销售管理培训-全本

时间管理一周的时间安排1、有十个客户拜访2、有30个不很重要但却很急的传真件要回3、有40个很急却不很重要的电话要回4、有三个私人约会5、有两个客户发生棘手的问题要解决6、有两次销售人员的培训要做7、有两个销售人员发生问题要解决8、日常事务性的工作要做9、有一份地区性营销计划要在营销本部开会讨论10、你女朋友或太太在本周过生日工作价值矩阵

M1M3

直接价值间接价值高度重要高度重要高度紧迫低度紧迫

M2M4

高度紧迫低度重要低度重要低度紧迫价值性重要性什么是时间管理时间管理就是按照事情的轻重缓急安排时间并确依次处理的方式。以价值为基础的管理是时间管理的核心。艾维李查尔斯、施瓦布的三步药方把每天要做的事情写下来。确定优先次序，从最重要的开始做。坚持始终如一，天天这么做。管理时间并不意味着你忙个不停！轻重缓急之分所有重要活动即那些具有积累的活动。每做一件事情，距离你的目标就近一步。第一类A：承诺了的事情永远优先。第二类A：会影响重大目标的或有长期价值的任务。第三类A：必须做的事。其余都是B类，但B类拖延时间过长，也会转为A类。需要优先管理，而不是危机管理，这些帮助你始终以结果为导向。激励机制薪金制度激励目标规划一、目标设定：1、目标要单纯，具体而有吸引力，目标要数字化，视觉化。2、目标要有足够的理由和想象力做支持。3、目标要有一定的期限。4、长期目标要远大，短期目标要具体可行。5、目标要公开二、目标实施：（外内和内因）1、目标要有行动力。2、目标要有监督和激励。通路设计波士顿份额矩阵明星现金牛？010相对市场份额发展维持收获放弃10市场成长率0选择渠道成员损益临界成本SB046810销售成本制造商销售代理商公司销售队伍销售水平10目标管理

年度工作计划表

总计：2．94亿元

市场部销售部服务部生产部

办事处：销售部经理：市场部经理：营销总经理：月至月

填表日期：年月日三个月滚动销售预测

销售业绩分析表

E栏说明：实际销量相对1%的指标的指数。

销售业绩下降：

1、销售区域有限

2、促销投入或方法不得当

3、经销商的销售队伍转移目标

4、是否有竞争对手冲入市场

5、消费者目标的转移

6、经销商是否增加其它产品和合作者

7、经销商整体生意额下滑

8、市场失控，影响经销商的正常运作

9、……………销售业绩分析销售业绩上扬：1、经销商低估了他们的生意2、竞争对手营销出现失误点3、非人为因素（天气……）4、消费者对本品牌的认知度和购买度的提升5、…………安全库存

概念：在一个资金周转期内，不会因缺货而影响生意，也不会因积压影响资金周

转的货品库存。

零售商订货量=（上周库存上周订货量本周库存）1.25（120%）本周库存

批发商订货量=（上月库存上月订货量本月库存）1.5（140%）本月库存

修正量根据季节或促销计划等因素而制定，可为正数或负数

渠道冲突混乱市场具有以下特征:产品价格混乱,到处“打架”,零售价低于批发价，批发价低于出厂价。产品到处乱窜,摸不清产品的来源及流向。销售大户控制市场严重,企业对市场失控。经销商欠货款严重,销售人员疲于收款。有假冒伪劣产品出现。渠道冲突类型一、垂直渠道冲突1、厂家与批发商

