三级人力资源规划

助理人力资源管理师第一章人力资源规划主讲：刘小胜老师企业人力资源管理师（三级）考试教材考试内容《企业人力资源管理师（基础知识）》《企业人力资源管理师（三级）》教程《企业人力资源管理师（常用法律手册）》辅导材料《考试指南》（三级）考试情况08:30-10:00理论知识考试10:30-12:30专业能力考核职业道德选择题125题题卡作答25分10%理论知识100分90%专业能力简答、计算、综合题等纸笔作答100分100%考试分值分布理论知识考核分数构成《基础知识》——20分《专业教材》——80分题型构成单选：60题，60分多选：40题，40分考试分值分布专业能力考核分数构成《教材》——100分题型构成简答、计算改错、图表分析案例分析方案设计……企业人力资源管理师（三级）考试章次名称理论知识专业能力第一章人力资源规划1515第二章人员招聘与配置1520第三章培训与开发1515第四章绩效管理1015第五章薪酬管理1020第六章劳动关系管理1515合计80100请你思考

我在给管理专业学生上课时，有的同学说：“我对市场营销感兴趣，将来想去做贸易。”“我打算考个注册会计师证，将来搞财务管理。”“我喜欢计算机，将来搞信息管理。”他们觉得自己将来不会去做人事管理，因此，没必要花时间学习这门课。你怎样看待他们的议论？你是什么看法？同意上面同学的观点吗？谁是人力资源的管理者？

问题:谁是人力资源的管理者？答案：企业所有的管理者都是人力资源管理者分类：一般人力资源管理者（各部门直线经理）专业人力资源管理者（人力资源经理）管理人员常犯的错误：人事任免不当难以调动下属的积极性留不住人才使下属感到所得报酬不公平培训不力而使本部门的效率受损难以防范内部的违法违纪行为学好人力资源管理可以帮助你避免这些错误，帮助你“通过管理人”使组织目标得以实现。人力资源管理对所有的管理人员都十分重要！人力资源规划四级：企业组织信息的采集与处理，组织结构图的绘制，工作岗位调查的方式与方法，企业员工的分类与统计，工作时间的构成与统计，企业劳动定额的概念、种类和内容，工时定额与产量定额的换算，劳动定额的影响因素，劳动定额的制定依据和制定方法，以及人力资源费用预算和核算的方法和步骤。三级：人力资源规划的基本概念，工作岗位分析的概念、内容、作用与程序，以及设计的原则和方法，企业定员的概念、作用、原则和方法，以及定员标准的编写，人力资源管理制度体系的特点与构成，制定人力资源管理制度的严则、要求和步骤，人力资源费用审核的要求、方法与程序，费用控制的作用与程序。二级：企业组织结构设计、变革，人力资源规划的基本程序，需求预测的程序、技术路线和方法，总量与结构预测，供给分析，供给与需求平衡。一级：战略性人力资源管理，人力资源战略规划的设计与实施，企业集团组织规划与设计，企业集团人力资本战略管理。第一章人力资源规划主要内容一、工作岗位分析与设计（重点）工作岗位分析工作岗位设计二、企业劳动定员管理（难点）企业定员人数的核算方法定员标准编写格式和要求三、人力资源管理制度规划四、人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核人力资源费用支出的控制第一节工作岗位分析与设计人力资源规划的内涵广义：是企业所有HR计划的总称是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一狭义：

