如何用20%资源创造80%的效益

1中国人自己的管理

如何用20%的资源

创造80%的效益？

2Contents PageA. 现场经营的出发点12B. 企业运营的二个轮子

18C. 现场经营从寻找浪费开始

28D. 消除浪费的规则与技法 53彻底消除浪费64F. 现场持续赢利的最佳选择——改善无止境88G. 21世纪的现场经营——回归基本 107目录3导言Site现场经营清理浪费彻底排除改善革新提高效率极限发挥Operator4现场经营现场经营管理阶层的支援顾客的期望顾客的满意现场，意指研发、制造、销售等工作场所。现场经营——就是运用常识性、低成本的方法消除从顾客需求，到满足顾客需求整个过程中的浪费，为顾客创造最大的价值需求。5现场经营的目标品质（好的产品∕服务）成本（较便宜）交货期（及时地、迅速地）QUALITYDeliveryCOST交货期

成本

品质

千古不变的经营之道！6?现场经营成功的条件现场的每个人都坚持努力现场的每个人都做实事现场的每个人都能坦率地发表自己的意见现场的每个人都能共享信息现场的每个人都会思考现场的每个人都有主人翁意识你认为踏踏实实的现场是什么样的？谁是现场经营的主角？7?现场经营的主角人物介绍：

保罗-吉提尔海兹，一名专职汽车工人，在加洲佛里蒙特市一家由通用和丰田联营的新联合汽车制造公司工作

自述：

如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。20年前，丰田改变了我的看法。丰田教会我们如何运用它的体系，然后对我们要求：“希望你们能告诉我们如何做得更好。”以前通用对我们的要求是“做好你的本职工作”，而现在丰田却告诉我们：“没有人比你更了解你的业务。”丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放出来了！丰田认为，当觉得什么地方有问题的时候，可以随时停止生产线。我被难住了——丰田认为我可以让这一体系变得更好？这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题，改进生产的办法了！简单地说，我的办法就是消灭一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了！现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程，是的，创造！我猜这是一种艺术，当然这并不是说我要在一辆花冠上雕刻什么，但是这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。从前，我们对一切都满不在乎，耻于告诉别人我们在哪儿工作。当我们看到一辆汽车出厂的时候，我们会嘲弄地哈哈大笑。现在我们的感觉却变成了“嗨，这辆车可是我制造的！”工厂的环境也被净化了。我们不再打架，都穿起了统一的制服，甚至包括经理。我们开始思考了——嗨，这些汽车可是要给人们开的，我们必须保证他们的安全。我们每个人都能发挥自己的作用并产生影响。一年之内，我们提出了8000多个构想。这份工作本身并没有创造性，也永远不会有，富有创造性的是我们。而且，我想如果你能够在这份工作上发挥出你的创造性，你就能在任何地方发挥出你的创造性。——你允许自己的下属创造性地工作吗？——8这是我们期望的现场经营吗？面对2005年的财务困难，西北航空宣布了他们的“精益”大计划来和西南航空以及捷蓝在全球抗衡。这个故事登上了《华尔街日报》的头条：第一阶段：停止供应免费的膳食。第二阶段：停止供应免费的脆饼干和杂志。第三阶段：以1美元的价格出售零食。节约了多少？200万美元。第一季度的亏损？4.5亿美元。

吝啬，不是现场经营！9现场经营的经典之作1、市场逐渐扩大2、人口增加3、市场在国内4、确立行业界限5、经济上升时代6、工薪阶层是业务员——全世界通用的生产方式——1、市场多样化，单个市场将会变小2、人口有增有减3、市场全球化4、行业界限被打破5、经济趋势有升有降6、每个人都是主角原来的常识今后的常识10A.现场经营的出发点第一部分SiteOperator11持续经营的秘密=+-销售价格成本利润=利润销售价格成本——让利润最大化的唯一手段是什么？——12浪费降低成本的战略技法BOTTOMUPTOPDOWN成本制造费用管理费用

