电子商务与物流第9章

第九章供应链管理基础第一节供应链管理概述第二节供应链管理中的物流管理第三节供应链管理中的物流运作技术第四节供应链管理现状与问题第一节供应链管理概述一、供应链与供链管理

供应链的概念是21世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在21世纪90年代后期。供应链译自于英文的"SupplyChain"，供应链管理则译自英文的"SupplyChainManagement(SCM)"。

1、供应链定义所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

(1)供应商(原材料或零部件供应商)：指给生产厂家提供原材料或零件的企业。

(2)厂家(产品制造业)：产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。（3）批发及物流：为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。（4）零售行业：将产品销售给消费者的企业。供应链的构成要素供应链的基本结构原材料与零件的供应商品的开发与生产服务销售配送供应商厂家分销、零售、物流企业消费者内部供应链企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络2、供应链分类

扩大化

外部供应链企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络3、供应链管理定义

供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调、与控制。

SCM的发展阶段

第一阶段(1980-1989)第二阶段(1990-1995)第三阶段(1995-至今)198019901995供应链不同发展阶段供应链计划与供应链执行比较职能部门化阶段集成供应链阶段价值链网络阶锻供应链计划◆在各独立职能部门内进行供应链计划；◆信息缺乏横跨企业的标准，可视性有限，供应链计划的效率低下。◆关注业务流程变革；◆由于企业内信息的标准化供应链效率得以提高；◆集成的供应链计划、需求预测、计划与调度。◆协同计划；◆把企业计划流程扩展到企业之外，包括签约制造商、主要客户和供应商。供应链执行◆基于独立部门的供应链执行，通常是被动反应；◆决策通常由部门经理及其主要助手制定。◆集成的跨部门决策，仍主要属于被动反应模式；◆有限的协作。◆决策由企业内最适当的管理层制定；

◆更高比例的协同、预见性决策。4、供应链管理的原则与目标

原则：（1）以客户为中心，使整个供应链成为一个具有高度竞争力的，能为消费者提供最大价值的源泉；（2）强调供应链中贸易伙伴之间的密切合作，共享利益，共担分险；（3）应用现代信息技术和通信技术（4）遵从共同的标准和规范，将它们应用于原材料、产品、服务、运输单元和位置的标识至关重要。EAN(InternationalArticleNumberingAssociation)标识和自动数据采集标准是改进过程的重要部分目标：（1）提高企业在市场上的领先地位；（2）不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；（3）不断地满足顾客价值；（4）缩短从产品的生产到消费者手中的时间；（5）缩短供应与需求的距离；（6）降低整个物流成本和物流费用（7）提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，及时反应

5、供应链管理的载体其一是企业内部网Intranet,即企业内部财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算机管理，目的是使企业内部管理明细化其二是有严格的计算机管理的物流配送中心，制定适应供应链的配送原则和管理原则

6、供应链管理的特点将供应链看成一个整体要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策供应链管理对库存有不同的看法，从供应链角度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能

供应链管理同时具备如下特征：（1）管理目标呈现多元化特征和超常的性质（2）管理视域极大拓宽（3）管理要素更加多样，包容度大大增加（4）管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊二、实现供应链管理的流程与职能制造商独家物流配送中心各区域的分销商零售商最终用户职能：1、营销管理：管理整个供应链的市场营销过程和销售过程，以及持续不断地提供客户价值。2、物流一体化管理：管理自供应商开始的物流。它包括生产计划、采购和库存管理。3、生产过程管理：管理生产过程，降低生产成本。4、财务管理：利用财务媒体，与供应商及客户一起管理资金流。主要流程1、计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。这需要深入了解客户的需求，同时也是成功管理供应链的根本所在。2、实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及物流配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商业过程的集成系统。3、评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的决策三、供应链管理模式分析（1）推式市场的供应链模式（2）拉式市场的供应链系统（1）推式市场的供应链模式推式市场的供应链系统对市场变化作出反应需要更长的时间，这可能会导致两种后果，一是该系统可能没有能力满足变化的需求方式；二是当市场对某些产品的需求消失时，该供应链系统的库存将过时。“牛鞭效应”.——随着往供应链上游前进，需求被不断放大的现象。推式市场的供应链系统在拉式市场的供应链系统中是由需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。拉式市场的供应链系统（2）拉式市场的供应链系统以客户价值为导向的商业模式,"高效客户反应"(EfficientConsumerResponse两种供应链模式的流程1、计划系统为了支持“需求动力”模式，计划系统需要设定三个目标：

