管理激励理论简述

管理激励理论简述曾思雨20120840628郭倩20120840629（主讲人）陈玲20120840630冯世荣20120840631政管六班第一部分内容激励理论第一论：需求层次理论第二论：成就需求理论第三论：双因素理论※内容型激励理论第一论需要层次论一、基本观点马斯洛认为人的需求可归纳为五个层次，即生理、安全、社交、尊重、自我实现，并由低向高形成阶梯。二、需要层次论与管理

马斯洛需的要层次论一直受到管理者的极大重视，有许多管理者逐步学会从需要着手去调动员工的工作积极性。马斯洛的需要层次论之所以仍对管理者有很大的吸引力，这主要是由于个人需要的问题，是理解行为的关键因素。一般说来，高层次的管理者比低层次的管理者较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。△需要层次与管理措施相关表四、马斯洛需要层次论的不足1、需要层次论是以唯心的人本主义理论为基础的，它认为人的需要是本能的活动，是生而具有的。其实，除生理需要以外，其他各种需要都是后天学习产生的。马斯洛忽视后天环境对人的需要具有重要影响的观点是不正确的。2、需要层次论认为需要层次机械地由低向高上升运动，忽视了人的主观能动性的发挥，难以解释越级上升或由高到低下降的现象，影响实证研究的结果。＆虽说马斯洛需要层次论存在不足，并有一定的局限性，但马斯洛对组织行为学的贡献是不容置疑的。第二论成就需要理论一、麦克利兰的需要理论主要关注3种需要：成就、权力、合群。他们的定义如下：1、成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。2、权力需要：能指挥他人、支配他人、驾御他人。3、合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。二、成就需要理论的要点

成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不是独立地解决某一问题，他们就不会有成就感，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，如果目标太容易达到，对他们来说，也就没有成就感可言。3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。▽麦克利兰认为：有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就，任务成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。

高成就的人不一定是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。△合群需要和权力需要与管理者的成功有密切关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。☆可以通过训练来激发员工产生成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有责任、反馈和适度冒险性的环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。高成就者喜欢的工作能提供个人的责任反馈适度的冒险性高成就者与工作的匹配※麦克利兰通过一种叫做“主题统觉测验（TAT）”的工具测量受测者的需要程度。其做法是让受测者看一系列的图片，并要求他们在很短的时间内为每一张图片编造一个故事。对同一张图片，不同的受测者往往会有不同的反应，他们的回答在很大程度上反映了他们各自的内心需要。因此研究者可以据此来研究其需要成就的强弱。麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，他们就会感到莫大的幸福。因此，这样的人对任何组织、任何国家来说都是非常重要的。麦克利兰曾经对英国的经济进行了分析，认为成就激励信号和经济发展密切相关，只是后者滞后一个阶段。第三论激励—保健因素理论（双因素理论）20世纪50年代末，美国心理学家赫兹伯格提出，要从人的内心、从工作本身来调动人的积极性，工作本身对人的吸引力才是最主要的激励因素。赫兹伯格专门设计了调查问卷进行了调查研究。他的调查对象主要是工程师和会计师。结果表明：使员工感到不满意的因素和使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的，而后者则通常是由工作本身所引起的。一、基本论点※赫兹伯格归纳员工非常不满的因素有：1、公司的政策和制度；2、技术监督；3、与上级之间的人事关系；4、与同级之间的人事关系；5、与下级之间的人事关系；6、工资；7、职务保障；8、个人的生活；9、工作条件；10、职务地位。△当上述10个方面的问题未能很好解决时，员工会感到不满。但这些因素如果解决了，只能解决员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性。赫兹伯格认为这些因素如同一个人不慎跌倒了一跤擦破皮肤一样，及时用药水消毒以防止发炎并尽快恢复，但并不能从根本上改善健康。※赫兹伯格归纳员工感到非常满意的因素有：1、工作上的成就感；2、工作中得到认可和赞赏；3、工作本身的挑战性和兴趣；4、工作职务上的责任感；5、工作的发展前途；6、个人成长发展的机会。