指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。DI公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核心业务的机械加工企业。公司成立于上个世纪70年代，前身是一家劳动服务公司。现有员工1000余人，其中正式员工近700人，其余为劳务工和技校实习学生，现设职能部门12个，生产制造部2个。近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展，公司的客户结构已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。但是国外客户的订单并不好接，他们对生产装备、加工精度的要求非常高，产品加工难度非常大，质量要求非常高，对各类人员的素质要求也是越来越高。同时由于开发了大量的新客户，公司对人力资源的需求数量大幅度增加。而公司在人力资源管理上一直存在着年龄老化、人员整体素质不高、劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加，人力资源的供给问题日益严峻。像其他处于快速发展中的企业一样，DI公司出现了人员短缺现象，许多新的项目由于没有合适的人员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供给之间的不平衡已经成为企业发展的瓶颈。DI公司要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须解决什么问题？北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿元的现代制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的员工已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职“跳槽”的想法。问题：北山医药集团的出现问题的症结在哪里。如何进行改善？人力资源规划的期限长期：5年以上；中期：1-5年；短期：1年及以内。人力资源规划的内容战略规划：是各种HR具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。(一级）组织规划：是对企业整体框架的设计。（二级）制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。（第三节）人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。(第二节）费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。（第四节）广义人力资源规划的内容规划或计划分类目标政策或办法、制度预算总体规划总目标：人员的层次、年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效，目标，战略性人才培养目标等基本政策（增员或减员政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等）总预算人员补充计划人员类型与数量、结构、绩效人员来源，人员的任职要求、基本待遇招聘与选拔的费用人员使用计划各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法，聘用制度，轮岗考核制度，解聘方法工资、福利、奖酬预算老员工安排计划减低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动力成本，发挥老专业人才帮教作用老员工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法安置费、人员充置费、聘用老员工任新职的津贴等。员工职业开发与职业发展计划提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、“长处”发展措施教育培养费，考察调研费等绩效评估及激烈计划减少离职与跳槽率，提供绩效评估目标，提高士气与信心激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法增资预算/奖金预算等劳动关系及员工参与、团队建设计划改善管理人员与员工的关系，提高员工主人翁意识与满意度，团队目标导向员工参与管理的政策与办法，“合理化建议”奖励方法，团队建设的政策与措施群众性团组获得的经费支持、奖励基金教育培训计划长期培训计划（3年-5年）目标；素质提高与层次提高；短期培训计划（几个月到1年）目标；技能提高、新观念培育等培训时间、效果，考核的方法，培训获证资格认定程序与使用办法培训费及间接误工费2007年5月单选题1、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是()的统一。(A)战略规划与战术计划(B)战略规划与组织规划(C)人员计划与组织规划(D)费用计划与人员计划2、()是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划(A)人员规划(B)制度规划(C)费用规划(D)战略规划

A\C2007年5月多选题

1、从规划的期限上看，人力资源规划可分为()。(A)长期规划(B)人力资源费用规划(c)中期计划(D)企业组织变革规划(E)短期计划2、人力资源费用规划的内容包括()。(A)人力资源费用的预算(B)人力资源费用的审核(C)人力资源费用的核算(D)人力资源费用的控制(E)人力资源费用的结算1ACE2ABCDE

人力资源规划的战略地位人力资源规划在企业规划中起决定性作用；具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的前提；人力资源规划为招聘、培训、考评、薪资等各个环节作出了详尽的安排。人生需要规划，企业亦如此。企业人力资源管理人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发职业生涯规划薪酬管理企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求影响供给因素：内部人员的自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调岗晋升、外聘加班提高劳动生产率聘用临时工辞退精简提前退休轮训减少工作时间平衡工作量人力资源规划工作流程新宇公司成立于2000年，是一家提供电子商务基础产品、解决方案和服务的高新技术企业，有18个部门，450多名员工。随着公司业务的不断扩张，人员非常紧张，各部门存在一人兼多职的现象，作为一个新企业，仅2008年上半年公司组织结构就调整过3次。因时间仓促，导致部门之间职责划分不清，有一定的重叠，各部门之间不时出现互相推诿的现象。尤其是技术中心，该中心经理梁明是公司招聘来的高级人才，毕业于清华大学，有多年研发经验，是一个难得的技术人才，但由于一直从事技术工作，缺乏管理经验；另外技术部门分派工作有很大的随意性，只要技术上沾边，基本上看见谁就派谁，大家掌握了这个规律，一些责任心不强的工程师就躲着领导，工程师们忙闲不均，对收入、奖惩没什么影响。此外，工程师们各自为政，由于没有明确的工作任务要求，工程师都按照自己的理解来工作，大家好像都很忙，却常常不知忙些什么，到了任务来了时，却经常面临无人可指派的情况。新宇公司管理上存在哪些问题？工作分析在企业中有什么作用？10月的某一天，产科护士长给院长维斯打来电话，要求和他见面。从她急促的声音，院长感到发生了什么事情。他要护士长到他的办公室。“院长先生，我再也干不下去了，我当产科护士长已经有四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每人都有不同的要求，都要求优先处理。举个例子，昨天早晨7：45，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克留的一张纸条，她告诉我，上午10：00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会开会时汇报使用。这份报告至少需要一个半小时才能写出来，30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么两位护士不在班上。我告诉他，外科主任雷诺兹医生要走了，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样做，您猜，乔伊斯说什么？”“他说，立即让这些护士回产科部，一小时后我回来检查你是否把事情办好了，院长，类似这样的事情每天发生好多次，医院能这样运作吗？”这家医院存在的主要问题是什么？如何改变这种状况？台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发现业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中间鱼贩或小贩推销海产。从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现状。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉校企合作事宜，从澎湖水产学校的学生中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排部分的课程上课。由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。问题:1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？工作岗位分析工作岗位分析的概念：