(1)有效地收集客户需求信息；

(2)适应需求变动；

(3)使需求信息服务于包括安全库存、库存周转和补货频率在内的库存投资。这就要求我们为下列过程制定出一个完善的方案：

(1)订单的生成和计划，用以借助市场预测来测试客户需求；

(2)订单执行和记录，用以向补货程序提供原料；这需要与分销需求计划(DRP)、卖方管理的存货(VMI)和连续补货程序(CRP)进行协调2、实施系统需要寻求一个新的解决方案，使日常的商业运作流水线化和自动化，以降低成本，提高生产率。而提高运作效率的第一步关键在于将主要的商业应用提升为能够运作于整个商业过程的简单的集成系统。3、执行评估系统执行评估过程是对供应链运行情况的跟踪。这便于制定较为开放的决策并对变化的市场做出有效的反应四、供应链管理与传统企业管理SCM具有独立的商业职能——营销、物资管理、购买、制造和分销。涉及从供应商直至客户的整个供应链中的所有公司的合作

所有的参与方将主要技术和商业过程的目标定位于“消除浪费，使长期利润最大化以及增加最终客户价值”。找出它在供应链中不具有竞争力的部分，了解未被满足的客户需求，改进目标并快速实现该目标第二节供应链管理中的物流管理一、供应链管理与物流管理传统物流管理的三大缺陷：1．库存太大2．反应太慢3．处理需求单一

供应链管理是物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。有学者将供应链管理的演化分为四个阶段。第一阶段是仓储与运输第二阶段是总成本管理第三阶段是物流一体化管理第四阶段是供应链管理

供应链管理与物流一体化的区别可以从以下三个方面加以说明:（1）供应链管理是物流运作管理的扩展（2）供应链管理是物流一体化管理的延伸（3）供应链管理是物流管理的新战略可以在许多管理学科中找到供应链管理的雏形，它位于物流管理、业务流程重组、战略管理及营销管理等学科发展的交汇点上。二、物流管理的基本功能在供应链管理的背景下，物流管理是将原料管理和实物配销的一套规范，它涉及原料和产品从供应商并通过公司的配销系统到达零售商和客户的整个过程的移动和储存。物流管理的基本功能可分为：库存管理、订购过程管理、配销管理和仓库管理1、库存管理：日标是缩短订购--运输--支付的周期时间。2、订购过程管理：订购过程是指给供应商发出订购单的过程。(l)供应商管理：通过供应商管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应商自动发出订购单(2)订购合同管理：合同管理是买方和供货方建立长期关系的关键(3)订购单管理：订购单管理是指检查订购数量、将订购单发送给供应商并对已接收货物进行支付

3、配销管理(1)配销需求计划(DRP)：根据配销管理过程，后勤系统为仓库、劳力、运输、车队管理的容量装载提供相关计划。配销需求计划给出配销系统需要服务区域内的数量、类型和配销中心位置的评估。(2)实物库存管理(PIM)：测量库存水平和产品在仓库的周转率。它决定库存水平、商业服务的等级管理；分配存货和补货等的库存控制；对货物进行统计和控制；实现仓库和商店间货物的再分配。(3)运输和车队管理：选择运输方式以及运输管理过程。这通常包括：车队规划、车队管理、装载规划、车辆计划、道路选择、交货计划和车辆跟踪和监测。(4)劳力管理：包括劳工和工作量规划、劳工行为监测、劳动时间和出勤记录以及人事和工资册等。4、仓库管理：指货物位置管理、产品放置和提取、收货和发货过程以及对这些过程的检测

三、物流管理的目标电子商务下供应链中物流管理的目标是：在恰当的时间和地点交付正确的产品(通常还包括以正确的质量水平交付)。该目标给出了物流管理必须解决的三个变量：需求的产品或服务(可利用性)等级；花费水平(它意谓着提高操作效率)；减少整个供应链的库存水平第三节供应链管理中的物流运作技术一、第三方物流系统第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务第三方物流系统提供一种集成运输模式第三方物流系统还可以提供其他形式的物流服务功能二、卖方管理库存

卖方管理库存（VendorManagedInventory,简称VMI）是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。要实施VIM，首先供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边卖方管理库存的实施可以分如下几个步骤：第一，建立顾客情报信息系统。第二，建立销售网络管理系统。（1）保证自己产品条码的可读性和唯一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。第四，组织机构的变革三、计算机辅助订货（CAO）计算机辅助订货是一个基于零售的系统，当货架上的存货低于预定水平时，或者根据POS数据产品销售量达到一定程度时，系统自动生成商店补货订单