销售费用制造环节产生的利润占35%左右销售环节产生的利润占55%左右——降低成本从何处入手？——13浪费招致成本恶化的结构图第一次浪费（1）设备过剩（2）库存过剩（3）人员过剩第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费（1）多余的仓库；（2）多余的搬运人员；（3）多余的搬运设备；（4）多余的计算机的使用；（5）多余的库存管理人员、维持品质的人员。多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费制造成本的增加14杜绝一切浪费客户是不会为浪费埋单的——贪污和浪费是极大的犯罪！——1950年，石田正式接替丰田喜一郎担任丰田公司的总经理职务，接管了这个只有2亿日元固定资产、面临即将倒闭的企业。上任伊始，石田经常思考怎样振奋领导干部的创业精神，从而带动全局，形成生机勃勃、欣欣向荣的局面。因此，石田经常走出总经理办公室，到各车间的各个角落观察。终于，他发现了一个普遍现象，同时也是丰田汽车厂的病根——浪费。石田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一切浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲领的实施，石田制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记办法记录在案，毫不含糊。——丰田的治厂纲领15降低成本是企业永恒的主题丰田通过CCC21的活动，对零部件厂商发出从2000年开始用三年时间降低30%成本的要求。大多数企业觉得降低成本，减少了销售额，且不说有没有利润，连赤字都有可能出现。而一家变速箱厂商却发现这个CCC21是一个商机。案例——在危机面前，制造应该承担什么样的责任？——变速箱生产线16B.企业运营的二个轮子第二部分SiteOperator17企业运营的“二个轮”丰田基本理念丰田之道2001以人为本持续改善丰田生产方式丰田销售方式丰田汽车的“两轮”现场力营销力顾客价值——顾客最需要的是什么？——18现场力现场行为与信用价值——企业的信用从何处做起？——设计品质——安全、低耗且富有魅力的产品，这是客户最为关心的要素。制造品质——在制造阶段被保证了品质，才会成为有价值的真实存在。19现场力的测量工具是指业务或整个业务链的质量。现场力四要素1234质量成本速度持续力在一连串的工作中，最大限度地排除不必要的浪费，追求经济和理性以确保成本竞争优势。追求业务运作速度、决策的速度，创造速度优势。将质量、成本、速度三者形成的优势维持在一定水平，并不断强化这一优势。20现场力的技术保障由环境维持培养员工的自律行为。技术保障123环境维持消除浪费标准化消除不产生附加价值的活动。做事的最佳方式。客厅现场421营销力销售品质——通过准确地向客户传达商品的价值、提供令对方倍感舒适的对应以及提供温馨的经销店氛围，使客户最终购买，这时产品的魅力则更加深厚。服务品质——只有持续地使客户的产品保持良好状态，使客户愿意使用我们的产品，我们同客户才能建立更紧密的联系。营销行为与信用价值——市场危机是需求危机，还是信用危机？——22营销力的测量工具销售能力≠营销力营销力的要素销售能力服务能力客户关系维系能力资金运作能力价值链拓展能力管理改善创新能力企划能力公共关系维系能力

23营销力的技术保障客户、经销商、厂家三利合一24企业运营的完美结合——如何用最少的投入创造最大的产出？——售价75美元的Ospop解放鞋售价20元的天狼解放鞋25判断企业运营水准的5个代表性指标IQS初期品质SSI销售满意度APEAL魅力品质VDI耐久品质CSI顾客满意度

14325消费者在购买车辆后90天内，以平均100辆的问题发生件数来表示质量问题。消费者在购买车辆后4～5年间，以平均100辆的问题发生件数来表示质量问题。消费者在购买车辆后90天内，对于车辆设计及造型的独特性、车辆的搭乘感与操作性、引擎及变速器的性能、舒适性与方便性等，用调查方式调查某些项目是否满意，以平均100件辆的得分件数来表示。消费者在购买商品后，对其进行调查，调查销售人员的态度、交车与售后的追踪、价格评论、融资与保险的程序等，然后再施以统计上的处理，以此统计的结果来表示顾客对销售的满意度。消费者在购买车辆后3年间，利用统计方式处理评论销售店、服务店与服务部门的待客态度、维修与保修体验的数据，计算出对该销售店服务状态的满意度，这项指标是将焦点放在作业时间、服务区域与预约日程的确保容易度上。26C.现场经营从寻找浪费开始第三部分SiteOperator27?问题结构图用口头传达信息的集团从上到下都是专家没有组织性的工作方法没有能够发挥功能的组织标准没有通过商务文书沟通的文化似乎没有经营者、管理者没有经营技术的知识经营力差管理者没有确实将系统加以改善技术力无法提升品质、成本不佳，市场导入时机欠佳无法理解怎样能够经营PDCA没有转动经营阶层没有发挥领导力做事形式化、表面化自我封闭相互对立傲慢视野狭隘原因结果28现场经营的“七种浪费”过量制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费等待在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等搬运不必要的搬运零件和产品，加工进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致库存现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量动作操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等检查检查，返工，和废品TaiichiOhno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：——最致命的浪费是哪种？——29?引爆151种浪费整理一下，现场有多少浪费？20种时间浪费9种创意浪费23种材料与供应品浪费19种机器与设备浪费39种人力资源浪费16种意外事故浪费11种缺乏合作浪费14种空间浪费

