面向需求的收益管理

面向需求管理的收益管理2023/2/525、面向需求管理的收益管理需求管理收益管理面向需求的收益管理案例分析2023/2/535、面向需求管理的收益管理需求管理收益管理面向需求的收益管理案例分析需求管理策略划分需求价格刺激促进非高峰期需求开发互补性服务使用预订系统和超订划分需求对服务的需求很少来自单一顾客群体(例：工作日商务乘客和周末旅游乘客；银行的商务客户和个人客户；酒店的团队顾客和walk-in散客）需求的波动性和季节性（例：医院就诊病人数目；酒店的淡季、平季和旺季；时装、食品的季节性）实现快速平稳服务流程的前提是需求尽可能平稳调节需求的非价格工具：规定需求时段（水、电、公路）；预约例：保健中心需求划分

通过预约安排使需求平滑化天预约人数星期一84星期二

89星期三

124星期四

129星期五

1146070809010011012013014012345天/周平均每天患者就诊的比例例：保健中心需求划分(续)病人数量增加13.4%尽管安排的就诊时间减少了5.1%,增加的患者需求仍然得到了满足由于预约的数量增加，医生花费的总时间增加5%病人的平均等待时间基本没有变化医生的工作热情增加提供价格刺激周末和晚上的长途电话费率(与理发店相比较)白天举行的音乐会或电影院在下午六点前的场次票价打折酒店淡季的价格公共事业公司在需求高峰期的定价促进非高峰期的需求非价格手段：改变服务设施用途，增加常旅客奖励里程数，抽奖消费服务价格手段：降低价格（餐馆午餐价格，冬季园艺设计）发展互补性服务等待室里的食品、咖啡和电视服务餐馆正餐前的酒吧饮料服务医务所等待室的阅读杂志呼叫中心等待时间播放音乐机场的免费互联网服务商店和快餐店的儿童游戏设施使用预订系统和超订提前销售可供的服务将多余的需求转移至同一设施的其它时段或同一组织的其它设施（酒店）减少顾客等待时间和保障服务的可供性预约了但不履行(no-show)和取消预约(cancellation)的顾客通过超订策略来避免no-show和cancellation导致的损失超售罚款（如：中国南方航空公司）

在闲置服务能力的期望机会成本和超售的期望成本之间寻求平衡管理供应的战略工作班次安排增加顾客参与创造可调节能力分享能力交叉培训员工雇用临时工更新服务流程和布局工作班次计划需求预测对供应能力要求计划班次例：电话接线员的轮班调度

SchedulerprogramassignstourssothatthenumberofoperatorspresenteachhalfhouraddsuptothenumberrequiredToplineprofile122468101224681012Tour

12246810122468101205001000150020002500时间呼叫051015202530时间

接线员数量提高顾客参与程度快餐业自助餐厅超市ATM自动电话服务（理解本质，过犹不及，例：）医院化验室自助服务的弊病创造可调整供应能力航空公司：可调式舱位分隔餐馆：餐桌座位的合并与分解旅店：标准房、商务房、套房的合并、调配和升级租车公司：车型之间的调配和升级，租车点之间车辆的调剂，超市：收银和后台服务职能的转换通往曼哈顿的林肯和荷兰隧道

酒店对客房等级进行的季节性分配

第一等

标准级

经济级60%50%30%20%50%

旺季一般

淡季一般

(30%)(20%)(40%)(10%)

