和结构12演绎法：从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理管理学的研究方法（续）中国传统管理思想西方传统管理思想早期西方早期管理思想的产生科学管理理论的产生与发展西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展1319世纪末20世纪初，管理理论比较系统的建立，这个阶段所形成的管理理论被称为“古典管理理论”或“科学管理理论”泰罗的科学管理理论法约尔的组织管理理论科学管理理论的产生与发展中国传统管理思想西方传统管理思想早期西方早期管理思想的产生科学管理理论的产生与发展西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展14泰罗管理理论的要点：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革泰罗的科学管理理论中国传统管理思想西方传统管理思想早期西方早期管理思想的产生科学管理理论的产生与发展西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展15根据以上观点，泰罗提出以下管理制度：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效在工资制度上实行差别计件制对工人进行科学的选择、培训和提高制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能泰罗的科学管理理论（续）中国传统管理思想西方传统管理思想早期西方早期管理思想的产生科学管理理论的产生与发展西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展16组织理论研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能经营管理理论之父法约尔的组织管理理论中国传统管理思想西方传统管理思想早期西方早期管理思想的产生科学管理理论的产生与发展西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展17管理的六种职能：法约尔的组织管理（续）管理的职能管理职能技术职能会计职能安全职能财务职能经营职能计划、组织、指挥、协调、控制编制财产目录，进行成本统计设计制造进行采购、销售和交换确定资金来源及使用计划保证员工劳动安全和设备使用安全中国传统管理思想西方传统管理思想早期西方早期管理思想的产生科学管理理论的产生与发展西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展18法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：法约尔的组织管理理论（续）分工权力与责任纪律统一命令统一指导员工个人要服从人员的报酬要平等集权等级链秩序平等人员保持稳定主动性集体精神中国传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理思想的发展行为科学学派管理科学学派决策理论学派对现代管理理论的思考２１世纪的管理中国现代管理思想的发展191、行为科学的由来1949年在芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪“行为科学”学派中国传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理思想的发展行为科学学派管理科学学派“决策”理论学派对现代管理理论的思考２１世纪的管理中国现代管理思想的发展202、行为科学早期理论—人群关系理论梅奥等人进行的“霍桑试验”企业的职工是“社会人”满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键企业中实际存在一种“非正式组织”企业应该采用新型的领导方法简述梅奥人际关系学说的主要内容“行为科学”学派第二章管理道德与企业社会责任企业管理为什么需要伦理道德几种相关的道德观功利主义权利至上公正公平社会契约推己及人道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任22道德观推己及人道德观社会契约道德观公平公正道德观权利至上道德观功利主义道德观几种相关的道德观（P23-25）企业管理为什么需要伦理道德几种相关的道德观功利主义权利至上公正公平社会契约推己及人道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任23观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的功利主义道德观有其合理的一面存在两个问题：取得最大利益的手段；利益的分配“功利主义”价值观移植到企业管理中所谓“最大利益”是“最大福利”功利主义的核心是“有用性”功利主义道德观企业管理为什么需要伦理道德几种相关的道德观功利主义权利至上公正公平社会契约推己及人道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任24观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的理解权利至上的道德观就注意的两个问题：对“权利”（right）概念的理解权利是相互的权利至上道德观企业管理为什么需要伦理道德几种相关的道德观功利主义权利至上公正公平社会契约推己及人道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任25观点：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的对“公平公正”的认识：主要指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素公平公正道德观企业管理为什么需要伦理道德几种相关的道德观功利主义权利至上公正公平社会契约推己及人道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任26观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的契约论的道德观有其深刻的局限性契约具有很强的情境特征，在很多场合是利益博弈的结果，与合理性无关契约的对象必须严格限制，如价格、道德、婚姻等是不可以契约的契约主义泛滥会导致严重的经济与社会后果社会契约道德观企业管理为什么需要伦理道德几种相关的道德观功利主义权利至上公正公平社会契约推己及人道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任27它是中国儒家道德观的高度概括其核心观点：“仁”己所不欲，勿施于人恭、宽、信、敏、惠仁、义、礼、智、信推己及人道德观企业管理为什么需要伦理道德几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任企业与现代社会企业的价值观企业社会责任的体现28企业是现代社会的产物两种关于社会责任的观点：传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，幸和保护社会福利是政府和非赢得组织的责任社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利企业与现代社会第四章信息与信息化管理有用信息的特征（60）高质量及时完全第五章决策与决策方法决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法31本书中决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会思考：