151种浪费现场现场30?20种时间浪费1)缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料

2)未能彻底了解其所接受之命令与指示

3)缺乏对全天工作内容的认识

4)对上司的命令或指示不清楚

5)未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所11)拙于填写报告及各种申请表格

12)纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯

13)疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因

14)未要求员工准时开始工作,松于监督有多少浪费？6)不应加班的工作,造成加班

7)未检视每一工作是否供给合适的工具与装配

8)放任员工故意逃避他们能作的工作

9)需要的人员不足

10)保有太多冗员15)拖延决策16)不必要的请假与迟到或不守时

17)迟交报告

18)需要修理时未立即请查原因

19)工作中不必要的谈话与查问

20)不能适当的安排自己的工作与时间319种创意浪费?有多少浪费？1)未能倾听员工的建议

2)未能鼓励员工多提建议

3)在各种问题上不能广听部属的意见

4)不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法

5)未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见

6)未充分向其它部门(如生技等)请教

7)未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案

8)未能从会议中获取有益的意见

9)管理机能不好32?23种材料与供应品浪费10)请领太多材料,多余却未办退料

11)未请领正确的材料,用错材料

12)未检查材料是否排列整齐,正确放置

13)未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损

14)纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等1)督导不良,造成材料的浪费

a.对新人指导不够

b.指派新工作时未充分指导

c.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张

d.机械故障或未调整好

e.未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)有多少浪费？2)未让部属了解材料或供应品的价值

3)命令与指示不清

4)纵容不良的物料搬运

5)未注意部属的眼力与健康,造成不良品

6)缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作

7)容许部属用不适当的材料,如太好或太差

8)未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正

9)不能适才适用,特别是新人15)让不良材料当良品流入制程

16)缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷

17)可再用的材料当废料处理

18)纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等

19)产生不良未立即停止生产33?19种机器与设备的浪费1)缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用

2)疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障

3)班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力

4)未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等

5)杀鸡用牛刀,小工作用大机械16)滥用小机器作笨重工作

17)该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用

18)可修理的机器却报废

19)没有效率管理之数据(机械效率)有多少浪费？6)在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调

7)闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀

8)缺乏定期清洁,机器不洁

9)所有转动零件未检查是否有适当的润滑

10)应修理之处未立即办理11)机器没有适当的操作说明书

12)缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用

13)纵容部属用「不当方法」修理机器

14)领班不知机器与设备的最新型式

15)未促使部属注意机器的价值与情况34?39种人力资源浪费1)由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动