对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、所需的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析；对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。按一定的程序和标准，将前两项以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。人力资源总监工作说明书人力资源总监职务代码所属部门直接上级总经理管理人数职位等级晋升方向总经理轮转岗位薪资标准任职条件1、学历背景：企业管理学、心理学、人力资源管理专业、硕士以上学历或MBA毕业生

2、培训及资历：接受过管理学、心理学、公共关系、社会学、人力资源管理、财务管理、决策学、领导艺术等知识培训3、工作经验：5年以上大中型企业相关工作经验,其中至少有3年以上的人力资源管理经验；熟悉现代企业管理模式,具备相关实践的经验；主持过大型公司经营管理或行政管理,具备人力资源工作的规划、建立、实施和管理经验,具备人力资源战略开发经验。4、基本技能和素质：知识素养高，知识面广，知识结构合理；具备先进的人事管理观念和人事管理方法；对现代企业人力资源开发有较深入的认识；具备极强的的领导及管理能力，善于沟通，具备出色的组织协调能力及分析判断能力；具备较强的观察能力和应变能力；具备较强的交往能力；精通授权艺术；精通激励艺术；精通批评与赞扬艺术；品格高尚，道德素养好；优秀的中英文字表达能力，有较强的计划、控制能力；富有亲和力，较强的说服能力和洞察力。5、个性特征：性格温和、有耐心、主动积极、乐观、乐于助人；忠诚守信、工作严谨、敬业、责任心强，具有团队合作精神。工作内容全面负责公司的人力资源管理与开发工作；制定公司人力资源管理的方针、政策和制度；组织拟订公司机构人员编制计划，并监督实施；组织制定本公司人力资源发展的长期规划、中期规划和年度计划；监督、控制、检查人力资源发展各项计划的实施；组织制定员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖惩、职称和技术等级评定等人力资源管理的方针、政策、规章和标准，并监督执行；定期组织对各级管理人员考评，向公司领导推荐优秀人才；协调和指导本部门和各用人部门的人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合理使用；受理公司各职能部门关于人力资源方面的投诉；计划和审核人力资源管理的成本；及时处理公司管理过程中的重大人事问题；落实执行公司人事奖惩制度；其他相关工作。权责范围1、权力：根据公司业务需要，研究组织职责及权责划分改进方案的权力；人力资源经费预算及其控制权；经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等各项工作；根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定人事任免建议权；代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼。2、责任：对公司人力资源的合理配置负领导和组织责任；对公司人力资源管理制度的建立健全负领导和组织责任；对全员劳动合同制的推行负领导和组织责任；对劳动争议处理负协商处理责任；对人才流失负管理责任；因劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。工作关系向谁报告工作：总经理监督：各下属部门、各职能部门指导：各下属部门合作者：各位总监外部关系：人事、劳动和相关公共关系劳动环境/条件办公室；工作环境舒适；无职业病危害。体质条件身体健康、能承受高强度工作、能承受较大精神压力。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期工作分析调查表工作部门职位名称职等职务直接上级直接下级填写日期填写人姓名任务概述工作任务或职责占用时间权限内部协作关系外部协作关系工作条件场所时间气温温度光线强度任职资格教育专业经验技能体格/体力考核方式案例：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班。假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书工作分析是人力资源管理的平台工作分析招聘选拔培训开发晋升绩效评价工作设计薪酬管理李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约130人，其中销售部门的员工占了50％，分为4个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。

从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。你认为李先生的工作主要问题出在哪儿?如何来解决?