“一着不慎满盘皆输”说明什么？决策的定义（教材79）决策的定义、原则与依据决策的定义决策的原则决策的依据决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法32决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到决策的原则（教材80）决策的定义、原则与依据决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论决策的过程与影响因素决策的方法33决策的理论（教材80）古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用3241决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况决策的定义、原则与依据决策的理论古典决策理论行为决策理论回溯决策理论决策的过程与影响因素决策的方法34决策的理论（教材81）行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等21345决策者容易受知觉偏差的影响（81页）决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法35一、定性决策方法1、头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜第四节决策方法（教材87）决策的定义、原则与依据决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法362、名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考集体决策方法（续）决策的定义、原则与依据决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法373、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题或机会的意见运用该技术的关键：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质决定适当的专家人数，一般10～50人较好拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性集体决策方法（教材88）定量决策方法（定义P90-94）确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法

所谓期望值，就是在不同自然状态下各方案可能获得的值。用数学公式表示

Ei=∑PjXij(i=1，2，‥‥‥，n，j=1，2，‥‥，m）式中：Ei——方案i的期望损益值；

Pj——自然状态j出现的概率；

Xij——方案i在自然状态j下的损益值。期望值准则就是把每个可行方案的期望值求出来，按照决策目标要求来选取某个最佳期望值所对应的方案。如果决策目标是效益（收益）最大，则选择期望值最大的可行方案作为决策方案；如果决策目标是损失最小，则应选取期望值最小的可行方案作为决策方案。市场状况

畅销

一般

滞销方案0.30.50.2大批量（Ⅰ）221410中批量（Ⅱ）181812小批量（Ⅲ）141414E(Ⅰ)=22×0.3+14×0.5+10×0.2=15.6E(Ⅱ)=18×0.3+18×0.5+12×0.2=16.8E(Ⅲ)=14×0.3+14×0.5+14×0.2=14选取期望收益值最大的，其对应的方案为中批量生产，所以中批量为决策方案如果题目已经每种方案下的成本（投入）第六章计划与计划工作计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程43名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段孔茨关于“计划”的观点计划的概念（教材101）思考：

“计划赶不上变化，所以我们就不要计划了”

“虽然我们几乎不可能准确无误的预知未来，虽然那些不可控制的因素可能会干扰最佳计划的制定，并且我们几乎不可能制定最优计划，但是除非我们进行计划工作，否则，我们只能听任自然了~”

凡事预则立，不预则废

计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程45计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的：计划的编制过程其实是决策的组织落实的过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程~计划与决策（教材102）计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程46计划的类型（104）计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程47计划的类型（107）计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系具体抽象使命:描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果，是宗旨的具体体现。可以定量的,也可以定性的。战略：是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。政策:是管理者决策时考虑问题的指南。是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。规划：是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。第十三个五年规划预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。案例:引进人才的政策、程序及规则

某学院为了引进人才，特制定了优惠政策，如教授住房补贴18万元，安家费2万元，安排配偶的工作，科研启动费文科3-5万元，理科5-7万元；副教授住房补贴16万元，安家费2万元，科研启动费文科1-3万元，理科3-5万元……这些优惠政策通过报纸和互联网予以公布。为了配合这个政策，该学院还有引进人才的一套程序。首先，应聘者须将自己的简历及证书复印件寄到该学院人事处；其次，人事处根据其专业将这些材料分送各院、系主管领导，院系领导通知所需应聘者前来面试；第三，各院系将已拟定录用的人员报告人事处，由人事处领导再找他们谈话，双方谈妥条件，签定有关协议；最后，人事处分批将录用人员名单上报院长办公会，最后定夺，并给已确定录用的人员发出通知。该学院在引进人才的政策和程序中都有相应的规则，如引进的人才必须是学科建设、专业建设和课程建设急需人才；引进人才必须具备担当该项工作必须的能力和资格，在职称、学历、年龄和教学、科研方面都有具体要求。计划编制过程（108）过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤第七章战略性计划与计划实施外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术等几个方面战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题56战略环境分析战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题57行业环境行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题58

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题59企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题60市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造63目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出的我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效目标管理(252)目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造64企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标管理基本思想(252)目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造65目标的性质(253)目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·目标管理滚动计划滚动计划法的基本思想滚动计划法的评价网络计划技术企业资源计划业务流程再造66基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果滚动计划法(258)19992000200120022003滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”2000200120022003200420012002200320042005具体较细较粗