夏季秋季

冬季春季不同季节的产能分配比例30%20%20%10%30%50%30%不同服务等级的产能分配比例共享能力机场：航空公司共享入口、跑道、行李处理设备、地面服务人员飞机的租用及协议UPS和Staples的合作八达通和便利支付手段交叉培训员工超市员工的多种技能和职能培养团队精神雇用临时工、兼职工和合同工1/4的美国劳工为临时工，兼职工，或合同工减少成本提高就业机会2023/2/520更新服务流程和布局超市百货商店医院学校2023/2/5215、面向需求管理的收益管理需求管理收益管理面向需求的收益管理案例分析产生1938年，美国的机票价格=航空公司运营成本+合理的投资利润率1978年，油价上涨，航空公司运营成本增加，机票价格大幅上涨，原先的价格机制受到质疑1978年，美国国会通过“放松航空管制法案”，航空公司可以自由定价，美国航空市场从价格管制时代进入到完全竞争时代1992年，民航发生著名的“航空血战”，价格战不断。引起美国航空界对变革票价系统的反思多等级票价系统的确立，促进了收益管理思想确立美利坚航空公司最先实施收益管理系统收益管理逐渐成为航空运输业重要的管理方法概念收益管理(YieldManagement)，又称为收入管理(RevenueManagement)，是面向不可存储资产(Perishableasset)的收入管理。指的是在恰当的时间以恰当的价格销售给恰当乘客。得以发展的一个主要原因是需求的多维度本质。关键是在制定价格时，以市场为准则，而不是以成本为准则；在营销过程中，着眼于微观市场，考虑到不同顾客需求差异，提供不同价格的产品，同时设法把产品卖给愿付更高价的顾客。收益管理是相对较新的技术，从它首次被提出至今也就20年左右。目前它已经成为服务产业广泛应用的一项创新。收益管理广泛适用于，航空公司、酒店、旅游度假地等不可储存资产的管理，以及易腐商品的管理的场合。甚至广播公司也运用收益管理技术，管理其广告时段，以决定有多大比例预留给高端客户，多大比例留给散户。对于制造能力不可储存的情况，制造商也可以运用收益管理技术对其进行管理。应用领域的特征适用收益管理的产品或服务特征存货时效性强需求随时间变化变动的需求和不变的生产能力固定成本高，变动成本低价格是强有力的杠杆可以细分的市场产品或服务可以提前预定其它领域举例如汽车租赁业、电力、光纤通讯、时尚产业、高科技产品制造业等研究内容(以航空业为例)预测（包括需求模型和预测方法）国外航空公司多年的经验表明预测精度提高10%，收益水平就可以提高4%。超售/超订舱位优化控制定价（包括动态定价策略和拍卖机制）基于数量的RM存量控制单资源存量控制：指的是把一种资源在不同类型需求之间进行最优分配的问题，如控制航班上不同票价机票的销售量，酒店在某天不同价格级别房间的预订数基本原理是产品被分配给一个需求顾客当且仅当由此获得的收益大于这个产品的价值，其次，产品的价值应以它的机会成本来衡量网络存量控制：指的是同时考虑占用多个资源的多种相关产品的销售量控制问题。如当几种产品被绑在一起出售构成网络产品时，其中任意一种资源的缺乏都将限制网络产品的出售。基于数量的RM（续）超订策略：据估计，美国近50%的机票预定被取消或放弃，如果不采用超订策略在起飞后大约有15%的座位将空闲，故此航空公司希望通过适当的超订来弥补这一损失目的是控制增加预定量，以在拒绝服务的潜在风险和增加公司收益之间寻求平衡航空收益管理领域的新内容新领域收益管理与低成本航空公司经营方式的抗衡燃油期权航班合并电子客票机票拍卖传统领域乘客选择模式下的舱位控制方法无需求预测的舱位控制方法人工智能的舱位控制方法动态定价指的是为了达到收益最大化的目标，随着时间变化不断调整价格它是现代收益管理的核心问题之一考虑顾客的战略性和市场的竞争性调整价格的目的在于：刺激需求或销售量控制需求波动以配合生产计划对竞争者的运营策略做出反击监控或跟踪不断变化的市场环境获知消费者的消费偏好有利因素政策法规：放松管制及其引起的竞争技术：计算机与因特网的发展直接面向顾客的模型简单的价格变化反馈信息易于收集与分析面临的挑战对于过往数据的有效利用收集新数据的有效手段易于实施且被证明是好的定价策略示例：具有两类价格等级的酒店客房管理假定M酒店设有两类客房价格：全价和折扣价客房，向商务和休闲旅客提供住宿服务，其中商务旅客愿意付全价；该酒店拥有210间客房；在2月底时酒店管理部门需要给出3月29日（假定为周一晚上）的客房预订政策(bookingrule)。管理部门需要决策的是，有多少客房卖给休闲旅客，其余的预留给商务旅客。给商务旅客预留的客房过多，会导致客房空闲；反之，预留的过少，不但会使额外的收入机会流失，还会导致商务旅客流失。请注意，酒店可以对同一房间收取不同的费用。休闲旅客对价格很敏感，商务旅客则反之。因此，酒店希望将尽可能多的房间以尽可能高的价格卖给商务旅客，同时保持房间的高利用率。预订限度和预留水平我们定义预订限度(bookinglimit)为按折扣价销售房间的最大数量。我们进一步假定，休闲旅客总是先于商务旅客到达，从而预订限度限制了休闲旅客所能入住的房间数量。定义预留水平(protectionlevel)为不能卖给休闲旅客的房间数量。这些房间留给随后到达的商务旅客。预订限度和预留水平满足下面的关系：预订限度=210预留水平假定酒店当前的预留水平为Q+1（Q可以是0~209之间的任何数字）。进一步，假定210Q1个房间已经被休闲旅客预订出去了。现在，又收到一位旅客的电话，希望以折扣价预订一间预留的房间。当前的状况如图1所示。决策问题：酒店是否应将预留水平从Q+1降到Q，从而以折扣价预订出第Q+1房间？或者，应当拒绝以折扣价预订，将同一房间预留给未来出全价的商务旅客？答案取决于（1）全价与折扣价的相对高低；（2）对全价房间的预测需求。相应的决策树如图2所示。预留水平的决策树Q+1个预留的房间（预留水平）210-Q-1个按折扣价售出的房间（预订限度）210个房间顾客要以折扣价预订这个房间降低预留水平从Q+1到Q？Yes卖出第Q+1个房间No预留第Q+1个房间以后按全价售出至3.29未售出收入折扣价全价$0图1预留水平与预订限度图2预留水平决策树问题的解答