“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”工作岗位分析的作用为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。工作岗位分析的作用是制定有效的HR规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。员工通过职位说明书等文件可以明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升路线。小知识20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记《我的生活和工作》一书中，对T型轿车生产的800多道工序对工人的要求进行了详尽的阐述：小知识949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人来完成；10道工序由失明的人完成。相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利·福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。同步练习：一、单选题1、1-5年的人力资源规划称为（）A、长期规划B、中期规划C、短期规划D、组织规划2、（）是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。A、制度规划B、组织规划C、费用规划D、战略规划4、人力资源规划又称为人力资源管理活动的（）A、纽带B、前提C、核心D、基础5、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动培训等进行系统研究的过程称为（）A、岗位设计B、工作说明书C、岗位规划D、工作岗位分析6、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（）A、坚实基础B、必要条件C、基本依据D、必要前提B\D\A\D\C工作岗位分析信息的主要来源书面资料现职人员的资料记录岗位责任说明任职者的报告同事的报告直接的观察尽管可能会对任职者现场造成一定的影响，但可提供其他方法所不能提供的信息。岗位规范岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准。——是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容：岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；岗位培训规范；岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。岗位规范的结构模式（有以下几种基本形式）管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求；管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例生产岗位操作规范：岗位职责和任务任务数量和质量要求程序和操作方法与相关岗位的协调配合程度其它：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。工作说明书是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及任职资格条件等事项所作的统一规定。分类岗位工作说明书部门工作说明书：以部门或单位为对象公司工作说明书工作说明书的主要内容基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容与要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评岗位规范与工作说明书的区别1从内容看工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心进行分析的结果；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分内容（如岗位人员规范）有交叉。岗位规范与工作说明书的区别2突出的主题不同岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？”等。岗位规范与工作说明书的区别3结构形式工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。岗位规范相当于岗位的工作标准，工作说明书一般包括岗位职责和任职资格等；一个是过程，一个是结果；还比如：文员的工作之一是接电话，那么工作规范就是，电话铃响3声内应接听电话，使用**礼貌用语......职责就是：接听电话并做处理；简单的说：岗位规范就是要如何去做，岗位职责就是要做什么。工作岗位分析的程序准备阶段调查阶段总结分析阶段了解情况设计方案“下一页”调查研究详细记录深入分析归纳总结【能力要求】工作岗位分析的程序准备阶段了解岗位现状设计岗位调查方案时间、地点、方法；目的、对象、项目、表格动员、分组、学习，掌握方法、熟悉步骤调查阶段运用各种方法收集各种资料总结分析阶段成果：工作说明书、岗位规范等工作岗位分析调查问卷1岗位名称2填表人3检查人4所在部门5年龄6学历7工作概要8所属部门直接上级9工作种类（1）单独（2）共同（3）连续（4）间断10工作姿势（1）站为主（2）坐为主（3）走为主（4））蹲为主11使用设备和工具12所需最低学历（1）初中（2）高中（3）中技（4）专科13所需技能训练（1）不需要（2）3个月以下（3）3-6个月（4）6个月（5）1年（6）1年以上14质量难易（1）很难（2）难（3）较难（4）一般15劳动责任生产责任（1）影响全局（2）影响局部（3）影响班组（4）影响工序（5）无安全责任（1）重大（2）大（3）一般（4）较小（5）无16粉尘（1）严重（2）较重（3）轻（4）无17温度（1）高温（2）自然温度（3）恒温18工作主要在（指75%以上时间（1）在室外（2）在室内（3）室内室外各一半19最适合担任此岗位的年龄（1）20岁以下（2）21—30岁（3）31—41岁(4)41—50岁(5)51岁以上20担任此职平均每周工作的时间是(1)每周20小时以下(2)每周20—39小时(3)每周40—50小时(4)每周50—70小时(5)每周70小时以上工作分析观察提纲被观察者姓名：