a.未评估员工变动之直接与间接成本

b.“管”得太多,聪明的领导却太少

c.对纪律要求「太严」或「太松」

d.能做到的「承诺」,却未遵守

e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁

f.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚

g.强留部属在他极端不喜欢的工作上

h.对待部属不公正

i.部属争吵时,偏袒一方

j.对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）

k.未能查出自愿离职部属之理由

l.不能向部属正确说明公司的目标与政策

m.在员工调薪上,班长未参与

n.上司的权威不好2)不能使新进人员充分发挥其生产力

a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工

b.对新进人员没给予安全的工作指导

c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容

d.没有选择够格的人配合工作

e.对学习速度慢的人没有耐心

f.未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度

g.未尽可能的接近新人

h.没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等

i.未安排完整的训练计划5)未使部属尽其所能

a.未指导部属如何做好工作

b.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣

c.未对部属的进步与个人生活表示关心

d.没有容纳部属错误的雅量

e.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作

f.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力

g.纵容部属派系存在或组成小圈圈

h.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等

i.明知某人的心理或生理不适当,却未加调动

j.生病的部属仍让他工作

k.未给予需要的协助

l.当可能且适当的时间,却未给予升迁

m.未考虑影响薪资与工作条件的问题

n.未训练一个侯补者3)欠缺对标准工时教导之概念

4)欠人员效率管理之数据有多少浪费？35?16种意外事故浪费1)未认识到预防意外事故是工作的一部份

2)未对全体部属彻底说明安全事务

3)未给机器装上安全防护,并使确保有效

4)纵容在工作场所滥用安全防护

5)未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读

6)未彻底了解意外事故的间接成本

7)物料放置不善

8)不了解构成意外危险的成因有多少浪费？9)未保存事故记录,并未加分析与应用

10)未建立良好的安全范例

11)没有定期与切实的检查安全

12)未能持久地执行安全规则

13)工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等

14)管理人员未认清其安全责任与事故责任

15)不能激发与保持部属的安全意识以防止事故

16)未与政府或保险公司之安全检查员配合36?11种缺乏合作浪费1)未与

a.其它管理人员或部门合作

b.事务人员、工程师、业务员、人事等合作

2)未确实了解公司政策并向部属解释

3)不能聪明地处理谣言

4)推诿责任给其它上司、部属或主管

5)未适当地将部属的意见反应给主管有多少浪费？6)纵容不满的员工煽动反抗公司的作法

7)管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持

8)未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛

9)管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人

10)在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等37?14种空间浪费1)材料之不适当排放与储存

2)未充分注意材料在工厂中的途程计划

3)机械与其它永久性设备之错误安置

4)纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者

5)废料未报废

6)橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处

7)纵容不用的机器与设备占据重要的空间有多少浪费？8)由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用