具体较细较粗

具体较细较粗滚动计划法滚动计划法

目标管理滚动计划滚动计划法的基本思想滚动计划法的评价网络计划技术企业资源计划业务流程再造69滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力滚动计划法(260）第八章组织设计71一、组织的定义（P131）（一）名词意义上：Organization组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调活动的有机整体。组织理论的代表人物切斯特·巴纳德认为：（二）动词意义上：Organizing组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。组织的构成要素信息交流协作意愿共同目的72二、组织设计（一）定义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（二）目的：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。73（三）组织结构（P132）：是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。可用三个特性来描述：复杂性规范性集权性74组织设计的原则(P133)组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制幅度原则柔性经济原则75（一）专业化分工原则就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工作效率。（二）统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链（三）控制幅度原则是指一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，且应该是有效的。76命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能出现多头指挥（2）不能越级指挥（3）不能越级请示或反映情况77（四）权责对等原则职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。（五）柔性经济原则1、柔性是指组织各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的的。2、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。78二、部门化的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则1、因事设职——事事有人做以“提高工作本身的效率”为导向，2、因人设职——人尽其能、人尽其用以“员工个人的工作效率提高”为导向。讨论：企业应该“人人有事做还是事事有人做”（二）分工与协作相结合原则（三）精简高效的部门设计原则79因人设事还是因事设职原联想集团总裁柳传志认为：在这个问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，联想集团目前的领导者，杨元庆和郭为都是这样的人。有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推出四五个有规范、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。西晋的哲学家傅玄在其著作《傅子·安民》篇中说：要根据现实情况设置职位，这样官员就会减少，百姓容易供养得起。而官员减少则会精干，官员精干才会使他们的才能与职务相称，并得到充分发挥。傅玄是主张“因事设职”的。

80“因事设职”应以“提高工作本身的效率”为导向企业绝大部分的职位都是依据此原则而形成。一系列的工作事务需要由一个专职人员来打理，能够节省沟通协调成本，提高事务完成的效率。近年热门的管理词汇有个叫“组织流程再造”。这个概念正是为使“因事设职”走向良性运作而提出来的。“因人设职”应以“员工个人的工作效率提高”为导向。通过对员工的个性特征、专业技能及特长爱好等各方面全面了解后，能够发现这个人从事哪类工作更有效率，或是能把哪些事情做得更有效率。再有针对性地设立一个岗位作为他们工作特长发挥的舞台。而这个员工有了一个特定的、且自己比较感兴趣的舞台之后，发挥出来的潜能势必能将工作做得更好；从事自己专业特长的工作则能使事情的完成效率更高。81组织层次与管理幅度（一）定义：1、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。2、管理层次是指组织中职位等级的数目。组织层次与管理层次组织层次=管理层次+1（操作层）（二）两者的关系组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系82管理幅度的实践人类很早以前就开始了管理幅度(SpanofControl)思想的实践。《圣经》中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。83（三）影响管理幅度的因素：1、管理工作的内容和性质2、管理人员的工作能力情况3、下属人员的空间分布状况4、组织变革的速度5、信息沟通的情况经验表明：在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人84工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性85组织部门化的形式（一）职能部门化：职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点是：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效。总经理采购部生产部销售部财务部技术部86（二）产品或服务部门化：产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，是一种典型的结果划分法。优点是：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部电视机事业部照明事业部87（三）地域部门化：地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养。缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。总经理欧洲事业部拉丁事业部北美事业部亚太事业部中东事业部88（四）顾客部门化：顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点是可加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。总经理商业客户部流动客户部大客户部89（五）流程部门化：流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。缺点是部门间的协作较困难。（六）矩阵型结构（144）（七）动态网络直型组织结构（145）总经理炼油勘探规划钻井采油90二、组织层次与集分权（一）权力：影响别人的能力1、来源：职权权力个人权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关912、形式直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。职能职权：有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下在一定的范围内行使某种职权。参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。92（二）集权与分权（149）1、定义：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2、判断集分权的标志：决策的数量决策的重要性决策的影响面决策的审核93三、组织层级中的授权（150）（一）授权：