日期：

。

观察者姓名：

观察时间：

。

工作类型：

工作部门：

。观察内容：1、什么时候开始正式工作？2、上午工作多少小时？3、上午休息几次？4、第一次休息时间从

到

。5、第二次休息时间从

到

。6、上午完成产品多少件？7、平均多少时间完成一件产品。8、与同事交谈几次

。9、每次交谈约

分钟。10、室内温度

度。11、抽了几支香烟？

。12、喝了几次水？

。13、什么时候开始午休？

。14、出了多少次品？

。15、搬了多少原材料？

。16、噪音分贝是多少？

。工作岗位分析的参加者企业高层管理者

—相关政策的发布和工作分析结果的验收，为工作分析进行多方面的授权。人力资源部的人员

—联络协调以及工作分析的具体实施工作任职中的部门主管

—对收集到的信息进行检查与核对。被分析岗位的工作人员

—直接提供岗位的有关信息专家—工作分析的策划，提供技术支持起草和修改工作说明书的具体步骤在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿；召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意见：部门经理、主管及相关管理人员；由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位总经理或负责人审查批准，并颁布执行。举例：某机场要客接待室工作说明书第一部分：岗位规格说明岗位基本资料岗位职责监督及岗位关系工作内容及工作要求岗位权限劳动条件和环境工作时间第二部分：员工规格说明资历身体条件心理品质及能力要求所需知识和专业技能绩效管理1第一节工作岗位分析与设计第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。在一定的组织结构下，每个岗位的内涵都由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。总系统功能ⅠⅡ1Ⅱ2Ⅱ3Ⅱ4Ⅲ21Ⅲ22Ⅲ23Ⅲ24Ⅳ2J3Ⅳ2J4Ⅳ2J1Ⅳ2J2总经理财务部部长总经办行政部部长人事部部长生产部部长销售部部长研发部部长品管部部长物流部部长装配科长环形科长物料员文员工装管理员绕线拉长焊线拉长换接器拉长装配B拉长音频B拉长浸油包装拉长写箱员文员物料员环形拉长煲机环氧拉长调机员修理员机构名称岗位级别岗位名称职数备注

经营班子总经理总经理1

副总经理常务副总经理1

副总经理1～2

财务总监1

办公室部门经理主任1

部门主管主管1

员工内勤1～2

司机5

财务部部门经理经理1

部门主管会计0～1

员工会计1

出纳1

仓管2

采购员0～15

技术部部门经理经理1

部门副经理副经理1～2

主管主管1～2

员工7～9

工程部部门经理经理1

部门主管主管1

员工工程管理员1～3

内勤1

客户服务部部门经理经理1

部门副经理副经理1

部门主管主管——

员工员工——

增值业务部部门经理经理1

部门主管主管1

员工业务员2～4

审计监察部部门经理经理1

部门主管主管1

员工1～2第二单元工作岗位设计工作岗位的影响因素相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。生产业务系统的决策的影响；工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响；软环境的影响：企业文化、传统、价值观、人际关系。岗位设计的基本原则明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则

设置岗位的基本原则----因事设岗：以“事”和“物”为中心设置，而不是“因人设事，因人设岗”。一切从实际出发岗位设计时还应该考虑根据企业发展总体战略要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否科学合理？所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求；看各个岗位上下左右的关系，是否协调？最后，对各个岗位进行分析，看每个岗位内容是否充实，丰富？责权利是否明确。改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化；（二）岗位工作的满负荷；（三）岗位的工时制度；（四）劳动环境的优化。岗位工作扩大化和丰富化：工作扩大化（JobEnlargement）：使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调，乏味的状况。含横向扩大工作、纵向扩大工作；（具体查阅教材）工作丰富化（JobEnrichment）：充实工作内容，增加岗位技术含量。岗位丰富化的要求任务的多样化-“一专多能”明确任务的意义任务的整体性赋予必要的自主权注重信息的沟通与反馈做一名优秀的员工一位心理学家在研究过程中，为了实地了解人们对于同一件事情在心理上所反应出来的个体差异，他来到一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进行访问。第一个人：这个工人很烦躁：“在做什么?你没看到吗?我正在用这个重得要命的铁锤，来敲碎这些该死的石头。而这些石头又特别的硬，害得我的手酸麻不已，这真不是人干的工作。”第二位工人无奈地答道：“为了每月1500元的工资，我才会做这件工作，若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的粗活?”做一名优秀的员工第三位工人眼中闪烁着喜悦的神采：“我正参与兴建这座雄伟华丽的大楼。落成之后，这里可以容纳许多人来工作。虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到，将来会有无数的人来到这儿，快乐工作，心中就感到特别有意义。”同样的工作，同样的环境，却有如此截然不同的态度。工作扩大化与工作丰富化的差异工作扩大化通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更。工作丰富化通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工身心健康。岗位工作的满负荷：