我们需要知道每个机会枝的概率和价值。假定：每夜折扣房间价$105；全价房间价$159。假定：随机变量D代表全价房间的预测需求量。假定酒店根据过去123天对全价房间需求量的历史统计，来估计D的统计分布。在表1中，累积概率是全价房间的预测需求量D小于或等于第1列数字(Q)的概率。对全价房间的需求量（Q）全价房间需求量发生的天数累积概率F(Q)=ProbDQ0-70120.0987130.1227230.1467320.1637400.1637540.1957640.2287750.2687820.2857970.3418040.37481100.45582130.56183120.6598440.6918590.76486100.846>86191.000合计1231.000问题的解答现在考虑图2的决策树。如果我们决定预留第Q+1房间，则该房间在未来有可能卖出、也可能卖不出去。仅当全价房间的需求量DQ+1时才会卖出去，其对应的概率为1F(Q)。类似的，如果全价房间需求量DQ，则预留的第Q+1房间将卖不出去，对应的概率为F(Q)。代入数字后的决策树如图3所示。给出图3，我们就能计算将预留水平从Q+1减少到Q的价值。降低预留水平从Q+1到Q？Yes卖出第Q+1个房间No预留第Q+1个房间1F(Q)F(Q)收入$105$159$0图3预订限度决策的决策树问题的解答由图3可知，预留第Q+1个房间的期望价值等于：因此，只有当下面的等式成立时，我们才应该降低预留水平：或者是累积概率大于等于下列值时现在，我们可以在表1的第3列中从上往下找到刚好大于等于0.339的累积概率值，该概率值对应的第1列的Q值，就是我们要求的最佳预留水平。这里是：Q*=79，相应的累积概率值为0.341。于是我们可以确定预订限度为：21079=131。如果预留水平超过Q*，可能会导致房间的空置；如果小于Q*，可能会以折扣价卖出过多的房间，并使商务旅客流失。一般公式上述解决方案来自为航空客运产业收益管理开发的标准技术。该技术称为：“期望边际座位收入”(ExpectedMarginalSeatRevenue,EMSR)。在我们的例子中，我们有两个价格等级：rH和rL，即高价rH$159，低价rL$105；还有随机变量D，代表高价的需求分布。我们还计算出最佳预订限度等于210Q*。EMSR分析实际上属于“报童问题”(NewsvendorProblem)。在我们的例子中，如果我们预留了过多的房间，即D<Q，则可能有QD个房间未售出，也就是超额罚率C等于rL，即每个未售出房间的价格；如果我们预留了过少的房间，即D>Q，则可能放弃DQ个房间的潜在收入，也就是欠额罚率B为rHrL。临界比率为：根据报童问题的分析，最佳预留水平是满足下式的Q*，即超订问题收益管理还包括过度预订的管理问题，这适用于管理顾客没按预订到场的情况。像航空公司、酒店、租车公司、高级餐馆等企业，大量采用过度预订进行收益管理。最佳过度预订水平需要权衡（1）由于座位空置损失的收入；（2）罚率（用于顾客改签的财务补偿）以及商誉损失。令X为未到场的顾客数，根据历史统计其分布函数为F(x)；令Y为计划过度预订的座位数量。在报童问题中，超额罚率为C，欠额罚率为B。这里，C为拒绝持有预订承诺的顾客的净罚率；B代表座位空置的机会成本。最佳过度预订座位数量Y*具有与上述例子类似的形式：超订的计算实例假定我们上面提到的M酒店估计预订但不到场的旅客数量服从正态分布，均值a=20，标准差=10。进一步，M酒店估计转移旅客到其它酒店的成本为$300。另一方面，如果房间没有售出，酒店至少损失一间房的折扣价收入。问题：该酒店应过度预订多少房间？临界比率为：由标准正态分布表可查得：(-0.65)=0.2578和(-0.64)=0.2611，采用线性插值可得最佳的z*