授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。

上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权≠分权；授权≠授责；授权≠分工被授权者授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权授权与分权（151）授权，英文是delegation，它的含义是“代表”的意思，即由他人来代表自己形式权利。言下之意：作为被授权者，只是代表授权者临时行驶职权，其本身并不长期具备这样的职权（工作完毕，即被收回权利）。因此，被授权者不需要对执行结果负主要责任（主要责任仍然由授权者承担）。

分权，英文是decentralization，它的含义是“权利下放”，顾名思义即是把部分权利分派给他人较长时间独立行驶（只要不出问题，一般不会被收回），这样被分权者的权利就增多、增大了。因此，被分权者需要对执行结果负主要责任。第七章组织与组织设计94教材151授权与分权有所不同。孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权利授予下级，分权是上级把决策权利分配给下级机构和部门负责人。授权的含义有：分派任务、授予权利或职务、明确责任。96三种职权比较

职权种类特点行使者直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权/指导权职能人员97参谋作用不能充分发挥。参谋作用发挥失当矛盾的表现

直线主管忽视参谋的作用参谋人员不满居于辅助性位置上级对某方面过于支持参谋的作用很难评价矛盾产生的原因（1）明确职权关系（2）授予参谋必要的职权（3）向参谋人员提供必要的工作条件。正确发挥参谋的作用第九章人力资源管理管理人员的来源并比较其优缺点。（157）

彼得原理（教材163）彼得原理(ThePeterPrinciple)具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确提升，防止“彼得现象”的产生。100第10章组织变革与组织文化组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展1021、组织变革必要性的简要分析组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)

“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已经成为常态。”——《公司再造》（哈默&钱比曾）组织变革的动因103对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化张一鸣非常肯定地告诉记者，

今日头条不会亲自做内容

只想做平台。组织变革的内容

今日头条的模式放到全球范围看都是走在最前面的、具有开创性的模式，我的愿景就是像苹果一样，把今日头条做成一个参与者都能受益的生态体系。——张一鸣组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展104组织变革的过程与程序（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革1、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造1051、组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织文化的概念与特征组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造1062、组织文化的特征：组织文化的概念与特征组织文化的特征4.发展性2.相对稳定性1.超个体的独特性3.融合继承性组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造107整合功能适应功能导向功能发展功能（从一个高度向另外一个高度）持续功能（不会因战略或高管变动而消失）组织文化的功能组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造1081、组织文化的结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分组织文化的结构与内容海尔文化分为三个层次：最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化组织文化的内容（178）组织的价值观：人的价值大于物的价值、企业价值大于个人价值、社会价值大于企业价值（蒙牛）组织精神：通过厂歌、厂规、厂训、厂徽等形式表现出来。学习沟通，

自我超越（蒙牛）伦理规范第十一章领导概论领导的性质和作用领导的含义领导的作用理想的领导者与领导集体领导方式及其理论领导艺术112所谓领导就是指“指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程”。领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标领导的含义共性

两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上；领导更多的是建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。从行为方式看从权力的构成看领导与管理的关系区别领导理论的发展经历了三个大的阶段特质理论行为理论情境理论（或权变理论）领导的性质和作用理想的领导者与领导集体领导方式及其理论领导方式的基本类型领导方式的连续统一体理论管理方格理论权变理论领导艺术115由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理方格图：管理方格理论（196）1-99-95-51-19-1低

对生产的关心高高对人的关心低116五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务管理方格理论（196）1-99-95-51-19-1低

对生产的关心高领导的性质和作用理想的领导者与领导集体领导方式及其理论领导方式的基本类型领导方式的连续统一体理论管理方格理论权变理论领导艺术117权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导和领导者是某种既定环境的产物权变理论S－领导方式：L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等领导的性质和作用理想的领导者与领导集体领导方式及其理论领导方式的基本类型领导方式的连续统一体理论管理方格理论权变理论领导艺术118菲德勒的领导权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系：群众和下属乐于追随的程度权变理论（197）领导的性质和作用理想的领导者与领导集体领导方式及其理论领导方式的基本类型领导方式的连续统一体理论管理方格理论权变理论领导艺术119菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC，Least-PreferredCo-worker）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）不同类型领导者关注的重点：低LPC：重视工作任务的完成高LPC：重视搞好人际关系权变理论（续）领导的性质和作用理想的领导者与领导集体领导方式及其理论领导方式的基本类型领导方式的连续统一体理论管理方格理论权变理论领导艺术120领导目标与环境的关系示意图：权变理论（续）领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作高LPC型领导低LPC型领导领导的性质和作用理想的领导者与领导集体领导方式及其理论领导方式的基本类型领导方式的连续统一体理论管理方格理论权变理论领导艺术121菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：权变理论人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境好好好中等