有限的劳动时间应当得到充分利用。岗位的工时制度：科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间；劳动环境的优化：物质因素：工作地的组织；照明与色彩；自然因素：空气、湿度等；综合多学科：心理学、生理学、人体工程学等。改进岗位设计的要求企业劳动分工与协作的需要；企业不断提高生产效率，增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。改进岗位设计的意义:P18页能力要求：岗位设计基本方法（一）传统的方法研究技术（二）现代工效学的方法（三）工业工程（IE）（一）传统的方法研究技术运用调查研究的实证方法，观察、记录、分析。步骤：1）选择研究对象；2）用直接观察的方法记录全部事实；3）分析观察记录的事实，找出改善的方案；4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。5）贯彻执行新方法。传统的方法研究应用的具体技术1、程序分析（具体查看教材）作业程序图：流程图：流线图：是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程。人-机程序图：多作业程序图：主要研究多个岗位分工、协作关系，揭示问题，寻求方法改进。操作人程序图：2、动作研究 运用目视观察或影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时再分解为一系列动素，根据动作经济原理，发现不合理的部分。

美国吉尔布雷斯夫妇把人体的基本动作分成17个动素；后来美国工程师学会增为18项。P21考察现行程序，提出各种问题；用动作经济原理，取消、合并、调整岗位工作，尽可能使操作简化；对新方法做出评价。动作经济原理指实现动作经济原则，用以改善工作方法。包括：人体的利用：动作顺序、动作节奏、动作合并等。工作地布置和工作条件的改善有关工具和设备的设计（二）现代工效学的方法工效学——研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。设计出“人-机-环境”系统，更能适合人的生理心理特点。现代工效学的基本指导思想：以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统地进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善地处理好人-机矛盾，寻求最佳的方法。（三）工业工程（IE）权威定义（美国工业工程协会）：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。定义指出：IE是一门方法学；把人力、物力和设施环境组成一个有效的系统，需要运用哪些知识，采用什么方法，如何去分析，研究和解决问题。IE的功能工业工程是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提高生产率，利润率和效率。基本功能：

研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。具体功能：规划设计评价创新考题举例工作横向扩大化是指（）P16

（A）由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序

（B）由一人负责一道工序改为一个人负责几道工序

（C）让员工参与产品检验（D）让员工工作多样化在生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反馈信息，这种工作设计的措施属于（）P16

（A）工作满负荷（B）工作丰富化

（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作岗位设置的基本原则是（）。

（A）最低数量原则（B）成本最低原则

（C）因事设岗原则（D）因人设岗原则ADC考题举例设置岗位的基本原则是（）。P15

A.因人设岗 B.因事设岗

C.因人力资源设岗 D.因企业结构设岗

40、岗位丰富化的作用不包括()。

(A)为员工发展提供了更广阔的空间

(B)使工作的范围和责任增加

(C)使员工有更多机会实现个人价值

(D)有利于提高岗位工作效率BB考题举例42、从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计无需满足()的需要。(A)企业劳动分工与协作(B)提高生产效率，增加产出(C)员工发挥自己的技术专长(D)劳动者从事劳动活动在生理上心理上答案：C，参见三级教材第18页考题举例（）是将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

A.横向扩大化 B.纵向扩大化

C.工作丰富化 D.工作满负荷人力资源管理的基础是：（）

A.人力资源计划 B.人员培训

C.劳动定额 D.工作分析AD考题举例40、工作岗位设计的影响因素不包括()。 (A)管理信息系统(B)软环境条件 (C)劳动环境条件(D)职能性技术专家4l、以下关于工作扩大化和工作丰富化的差异的说法不正确的是()。(A)前者增加任务(B)后者扩大岗位任务结构(C)后者更有利于促进员工综合素质的提高(D)前者使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更BA考题举例-多选题96、下列关于工作岗位设计的说法正确的有()。(A)要遵循明确任务目标的原则(B)岗位应以“事”、“物”为中心设置(C)“因人设岗”是设置岗位的基本原则(D)组织中的岗位设置是由该组织的领导决定的(E)岗位的权限是赋予岗位员工对人、财、物的支配使用权ABE为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素有（）。

A.任务的多样化B.任务的整体性C.任务的意义D.工作的自主性E.工作的反馈考题举例-多选题ABCDE第一节工作岗位分析与设计第二节企业劳动定员管理第三节人力资源管理制度规划第四节人力资源费用预算的

审核与支出控制第一章人力资源规划企业劳动定员管理企业定员

即劳动定员或人员编制。在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。定员与编制编制：国家机关、企事业单位、社会团体与其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。包括：机构编制和人员编制。企业劳动定员管理劳动定员与劳动定额（具体查看教材）从概念：劳动定员是对劳动力使用的一种数量质量界限——“质、量”。劳动定额是对活劳动消耗量的规定——“质、量”。从计量单位：劳动定员采用的劳动时间单位：“人·年；人·月；人·季”；劳动定额采用的劳动时间单位：“工日，工时”；从实施和应用范围：先有定额，后有定员；从制定方法：按劳动效率、设备、岗位、比例、组织机构、职责范围、业务分工定员。劳动定员是劳动定额的重要发展形势企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准；是企业人力资源计划的基础；是企业内部各类员工调配的主要依据；