值为-0.645。则过度预订的最佳房间数为：Y*=a+z*=20-0.64510=13.5，圆整后为14。也就是说，该酒店预订出210+14=224间房间应当是允许的。收益管理的复杂性与扩展需求预测考虑到酒店在一周中每一天的需求分布都是不一样的，如果再加上季节性和节假日需求的特殊性，预测就更复杂。预订限度的动态性需求的变化要求动态地修订预订限度。能力的变化和动态配置许多情况下，系统生产能力是可以动态配置的，从而每个具体场所的能力是变化的。顾客群的动态性顾客群并非一成不变，当折扣房间订满后，有些休闲旅客会改订全价客房。过度预订的成本关系是非线性的有些情况下，过渡预订的价格是随预订人数的增加而增长的。2023/2/5445、面向需求管理的收益管理需求管理收益管理面向需求的收益管理案例分析2023/2/545

卡洛尔太太的理发店卡洛尔太太在乡下小镇上经营一家小小的理发店，由于手艺精湛，很受当地人欢迎。但是，这家小店没有其它理发师，周末的时候常常要排两个小时的队才能等到服务，因此许多人并不愿意光顾她的理发店。罗伯特先生就是其中的一位，由于工作在外，他只有周六上午的时间可以用来理发，虽然很欣赏卡洛尔太太手艺，但紧张的时间安排让他无法接受长时间的等待。罗伯特先生也曾劝说卡洛尔太太接受预约安排，但卡洛尔太太担心这样会疏远顾客，不愿意改变目前的经营状况，罗伯特先生同她一起详细分析了理发店面临的问题：——理发店在星期六过于拥挤，但是星期二却很少有顾客来；——

一些工作繁忙的顾客只会在星期六来，而其他退休的或上学的顾客可以在一周的任何一天理发；——卡洛尔太太在星期六损失了不少顾客；——理发店租金等费用在增长，但是许多顾客并不认可价格应因此而提高；——卡洛尔太太考虑过再增加一张椅子和一个兼职理发师，但是她不知道这样要花费多少钱，又能增加多少收入。

2023/2/546根据上面的分析，罗伯特先生提出，应当提高周六的价格而降低周二的价格。原因是有些顾客情愿多花点钱换取周六的便利；而另一些顾客为了节省点钱也会乐意在周二来理发，用收益管理的术语来讲，叫认清细分市场上顾客对价格与便利的取舍。开始，卡洛尔太太不太情愿这样做。她认为自己提供了相同的服务，不应根据服务时间的不同来设定不同价格。但后来的一件事让她改变了自己的想法。有个周六，卡洛尔太太正在为罗伯特先生理发，有一个人站在门口不断张望，当他看到等候室里坐满人时，摇摇头走开了。罗伯特先生问：“他是你的老顾客吗？”“不是。”卡洛尔太太回答。“那么，”罗伯特先生说，“他今天将找到另外一位理发师，如果不是手艺特别糟，他将再也不会到你这里来。你不只是今天失去了一个顾客，而是永远失去了这位顾客。”听到这里，卡洛尔太太决定实行改革。卡洛尔太太将周六的价格调高了20%，同时把周二的价格降了20%。结果，原本喜欢在周六等候聊天的退休老人和带小孩的母亲大都改成了在周二理发，周二生意不再清淡；匀出周六时间，可以服务更多情愿多花点钱换取时间便利的客人，那些摇头离去的顾客又被吸引了回来。一年后，卡洛尔太太惊喜地发现，理发店收入增长了20%。2023/2/547面向需求管理的收益管理（1）收益管理的发展在西方，特别是在美国，起源于航空业的收益管理已经在酒店、铁路运输、租车服务、旅游服务、医院管理等众多服务行业领域和高科技领域得到了较广泛的应用。在中国，收益管理开始逐步在航空、酒店等服务行业开始应用。在预测管理科学未来50年发展的时候，国际运筹联合会主席Bell指出：从20世纪80年代开始研究的收益管理已经改变、并且将会继续改变整个应用行业以及管理科学和运筹学学科的面貌。收益管理已成为未来最重要的商业策略，前景不可估量。(华尔街日报)我们努力工作节省成本，使经营更为有效，但坦率地说，用收益管理办法赚钱要容易得多。（里查德费恩，皇家加勒比游轮董事会主席和CEO）2023/2/548面向需求管理的收益管理（3）差异性与顾客满意公平的理解顾客满意与企业收益的和谐增长在不增加成本的前提下提高企业的收益2023/2/549面向需求管理的收益管理（4）根据Kimes等人的研究，收益管理适用于：公司的能力（capacity）相对稳定；用户的需求可清楚地分类；产品或服务具有时效性；产品或服务可以预销售；用户需求波动较大；产品或服务本身的成本和销售成本低，而公司能力的变动成本高。2023/2/550