9)照明不足,形成黑点,死角

10)单位内布置不良,不能保持条理

11)工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分

12)未重视事物整顿的重要

13)未培养及督导物品用完要归、定位

14)未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持38对浪费的再认识顾客的角度组织的角度对顾客有价值的东西对顾客没有价值的东西组织需要的东西组织不需要的东西附加价值顾客眼中的浪费组织的浪费——如何判断顾客眼中的浪费？——39内部顾客调查内部顾客调查：1、谁是我们的顾客？2、他们需要什么？3、我们能够提供什么样的产品和服务？4、我们的顾客期望与标准是什么？5、我们的产品与服务是否达到可顾客的期望？6、提供产品与服务的过程是怎样的？7、需要采取哪些行动来改进过程？外部供方输出外部顾客部门A内部供方部门B过程部门C内部顾客输入反馈反馈反馈反馈顾客——供方——关系图40顾客满意度调查答案选项评估项目满意不满意重要度1精心完成工作2员工举止3按规定时间交工4公司可信度5针对顾客需求，能够提出好的意见6不断寻求最佳方案7交工质量能够达到顾客期望8容易联络9提供优质服务承诺10技工能够胜任工作11妥善处理投诉12迅速排除故障，紧急处理报修案件13同顾客保持充分接触顾客满意度调查表41顾客满意度评估Ⅰ。顾客是否1、你是否了解你的顾客对象及顾客数量？2、你是否听取所有顾客的意见？3、你是否定期列出顾客所有的需求和期望？4、你是否根据顾客的需求将顾客分类？5、你是否经常使用问卷就产品与服务在顾客中展开调查？6、你是否将问卷调查的结果告知所有的员工？7、是否有超过75%的顾客感到满意？8、你是否对顾客需求作出预测？9、你是否区别对待每位顾客？10、你是否在两天之内对投诉作出回应并在一周之内加以解决？11、你是否鼓励顾客留下意见以作记录？12、你是否利用电子商务工具同顾客沟通？13、你是否设立了顾客服务处或电话服务中心？14、你是否知道占多大比例的顾客由于不满而与你所在的组织断绝了联系？15、你是否系统地记录顾客的投诉并在组织内部对其进行分析？16、你是否建立了意见处理程序并在组织内的日常工作中开展实施？17、你是否对顾客的忠诚度加以评估？18、你是否向顾客推荐能够最大限度满足他们需求的产品与服务？19、你是否知道失去一个顾客将带给你的损失？20、你是否知道赢得一个顾客所需的成本？21、你是否知道由于顾客的不满而损失的销售额？22、你是否定期回访顾客？23、你是否定期组织顾客小组会议，了解顾客的需求、期望、意见与不满？顾客满意度评估（顾客）42领导满意度评估Ⅱ。领导是否24、作为领导，你是否知道每年收到的投诉有多少？25、最高领导层是否致力于增强顾客导向意识的工作？26、你是否将顾客的满意度融入组织的标准和价值中？27、你是否将这些标准与价值观清晰地传达给你所有的顾客？28、管理层是否能看出明显的发展趋势并适时地作出预测？29、管理层是否能够了解满足顾客需求的重要性并采取相应的行动？30、管理层是否在任何时机都尽力向组织成员传达满足顾客需求的重要性？31、在以友好态度对待顾客方面，管理层是否树立了榜样？32、管理层是否乐于了解顾客的建议和看法？33、管理层是否奖励为那些提高顾客满意度而作出重大贡献的于员工？34、管理层是否地支持、鼓励员工和顾客保持联系？35、顾客是否在任何时候都能联系到管理层？36、顾客的满意度是不是管理层的评估标准之一？37、决策时，是否会一直考虑顾客的愿望？38、最高管理层是否也会亲自处理顾客投诉？39、公司管理层的全体成员是否每周至少有一次机会亲自同外部顾客交流？顾客满意度评估（领导）43方针满意度评估Ⅲ。方针是否40、你所在的组织是否把满足顾客列为其愿景的组成部分？41、你是否结合顾客的满意度来制定具体目标？42、你是否计划在未来的两年中使用电子商务以提升股东价值？43、顾客满意方针是否被不断地传达给全体员工？44、你是否在相互尊重、相互信任的基础上同顾客建立了伙伴关系？45、管理层是否能够了解满足顾客需求的重要性并采取相应的行动？46、管理层是否在任何时机都尽力向组织成员传达满足顾客需求的重要性？47、在以友好态度对待顾客方面，管理层是否树立了榜样？48、管理层是否乐于了解顾客的建议和看法？49、管理层是否奖励那些提高顾客满意度而作出重大贡献的员工？50、管理层是否适度地支持、鼓励员工和顾客保持联系？51、顾客是否在任何时候都能联系到管理层？52、顾客的满意度是不是管理层的评估标准之一？顾客满意度评估（方针）44产品/服务与过程满意度评估Ⅳ。产品∕服务与过程是否53、产品是否能在顾客期望的时间内交付？54、在处理业务时你是否结合使用了顾客希望用到的电话、传真、因特网和其他工具？55、你所在的组织是否在90%以上的情况下，在电话铃响三声之内就会有人接听？56、你所在的组织是否能最大限度地根据顾客的期望进行运转、开展工作？57、顾客期望是不是确定内部效益指标的基础？58、是否不断评估、分析这些指标？59、顾客满意度是否为过程改进的评估指标？60、你是否指定了过程负责人控制整个过程？61、你是否让顾客积极参与新产品与新过程的开发？62、你是否对内部顾客的满意度进行评估？63、你所在组织的辅助部门能否保证工作质量？顾客满意度评估（产品/服务与过程）45人力资源满意度评估Ⅴ。人力资源管理是否64、顾客导向意识是否为优秀员工必备的条件？65、你是否开设入门课程，用以针对顾客满意的重要性对新员工进行教育？66、始终以顾客为导向开展工作的员工是否会受到奖励？67、你所在组织是否义务培训每名员工？68、是否将顾客导向与持续改进定为提升的标准？69、你是否定期安排行程，让员工去回访重要顾客？70、市场销售员工是否每年至少有两周时间接受顾客导向培训？71、市场销售员工能否自主决策，以满足顾客的需求？72、市场销售员工能否自由进行必要的弥补工作，以纠正为顾客服务时所犯错误？73、你是否使员工参与到提高顾客满意度的改进项目中？74、你是否鼓励你的员工为提高顾客满意度出谋划策？75、员工利益与顾客利益是否有关？顾客满意度评估（人力资源管理）46对浪费的自主管理行为的转变价值观的转变意识的转变日常的改善战略能够执行战略激烈的改善成果育人建立体验、建议、发挥和提高现场智慧的机制47工具箱：改善机会表日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿制表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿下列状况是我第一次就要工作做好时让我感到困难的：自由填写部分：已经做了哪些：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿还可以做哪些：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿编号#：＿＿＿＿＿＿＿＿＿48工具箱：顾客满意表编号#：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿顾客名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿地址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿接洽者：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿账号：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿业务员：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿顾客抱怨项目：□交期慢□数量不符□单价不符□退货□税金/重售□规格不符□放置过久□产品不符□未跟催□询价/问题未回应□退回订单□地址不符□发票未收到或不符□约定失误□样品延误□其他（请写于下方）□赠送□态度（好/劣）详细说明：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿要求采取的行动：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿制表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿问题原因：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿矫正措施：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿完成者：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿顾客满意表49工具箱：惊吓报告姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿惊吓报告1、何时：月＿＿＿＿＿日＿＿＿＿＿时＿＿＿＿＿分＿＿＿＿＿何地：发生何事：2、改善点子如果你有好的点子，请写下来：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿1、这是我已经处理问题的方式＿＿＿＿。日期＿＿＿＿＿