批发商的短期利益行为与厂家长期利益目标批发商的酬码不断加强批发商的后向一体化2、厂家与零售商

巨型零售商集中购买能力过大

零售商开发易辨的低价商品品牌

提供的新品牌缺少可容纳的货架

索取进场费、货位费、陈列费、罚金、

退场费等各种费用

零售商的后向一体化二、水平渠道冲突三、多渠道冲突3、零售商与批发商零售商的购买能力大于批发商零售商同时也做批发批发商同时也做零售渠道冲突利弊分析

不同的市场发展阶段？企业发展的不同阶段？产品的生命周期？渠道控制方法事前预防事中监控

市场人员巡查建立客户渠道的反馈系统临时第三方检查事后惩罚

关键是其惩罚力度和执行力度公平健康的市场环境是合格证商家的利益及积极性的首要条件渠道冲突的事先预防1.通过销售管理体系控制销售人员监控运输系统监控区域客户代码监控开单系统监控服务结算系统监控2.通过销售政策控制销售区域划分合理销售目标与利益分配合理由求做最大转做最佳，控制市场容量综合考核和评估指标3.通过垂直一体化控制前向一体化控制股权控制评价项目及评分标准销售支持内容邀请重点经销商的负责人参与公司部分营销决策，并给予荣誉顾问职位为商家提供合同以外的支持，如培训、提高分销支持力度、增加广告费、增加模糊返利、促销性折扣、年终奖励等年末时，正式评价合同执行情况，评出全国15佳、各省（市）最佳、增长率之冠、销售之冠、服务之冠、最亲密伙伴等业绩优秀的经销商，并给予较高物质和精神奖励。价格管理竞争状况的演变与影响

垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争1234ABC厂家实力强弱少多关键因素：行业壁垒1、进入与流动障碍2、退出与收缩障碍价格战的原则与结果－1一、如果你是市场上的领导者价格战的原则与结果－2对手降价是否跟进1、产品差异／类同战略2、能否有能力后来居上，后发制人3、是否有成本优势4、企业的长期目标是什么降价后的高风险1.低质量误区2.脆弱的市场占有率而非忠诚度3.浅钱袋误区4.利益成本降低后难以回升案例分析

“凌志”挑战“奔驰”

“奔驰”应当降价还是提价？同样的性格一半的价格“凌志”聪明的用户“奔驰”地位的象征质量：性能质量、适用质量和市场驱动质量（质量是被设计进去的，而不是被检查出来的。）降价能否促销代理商/零售商：

现有库存怎么办？“价格保护”

降价是否会降低利润

一个产品降价是否会使总销售额下降用户：

价格是否会进一步降低？“买涨不买落”

降价是否意味着质量或服务下降

是不是有新产品问世，老产品会过时？“拥有成本高”价格控制措施明确价格的控制额度及执行时间

零售价批发价预防措施

业务人员巡查建立客户渠道的反馈系统临时第三方检查违规的惩罚方法制度是用来执行的，而不是去讲的。有效授权什么是授权所谓授权

表示你应该授予权利，而不应仅授予责任。在本质上讲权利应该向下分散，而责任应该向上集中。为什么要进行授权？没有一个经理人必须也能够真正做到事必躬亲，而那样做绝不是他的工作目的。授权是以让管理者腾出时间从事管理功能的充分发挥。授权是高效率的在职训练。授权可增进下属的归属感。授权也是对下属的激励。对权利拥有的越多对权利使用的就越少，应以无为而为之。是什么妨碍授权？1、不相信下属的能力2、担心下属进步太快会威胁到自己的地位？3、不会授权4、觉得还不知自己做的快5、在应该如何做事方面过于僵硬和保守6、离不开权利7、只授权面包削，给自己留下蛋糕8、你对工作该怎么着手仍没有把握，所以最好由自己作。9、担心丧失对下属的控制。10、没有人能做得像你那样好。11、将时间花在向别人解释如何进行一项工作，浪费你的宝贵时间。12、确实无人可以授权记住：授权者一定要认识到这是你取得进步和提升的机会。如果公司内没有人能替代你的位置，你就无法得到提升。授权六不要不要插手干预员工的工作手段和方法，而应强调工作结果。不要中途替员工出主意。不要中途收回决策权。不要事事监督，事事横加制约，这会减低员工的士气和信心。不要授予的权利过小或过大。不要私下授权，让有关下属了解被授与什么样的权力和执行什么样的任务。不要弃权，而一定要做授权跟踪。授权不是传接力棒授权不是“倒垃圾”授权不是“演木偶戏”授权不是“处理琐事”授权不是“推卸责任”授权不是授权技巧八步曲1、交代清楚所委的任务内容、细节2、描述这件任务的要求和预期绩效。3、界定清楚时间，金钱和资源的限制。4、肯定员工明白你的用意以及让他发表意见。5、和员工讨论对这件任务的意见并提供给他们一些你的建设性的意见。6、帮助员工找出此项任务容易造成错误的地方，并预先加以防范。7、建立一个考察程序回馈系统。8、进行任务或评估。选择授权对象在选择授权对象时应考虑：这项任务对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁不能胜任?谁具有该任务所需的技能?完成这项任务需要过去的经验吗?安排某个人去获取这样的经验，能否加强工作团队的实力?如果时间与品质要求允许的话，可以把这项任务作为团队成员的训练机会吗?达成这项任务须具备何种个性特质?谁具有这些个性特质?所需的人数是否不只一人?如果是，如何使这些人协办工作?这项任务是否应由我的上司负责，要不要向上授权？被授权者目前的工作负荷是否够重？你是否需要协助他调整他的工作？你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？沟通技巧