——企业内部员工调配工作的目的是开发人才，使人尽其才；有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则搞好劳动定员的工作，核心：保持先进合理的定员水平（各类人员定员数量的高低宽紧程度）。1定员必须以企业生产经营目标为依据。2定员必须以精简、高效、节约为目标：产品方案设计要科学；身兼多职；必要才产生新的定员。3各类人员的比例关系要协调。4人尽其才，人事相宜。5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。6定员标准要适时修订。能力：核定用人数量的基本方法基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。

某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类人员工作（劳动）效率某类岗位用人数量＝

（一）按劳动效率定员例题：请查看教材29页。五种传统定员方法计划期生产任务总量工人劳动效率X出勤率定员人数=（二）按设备定员（适合机械操作类工种）查看30页例题五种传统定员方法需要开动设备台数X每台设备开动班次工人看管定额X出勤率定员人数=计算题某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率8%，计算该车间该工种的定员人数。

（三）按岗位定员（30页教材）1、设备岗位定员(求出设备的“工人看管定额”）

考虑的内容：看管（操纵）的岗位量、岗位负荷量；岗位危险和安全的程度、需走动的距离。生产班次、倒班及替班的方法。适于设备需单人看管或多岗多人共同看管的场合。五种传统定员方法共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间—休息宽放时间班定员人数=（三）按岗位定员2、工作岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。如茶炉工、检修工、警卫员等五种传统定员方法（四）按比例定员

按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。某类人员的定员人数=员工总数或某类人员总数X定员标准（百分比）适用范围查看教材32页（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员

适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。五种传统定员方法某企业2007年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。计算该企业销售人员的定员人数计划期销售任务总量工人劳动效率X出勤率定员人数=100万元10万元X100%=某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数需要开动设备台数X每台设备开动班次工人看管定额X出勤率定员人数=100X43X95%=某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要休息的时间为1小时，要求计算定员人数。共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间—休息宽放时间班定员人数=24x108—1=某印刷集团公司下属的印制厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该类设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备个人需要与休息宽放时间为60工分。

此外，根据2009年的计划任务量，该种设备每台需要开动2个班次，才能满足生产任务的需要．已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96％。考题举例请根据上述资料：(1)核算出每台设备的看管定额(人/台)．(8分)参考答案：(1)计算单台设备定员人数，即看管定额。P31①由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，即单台设备的看管定额的计算公式是：班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总和÷（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）(4’)②则该类设备的班定员人数=(300+220+280)÷(480-60)=1.905≈2(人/台)即0.5(台/人)(4’)考题举例(2)核算出2009年该类设备的定员人数。P30（10‘）①核算该种设备定员总人数时，按设备定员的计算公式是：定员人数=(需要开动设备台数×开动班次)／(员工看管定额×出勤率)(5分)②则：该种印制设备的定员人数=(25×2)／(0.5×0.96)=50/0.48=104.17≈104(人)(5分)考题举例企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员：将管理人员按职能分类，然后分别根据其工作量影响因素来计算定员。用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系。企业要获得较准确的定员数，需要收集，了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析。企业定员的新方法（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数

步骤见P33（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数

步骤见P35某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：（1）在保证95%可靠性（μ﹦1.6）前提下，该医务所每天的就诊人数上限（2）需要安排的医务人员数量时间就诊人数时间就诊人数11306115212571253110812041329135512810110就诊人数统计表（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：

﹦8.47≈8(人次)且已知保证95%可靠性前提下,﹦1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：＋×﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人次)（2）

除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8人。123（人次）企业定员的新方法（四）零基定员法（查看教材35页）以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法，确定二、三线人员定员人数。要求在编制因素方案时，一概从基数零点开始审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。打破了传统按比例定员的方法，以岗位劳动量为依据。