赫兹伯格认为，上述因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动人的积极性。▽激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，籍此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。激励因素象人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进人们的健康。如上述的成就、认可、责任、发展、挑战性等因素的存在，将给人们带来极大的满足。二、理论概括1、双因素理论修正了传统的满意与不满意的观点：﹡传统的观点是：满意---------------------------------------------不满意﹡赫兹伯格的观点：激励因素满意---------------------------------------------不满意保健因素不满意------------------------------------------没有不满意2、不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，积极性才能得到极大的调动。3、激励因素是以工作为核心的，也就是说，激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。三、双因素理论在管理中的应用1、要调动员工的工作积极性，首先得注意保健因素，使员工不致于产生不满的情绪。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作积极性和热情。如果只顾及保健因素，仅仅满足于员工没有意见，大家相安无事，还是不能创造出第一流的工作成绩。2、双因素理论可用来指导奖金工作。在管理过程中，要使奖金成为激励因素，就必须将其与经营的好坏、各部门、个人的工作成绩挂起钩来，如果采取“轮流坐庄”或“平均分配”的办法，那么，奖金就会变成“保健因素”，进而失去激励的功能。3、根据双因素理论，正确运用表扬激励，创造一个竞争的环境。增强人们的进取心和荣誉感。一个人的工作取得了成绩，一旦得到同事或领导的承认和正确评价，意味着得到了社会的认可，对人的积极性会有较大的激励。第二部分过程激励理论第一论：期望理论第二论：公平理论第一论：期望理论基本内容

弗鲁姆（Vroom）的期望理论

期望理论是一种通过考察人们努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。期望理论的概念期望：指一个人根据以往经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。期望产生的条件需要产生期望的基础和前提，是内因。目标目标是为满足某种需要通过个人努力必须达到的绩效水平。目标价值目标价值是指该绩效水平所带来的效果（奖酬）对个体的吸引力的大小，即效价，是外因。可行性考察自己的能力和经验能否达到目标实现所需要的条件。通过自己的努力能够达到目标满足需要的可能性的大小。即期望概率。期望理论的公式表达M=V×E激励水平=效价×期望值M：Motivation（激励水平）V：Valence（效价）E：Expectancy（期望）激励水平:激励对行动的激发力度。效价：指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价低，即人们在主观上认为这目标（奖酬）的价值大小。期望值：指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量，其情况有以下几种：（1）E高×V高=M高（2）E中×V中=M中（3）E低×V低=M低（4）E高×V低=M低（5）E低×V高=M低

要使被激励对象的激励力量最大，效价值和期望值必须都高，二者任何一个处于较低状态时，这件事对被激励对象来说都缺乏激励力量。期望理论的三个方面的关系个人努力取得绩效组织奖励个人需要满足程度ABCABC：奖励—个体目标的关系

：努力－绩效的联系

：绩效－奖励的联系

期望理论在管理上的应用1、确定适宜的目标2、提高员工的期望值3、增强工作绩效与所得报酬的关联性4、正确认识报酬在员工心中的效价第二论公平理论由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，主要研究社会收入公平的合理性问题。人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。报酬(I)包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献(O)则包括时间、精力、经验和能力等公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP、IP——自己所得报酬及投入量

OC、IC——比较对象所得报酬及投入量三种比较结果：①前项<后项自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平——委屈感（产生不公平感的主要根源）不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。

②前项=后项双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇——公平感

③前项>后项自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了————负疚感公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。公平理论认为，当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下六种选择中的一种：1.改变自己在认识上具备的条件；如重新评估自己的能力2.改变对别人的评价；3.采取行动，改变自己的O\I，如减少产出，换工作；4.采取行动改变对他人的认知；5.选择其他参照对象；6.其他表现。如发牢骚，泄怨气。以上方式往往被混合使用。当自己的比值大于被比较对象，自己占了便宜时，也会感到不安，具体表现：1.受到激励增加自己的投入或要求减少所得以减少负疚感2.通过认识改变自己投入投入收益因素，从而达到心理平衡3.把多得的收益归结运气好以回避心里不安。

公平理论在管理中的应用：1、正