在沟通中

身体语言

（NON-VERBALCOMMUNICATION）占

%

表达方式占

%

词语占

%沟通技巧

聆听的方法

“聆听”要注意.表面事实.具体内容.弦外之音.对方的情绪沟通的技巧前二者较易掌握，至于弦外之音，可从说话者的神情、眼神、动作和变调中找到线索。至于留意说话者的情绪，可以知道员工对公司某些制度政策是否满意。沟通技巧不能完全接收讯息的原因匆略对方的愿意，而只是不断地推敲，将自己的意思强加在对方身上。即使猜对了表面意思，但因未会真正听过对方的说话、注意过对方的表情，所以也许会匆略了重要的弦外之音。发讯息的技巧

1、对自己发出的讯息地清楚认识。倘若发讯者对自己的讯息并非完全明白，说出来便很容易欠缺条理、语意紊乱。2、发讯的语言要浅易。避免收讯者因语言上的障碍，而将整个讯息歪曲。3、讯息量过多或过少也不适宜。人的脑袋就像一个樽子，容量有限。沟通的技巧4、重述一遍。倘若时间许可，为了保证收讯人完全明白你的意思，应请收讯人重述一遍有关的资讯，以证明完全接收。沟通的技巧

双程沟通开会时可以先讨论彼此也感兴趣的话题，增加各员工的投入感，然后才简述会议目的。会上容许部属提出问题，鼓励彼此也发言的双程沟通，可望增强会谈的效益。管理概述管理哲学一、角色优秀的球员并非是一个优秀的教练没有满意的下属就没有满意的客户二、目标：将企业的目标跟个人目标结合起来，共创美好未来和你的下属共同制定目标和计划关心下属完成目标的过程三、沟通：沟通是一种艺术，其运用原理完全在于你的心管理就是给人戴高帽子，让他高兴去做在众人面前夸奖他，没人的地方责骂他沟通中的内容，语音语调及姿体语言的运用。

让你的下属了解你的成长历程，让他知道你的今天就是他的明天。

四、信任：疑人不用，用人不疑水至清则无鱼，人至察则无徒天下无不可用之人，只有不会用人之人五、授权：授于权力而非责任让你的下属背数字，你背责任给部属踢一个漂亮球的机会给下属成长机会，知人善任，以德服人六、协作：自己先站在风雨中，才不会忘记给下属打一把雨伞管理的首要前题是支持，其次才是监控先做人，后做事，不会做人的的人永远被别人用七、管理做事要讲究因时、因地、因人制宜。恩威并施，恩到模糊、威到清楚。以柔克刚，水性管理，管到好象没有管。别去讨下属的人情，人情一讨就没了。不要轻易许诺给你的下属。告诉你的员工你是多么地欣赏和感谢他们，切记要尊重他们。除告诉员工如何做之外，更要告诉他为什么要这么做，以增加他对工作的兴趣。使下属知道你对他们的期望，尽量明示给他们，避免产生误解。八、团队相信工作顺利完成，是群策群力的结果，而非你个人的力量所致。和你的下属共同制定政策和规章。充分了解部属的太极心态。讨论题情理法在管理工作中运用的程序。情理法以情为先＝面子所重在理＝脸情理讲不通，才讲法法是基础，是原则，是用来执行而不是去讲的。领导的条件和角色人事管理通病对角色理解含混，欠缺当主管的条件

欠缺工作考核技巧

欠缺领导及培训技巧

欠缺沟通技巧

欠缺授权技巧

不善于处理员工的投诉

不善于处理劳资冲突

没有应付抗变的能力

不善于执行纪律处分

不懂如何建立工作团队办事态度上的7种病源

对下属的提问，敷衍了事

当面斥喝，蔑视员工自尊

偏袒个别下属，破坏气氛

言出“不”行，经常食言

不关心下属或过犹不及

不懂得多加勉励，令员工感到欠缺支持

态度轻浮，无大将之风健康的主管必须兼具8重身份

资讯提供者（发放消息、分配工作）资讯接收者（聆听投诉及意见）一组的领袖（刚强、果断、肯承担责任）核心分子（要解决范围内的一切琐事）辅导员（在可能情况下，对员工作适当的关心）授权者（分派工作）培训导师（在工作过程中培训员工）策划者（调配资源，控制全局）主管应具备的条件一、知识本行内的认识