在预测管理科学未来50年发展的时候，国际运筹联合会主席Bell指出：从20世纪80年代开始研究的收益管理已经改变、并且将会继续改变整个应用行业以及管理科学的面貌。WallStreetJournalcalledRM:Numberoneemergingbusinessstrategy–apracticepoisedtoexplode.收益管理的七个原则2023/2/5521、以价格平衡供需（1）很多企业以调动资产来补救短期的供需不平衡以价格平衡供需不仅容易，收效也大2023/2/553为什么定价困难？大量服务产品无法库存（机票、旅店客房、通讯能力、剧场座位等）需求难以预测供应能力不易在短期内调节（机型、客房数）服务产品定价风险远大于制造产品定价风险1、以价格平衡供需（2）2023/2/5542、以市场基准定价（1）管道工去修漏水管。他看了看水管，双手抡起榔头，狠砸下去，漏水止住了。管道工递给主人一张$250.35的账单。主人很窝火，“这太过分了!你才花了两分钟时间，而且只是砸了下水管。”管道工：???2023/2/5552、以市场基准定价（2）传统以成本加上合理的利润来定价消费者以自己的需要和欲望来评估产品或服务的价值，决定可接受的价格ＲＭ方法：如果价格弹性有余地，则按照消费者愿意接受的价格来定价，必要时以降低成本来满足利润的要求2023/2/5563、以细分市场为销售对象非细分市场里的价格余地是有限的，细分市场是区别定价的重要基础不是所有的消费者都需要同样的产品基于年龄、性别、收入、教育、职业、生活方式、个性等差异的细分市场据估计，在家具和电器工业，1%的价格错误导致1.2亿美元的损失什么是这个顾客在这个时刻愿意为这件产品支付的价格？产品在不同价格上的需求表现传统订价：错过消费者剩余的收益机会ＲＭ方法：依据消费意愿订定差别价格蓝色：消费者剩余黄色：营收2023/2/558单一定价航空公司票价单一定价的最大利润三角形变动成本销售量190