CAO系统在订单中要考虑下列因素：

1．商店的基本情况。

2．实际销售与预期销售

3．安全库存水平

4．物流有效订货数量

5．准确的商店库存水平

6．影响需求的特殊因素四、通过式运输通过式运输是一个配销系统，仓库和配销中心接收的货物不是用于储存，而是要马上配给到零售商店。通过式运输要求入库和出库的各项活动高度统一。通过式运输依赖于商品入库与商品送货的同步进行。小批量的频繁交货取代供应商不经常的大批量交货。主要目的是减少甚至消除零售商配销中心（RDC）中的库存，同时提高运输效率。特点:交货周期非常短五、POS获得准确的销售数据依赖于能够准确扫描EAN条码POS数据库用于有效补货系统，从而预测未来销售，制作建议定单，判断补货效果。POS数据库有三种形式：本周记录每周记录全部记录案例：Wal-Mart天天平价这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本在供应链管理方面，早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式。具体做法：（1）沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划（2）供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业（3）沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致（4）利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存）目前沃尔玛由对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID

第四节供应链管理现状与问题一、供应链管理的现状与分析1、现状作为一种新的供应链管理理念，供应链管理刚刚引进我国，在我国的应用尚处于启蒙阶段。但作为一种集多种管理思想、方法和技术于一体的管理学的新概念。2、供应链管理及支持技术供应链的支持技术主要包含ID代码、条码、EDI、条码应用标识符、网络通信技术等等支持技术的实施并不等于供应链有效管理的实施，要实施有效的供应链管理，首先必须改善供应链的业务流程，然后再以较低的成本使这些流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间具体地讲，需要将条码扫描技术POS系统、EDI以及EFT等技术集成起来，在供应链上建立一个高效的供应链集成系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终用户3、支持技术的应用二、我国供应链管理面临的问题1、观念问题2、标准化问题3、传统企业中存在的问题4、贸易协作问题5、技术问题（1）条码技术的应用问题（2）EDI技术的应用问题（3）互联网和电子商务的应用问题6、信息共享问题7．人才问题8、运作成本问题三、我国供应链管理的对策分析1、加强供应链管理的研究力度和启蒙教育，转变观念2、加快条码、EDI、电子商务的推广力度3、成立相应组织，加强标准化工作4、理论界应与企业界结合，加快供应链管理的推广5、加快商品信息数据库和配送中心的建设，发展第三方物流6、加强人才培养，改变传统的组织结构7、以零售商店的高效补货为突破口，积极试点百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。

背景：1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。

行业难题困扰企业发展

1.

特殊制作的商品种类多：如客户定做的门窗等规格多样且不统一，为满足不同客户的特殊需求，供货商很难做到大规模统一生产、配送，增加了送货、接货次数，带来整个供应链的经营成本上升。

2.

条形码的应用参差不齐

3.

销售体制落后

4.

家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门。而提供“门对门”的配送服务，难免给供货商和经营单位带来很大麻烦，如需要多次联系以确定送货上门的时间，无疑增加了相应人员与配送成本。

完善采购供货体系总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。总部的采购部负责进口商品、自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购上海佳宇物流公司

特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购

1.

建立合作伙伴关系。成为百安居的供货商后，不仅意味着产品销售可以稳定增长，更为重要的是，通过与百安居合作，供货商的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系，有机会进入欧洲市场和全球其他建材连锁超市，而目前翠丰集团亚洲采购中心的采购额已达到每年近10亿美元

2.

减少供应商数量。百安居的目标是大型供应商60%全国供应商30%3.

引入厂商直供模式。百安居将对销售额排名前200位的供货商（占百安居整个销售额的70%~80%）推行厂商直供模式

4.

加速发展自有品牌商品。自有品牌商品可以与同类商品拉开25%~30%的价格差

5.

提高信息管理水平。面向供应商的B2B采购平台

SAP零售业管理信息系统

1.

基础数据模块MM，具体分为供应商管理（包括供应商编号、名称等信息）和商品信息管理（包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息）两部分；

2.

零售管理模块Retail，包括销售管理、配送管理等功能；

3.

供应链管理模块SC，包括订货管理、收货管理、入库管理等功能；

4.

财务结算模块FI，完成与供应商的货款结算。

建立高效的物流系统

百安居