身为主管或经理，必须认识行内的知识。如产品种类，市场情况。自己公司的认识

行业知识固然重要，自己的公司的运作更重要。公司的目标、政策、制度、守则是主管绝不可忘记的。主管应具备的条件主管本身的专业认识主管必须不断吸收更多更新的管理方法，以跟上社会的步伐，做个跟上潮流的管理人。主管的角色1、主管是一位主管有承上启下的作用。对上而言，他接受了上级的基本目标和计划。经“过滤”后，把公司的目标细分成一些个别的目标；把公司打算实行的草案计划细分为个别计划。然后将这些“过滤”的目标或计划输送到下级，并上一些对下属工作有帮助的资料。中间人主管的角色2、主管也是资讯的下属给你的资讯有三种是他工作范围内的资讯是对公司的意见是员工的私事接收者主管的角色

3.主管是一组人的

想做一个英明的主管，就要注意以下几点上司是部属的庇护者部属做错事当然要责备，但假如自己也错，就应该坦诚承认，有时甚至要向下属道歉。应该常常保持“省略”。这样，下属也会接受你那股冲动，跟你一同去拼。绝不可对上司便阿谀奉承，对下属就加以责备。领袖主管的角色4.主管要解决管理范围内一切5.主管也是一位对下属的表现你一定要作正面的与反面的回应，使你的下属感受到你是注意他、支持他。6.主管也是一位授权的好处在于使员工对工作培养出归属感，你放手将工作交给他，无形中给于他一份责任感。问题辅导员授权者主管的角色7.主管也是训练员在管理职责中，员工的训练员有最大的影响。训练员角色的重要性，主要是社会日益进步，以往的知识和经验也过时。从前学过的技术可能已不足以应付今日的需要，所以员工需要加以训练－随时应变。主管的角色8.主管是计划者 当然，主管的基本责任和角色是计划者，组织者、决策者、控制者和监察员。遇有任何突发事件，他也要运用智慧去判断事件的严重性和起事的原因。员工犯错，他也要用公正的眼光去裁判此人。对事对人，主管也担当了裁判管的角色。

在沟通之前，先探讨

我想做的是什么？

我主要的目的是什么？

谁会接受到这信息？

接受信息的人对这项沟通主题，可能会有怎样的态度？

他们对这件事情应该知道多少？

沟通的电动机是否合适？

沟通的内容是什么？

我想表达的重点是否清楚？

使用的语气与辞句，是否恰当？

细节的资料是否足够或会不会太多？

要求对方采取的行动是否清楚？

是否能让接受信息的人，了解我们期待些什么？

信息有没有任何暧昧不清之处？

所提述的事实资料，有没有经过求证？

是否需要对方回馈？

用什么方式沟通最好？写联络单、打电话还是当面晤谈？沟通先思考第四节领导技巧

当主管的5项须知

须善于变通。

须尊重员工。

须对任务的意义和重要性作适当解释，好让员工能自如地运转其中。

须令员工从工作中找到乐趣，其乐融融。

须唯才是用。

了解你的员工，知已知彼，对症下药销售训练作为管理者如果你懂得…...销售人员是企业最重要的资产,销售训练是销售部门最重要的投资。教育和培训是整个企业自下而上的必要条件。合格的管理者必须是合格的培训者，他会把命令和布置工作也变成对下属的培训。“示范”走访

在走访过程中，主管担当的是技巧示范的角色，而业务员则是观察者。目的是向业务员示范正确的工作技巧与态度。

潜在危险：走访前，主管作出的解释不够或不清楚。业务员不清楚主管的走访计划，安排与意图。从而忽略了观察与学习的要点。因而使其后的全面讨论与分析，意义不大。

培训机会：使业务员能够在实际环境中，明白及学习到正确的处理方法或技巧；从而理解主管的工作要求。信心及士气变可因此而建立。可审查到业务员的观察能力与分