中等

中等差差领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效领导生命周期理论（199）成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信息做好某项工作。路径——目标理论（198）控制点：内向控制点和外向控制点孙悟空本领高强而且行动积极，如果根据领导生命周期理论，对孙悟空这种下属应采用哪种领导风格会有较好的效果？第十二章激励激励理论（203）

需要层次理论

期望理论

公平理论强化理论激励模式激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务126需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标人都是为达到一定目标而行动的（1）有人为了欣赏一场心爱的音乐会，可以节衣缩食，忍饥挨饿。（2）有人为了观赏一场精彩的足球赛，可以远赴千里，费劲周折；达到目标，得到满足后又会产生新的需要注：“人往高处走，水往地处流”说的就是人们不断追求更高需要层次的动机和愿望。需要层次理论（203）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务127马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现马斯洛将需要划分为五级生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要需要层次理论（续）Maslow’sNeedHierarchyTheoryCreative&challengingworkPraise&recognitionFriendlycoworkersSafeworkingconditionsRest&breaksSelfactualization尊重需要Esteem社交需要Social安全需要Safety生理需要Physiological美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务129人类需要的特征：需要的多样性一个人在不同的时期可有多种不同的需要在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大需要的层次性需要层次理论生理需要1安全需要2社交需要3尊重需要4自我实现需要5激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务130人类需要的特征：需要的潜在性需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一有许多需要是以潜在的形式存在着。需要的可变性需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的需要改变的原因原来迫切需要的已经得到满足环境的变化需要层次理论131成就需要理论(AcquiredNeedsTheory)

由美国管理学家大卫•麦克兰(DavidMcClelland)提出的。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的需要、依附的需要、权力的需要。132成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威（社交的需要）133

有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足134赫茨伯格的双因素理论（205）

[美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格（FrederickHerzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素

保健因素没有不满意

不满意激励因素满意没有满意135双因素理论：

保健因素：属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。

激励因素：属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。136双因素理论的启示：

要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的热情，努力创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务137弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？

二、期望理论（209）

效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务139美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性纵向比较：自己目前与过去的比较公平理论（207）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务1401、横向比较公平理论（续）>感到对自己有利的不公平<感到对自己不利的不公平＝感到受到公平待遇？Qp：自己对所获报酬的感觉；Ox：自己对他人所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉Ix：自己对他人的付出的感觉

改变不公平感的六种方式：改变投入改变结果改变对于投入或结果的知觉改变他人的投入和结果改变“参照人”改变环境激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务1422、纵向比较公平理论（208）<觉得很不公平>一般不会觉得报酬过高＝感到激励措施基本公平？

Qpp－自己目前所获的报酬Qpl－自己过去所获报酬Ipp－自己目前的投入量Ipl－自己过去的投入量

管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。

理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务144强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出该理论认为人的行为是其所获刺激的函数如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现若对他不利，这种行为会减弱直至消失根据强化的性质和目的，可以分为两大类型正强化：指对人的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固保持，使员工在类似的条件下重复出现这种行为负强化：指事先告诉员工某种行为不符合要求，如果出现可能引起不良后果，使员工按规定要求行事，回避不愉快的事情发生消退（指取消正强化，对员工的某种行为不予理睬，以表示轻视和一定程度的否定，这种行为就可能不再发生）惩罚：指创造一种令人不愉快或感到痛苦的环境，或取消令人愉快或感到满意的环境，以表明对职工某种行为的否定，使这种行为不再发生。强化理论（210）思考：以下关于激励的作用哪些是正确的？有利于调动和激发员工的积极性有利于将职工的个人目的和企业目标统一起来有利于员工利益的实现

有利于实现组织目标有利于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一思考最能体现“重赏之下，必有勇夫”的理论是什么？第十三章沟通管理148沟通的概念可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。整个管理工作都与沟通有关。思考：

链式沟通

、环型沟通

、轮式沟通

、Y式沟通哪种方式有利于提高员工的士气？沟通的重要性(214)非正式沟通渠道指的是以社会关系为基础，与组织内部明文规章制度无关系的沟通渠道。149非正式沟通及其管理（