企业定员的新方法零基定员法步骤：按月核定各岗位的工作量；核定各岗位工作量负荷系数；通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准初步核定定员人数。该方法关键：核定各岗位的工作任务量，生产性、服务性的岗位工作量容易核定。管理岗位要做好工时抽样和工作日写实。何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。定员标准编写格式和要求定员标准——是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。过去：由各行政主管部门统一指定劳动定员标准。现在：企业开始重视和加强包括劳动定员在内的各项基础管理工作。定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。企业定员标准的分级分类企业定员标准的分级国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度：单项定员标准综合定员标准按定员标准的具体形式：效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准：按员工总数或某类人员的人数比例，确定另一类人数的定员标准。职责分工定员标准编制定员标准的原则1定员标准水平要科学、先进、合理

从本行业本企业现实生产技术组织水平出发。2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调2007年11月多选题5、按照管理体制分类方法，劳动定员标准可分为()。(A)国家劳动定员标准(B)按效率定员的标准(C)行业劳动定员标准(D)企业劳动定员标准(E)地方劳动定员标准5、按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为()．(A)比例定员标准(B)概略定员标准(C)详细定员标准(D)单项定员标准(E)综合定员标准1ACDE2DE定员标准编写依据严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各项法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。能力要求定员标准的总体编排定员标准由三要素构成：1概述：封面、目次、前言、首页2标准正文 一般要素：标准名称；范围；引用标准技术要素：包括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。3补充：附录、脚注、图注等。定员标准的层次划分定员标准的层次划分

可按篇、章、条段排列条文条文最后排列目录按一定逻辑顺序编排劳动定员标准表的格式设计表的编号、接排、画法表头的项目设计企业定员管理的作用不包括()。(A)合理的劳动定员是企业用人的科学标准(B)科学的定员是企业内部员工调配的主要依据(C)合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础(D)合理的劳动定员有利于提高企业的经济效益以下关于企业定员的说法错误的是()。(A)编制包括机构编制和政府编制(B)它与劳动定额的内涵完全一致(C)企业定员亦称劳动定员或人员编制(D)使用劳动力的一种数量和质量界限考题举例D\A考题举例以下关于定员方法的表述不正确的是()(A)辅助生产工人可按比例定员(B)化工、冶金企业适合按岗位定员(C)检修工、检验工适合按岗位定员(D)机器制造和纺织企业适合按以比例定员企业定员的新方法不包括(

)。(A)零基定员法(B)效率定员法(C)运用概率推断确定医务人员人数(D)运用数理统计方法对管理人员进行定员D\B考题举例劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以()为对象制定的标准。P37 (A)人力消耗(B)时间消耗

(C)资源消耗(D)一切劳动消耗企业要制定用人标准，即需要加强（）工作，促进企业劳动组织的科学化。P25 (A)定编(B)定额(C)定岗(D)定员(E)定薪A\ABCD关于定员标准总体编排的说法中错误的是()(A)提示的附录是标准不可分割的组成部分(B)劳动定员标准由概述、标准正文和补充组成(C)提示的附录按国家标准GB／T1．1的要求撰写(D)标准名称通常有引导词、主体词和补充词三个要素关于企业定员的说法正确的是(

)。(A)定员范围与用工形式有关P25(B)定员的对象不包括一般员工(C)合理的劳动定员能提高劳动生产率(D)劳动定员管理的核心是保持先进合理的定员水平(E)合理的定员能使各工作岗位的任务量实现满负荷A\CDE核定用人数量时，比例定员法适用于()的定员。(A)食堂工作人员(B)卫生保健人员(C)工程技术人员(D)托幼工作人员(E)政治思想工作人员考题举例ABDE第一节工作岗位分析与设计第二节企业劳动定员管理第三节人力资源管理制度规划第四节人力资源费用预算的

审核与支出控制第一章人力资源规划人力资源管理制度规划制度化管理——德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想的行政组织体系；现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的特征：明确每个岗位的权力和责任，并制度化。按岗位权力大小，确定其在企业中的地位，形成等级系统。以文字形式规定岗位特性，提出素质和能力要求所有权与管理权相分离实施管理时：因事设人、必要的权力、权力要受到限制管理者有固定的报酬、忠于职守而不是个人。制度化管理优点个人与权力分离：职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理以理性分析为基础；适合现代大型企业组织的需要。中油BP公司成立之初，他们首先做的工作就是程序的建立。加油站运作手册、安全手册、财务手册、内控手册……便利店手册等等，一个一个的程序先于加油站运作、财务运作与便利店运作产生出来。在这个公司，程序就是员工行动的准则，任何人不得超越程序自行其是。也就是说，在程序面前，没有总经理与加油员之