$100$2000$39003802023/2/559差别定价价格销售量190

$100$2000$3900380销售-价格反应曲线放弃的利润留在桌上的钱差别定价的利润2023/2/560单一舱等以及两种舱等的定价策略单一舱等两种舱等价格$2,000头等舱=$2,633经济舱=$1,67销售量190头等舱顾客=127经济舱顾客=127贡献$361,000$482,600(+34%)2023/2/5614、把产品留给最有价值的顾客传统上基于先到先得的原则出售产品或服务，但该原则不能满足营收的要求由于产品的有限，最有价值的顾客可能在短缺时到来租车公司把最后一辆车于星期三租出，而下一个电话是一个星期的租车合同ＲＭ方法：了解分众市场的需求，保留产品给最珍贵的顾客以获取最高的收入以花钱的意愿来区隔市场2023/2/5625、价格折扣基于知识而不是猜测传统上依据直觉和个人观察对未来的消费者者行为作出大胆的假设但善变的消费者不断分割市场并改变消费者行为ＲＭ方法：针对分众市场层次的需求作预测，才能了解消费者行为模式的微妙变化航空公司的收益管理数据库通常超过300GB，相当于6,350米高的文件，每5秒钟看一页，每周工作40小时，须43年时间人脑的预测带有自觉或不自觉的偏差，无法及时消化不断增加和更新的信息准确的预测是收益管理的前提,好的预测需要计算机和人脑的结合。2023/2/5636、把握产品的价值周期１、将市场拆成几个合理周期（子市场）２、计划每一阶段的营收曲线３、决定下一阶段投入的时机ＲＭ方法：针对每一分众市场区隔的价值周期来将产品的供应和价格最适化，以获取最大的收入在尽可能短的时间内取得尽可能多的收益，但不牺牲未来的机会产品经历引入期、增长期、成熟期和衰退期，每一个阶段市场特点不一(1)合理的划分产品的不同阶段；(2)估计个阶段收入曲线；(3)决定推出新一阶段的最佳时间高科技产品与收益管理高科技产品的研发更新期十九世纪为70年，二战前为40年，20世纪70年代为10年，80年代为70个月，90年代初为42个月，90年代中期为30个月，目前只需18个月随着新产品进入市场，老产品竞争力下降，价值快速递减，但并不立即退出市场；市场上有一个新老产品共存的时期，即产品的更新期如果老产品的价格和生产不作适当调整，很容易造成产品积压，但价格和生产下降过快，亦造成潜在利润和市场流失高科技产品的特点：易逝性市场高度细分：例：笔记本电脑市场细分市场（行业，性别，功能，年龄）预测需求的困难：需求的相关性，阶梯性，跨越性生命周期长度不易确定：受更新换代速度，消费者接受产品的程度，消费习惯等因素的影响（创新者：2.5%；早期采用者：13.5%；早期大众：34%；晚期大众：34%；落伍者：16%）技术含量高，附加价值大研发成本高，边际价值低(WindowsXP研发成本40亿美元）高科技产品与收益管理2023/2/566消费者采用高新技术产品的时间规律图

2.5%13.5%34%34%16%创新者早期采用者早期大众晚期大众落伍者2023/2/5677、持续评估营收机会企业成败的关键，全系于实时把握机会的能力市场环境的变化不允许上级来作每一个决策，再往下慢慢传达让第一线员工拥有决策辅助工具，使他们能够针对分众市场作出机动性的决策2023/2/568例：加拿大公共广播公司（CBC）经营一个全国电视网络和四个地区电视网络，17个市场电视台采用收益管理技术以前，CBC的收益总是落后与其竞争对手1988年起CBC开始使用收益管理技术，1992年CBC在使用其广播时段上超过竞争对手，尽管公共台的收视率低于商业电视台70名销售员每年推销204万个广告时段，收益管理系统平均每月处理17万个商业广告并预测今后10个月的市场信息每周分析需求变化并发现愿意出高价的客户，及时调整直至52周内的广告计划2023/2/569不增加成本提高企业收益的思路与实务

不增加成本提高企业收益的思路实例分析2023/2/570

案例：华盛顿歌剧院背景美国最具专业水准的歌剧院之一；1993－1994，发生财务亏损；管理人员决定将票价全面提高5%，但由于失去一部分对票价敏感的顾客，反而使得收入下降；歌剧院60%的收入来自门票收入；歌剧院每季最多只能安排7场演出；门票价格分三种：头等票、二等票和三等票；星期五、星期六晚上的门票一般都能售空。非周末时间的演出一般很难全部售空。歌剧院只能安排工作人员充当临时听众。2023/2/571

如何扭转1993-94年亏损？方案一：票价提高百分之五，但需求势必下降，总收入甚至可能减少方案二：增加演出场次，但受剧场演出时间限制，成功可能性很小

案例：华盛顿歌剧院2023/2/572收益管理的内容（1）需求预测（Demandforecast)；（2）定价（Pricing）；（3）能力分配(Capacityallocation)；（4）超量预订(Overbooking)2023/2/5735、面向需求管理的收益管理需求管理收益管理面向需求的收益管理案例分析收益管理收益管理传统定价差别定价有限供应定价能力分配网络管理超订最新发展最新发展1降价管理2降价原因3降价优化4降价敏感性5PRO的应用本次课内容降价和促销100时间A当前价格占标价的百分比100当前价格占标价的百分比时间B四个月内（A）毛衣（B）电视机零售价的变化降价的原因降价商品的特征降价管理和需求不确定降价管理的适用标准降价管理的适用行业降价管理的适用行业