这是我将如何来处理问题的方式＿＿。日期＿＿＿＿＿2、我不能处理问题的原因如下＿＿＿＿。日期＿＿＿＿＿50?如何消除时间上的浪费？企业有员工500多人，是一个劳动密集型产业；老板是董事长兼总经理，下设一个生产副总和一个营销副总。下面是这个老板一天上班的时间纪实：1、早上7:00，准时到达厂，进自己的办公室批阅昨天一天放在他桌上的文件；2、7:30，出现在厂门口，迎接上班的员工；3、8:00，上班时间到，自己一人到全厂到处走马观花的转了一下；4、8:30，开车出厂，车后备箱中有钓竿，去钓鱼去了；5、11:30，钓鱼回厂，把鱼送到厂内自办食堂，回自己的办公室看报（报纸杂志等外部资料10点准时送到他的办公桌）。6、12:00，到厂内食堂与员工一起吃工作餐；7、12:15，到办公室休息（内有一张午休床）；8、13:00，上班时间到，又自己一人到全厂到处走马观花的转了一下；9、13:30，开车出厂，请朋友或客户喝茶；10、16:00，回厂将办公室订购的当天员工生日的蛋糕（刚好16：00准时送到厂门口）装上车出厂（将所有的生日蛋糕一一送到员工的家中，同时走访了3家计划走访员工的家；另外临时到今天早上观察到情绪不正常的二个员工家中去看了一下）；11、17:00，回厂，又站在厂门口欢送员工下班；开车回家。

——怎样合理地安排工作时间？——51D.消除浪费的规则与技法第四部分SiteOperator52清除浪费的规则——你认为应该如何提高企业的综合实力？——第二种——改善，利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱。BOTTOMUPTOPDOWN第一种——创新，应用最新、最高成本的科技，诸如发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金钱。第一种第二种清除浪费的规则53清除浪费的技法方针展开方法论小集团活动丰田生产方式TPS/LP全员生产保全TPM提案建议制度全面质量管理TQC——成就世纪伟业的方法论——WORKOUT6σ54全面质量管理TQC?范萍事件：一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。案例关键的少数，决定次要的多数——TQC的要领？——TQC活动——

方针展开，质量保证体系的建立，标准化，教育训练，成本管理和质量圈。谁是关键的少数？55丰田生产方式TPS/LP1961年，欧洲一家大型电子公司依据合资的协议，将该工厂的技术及机器，转移及运送到一家日本的工厂。在运送设备之前，日本的公司派遣4位作业员到该工厂，研习有关的生产流程。在工厂里有20条全自动3班运转的生产线，每一条线每小时生产2000个半导体的二极管，其合格率为98%。在日本的工厂运转了6个月之后，该工厂接到一封感谢信函，对该厂与其合作以及机器的良好精度表示谢意。日本工厂也提到，他们的合格率是99.2%。结果，该厂去日本研究他们到底做了些什么事，问日本同事说：“你们是做了哪些改变，提高了合格率？”他们回答：“我们研究了你们的现场，观察到你们是依照60种不同的程序在工作（20条线3班在工作）。我们为此讨论，并且征得派在你们工厂的现场研习的作业人员们同意，我们就决定出最佳的方式，将流程予以标准化。”——TPS的要领？——案例56全员生产保全TPM我们小组规定每个星期五下午四点三十分开始，进行主要的5S活动。所有作业都必须在这个时候停止。做不完的得等到5点之后才能继续。其他天我们也进行简短的5S检查。这里5S定期检查使突发性故障几乎销声匿迹。即使是分析故障起因，也轻易多了。那之前我们得暂停生产，将机器关掉两三个钟头进行检查和修理。5S带来的变化实在是太大了。

——株式会社东乡制作所板簧组——TPM的要领？——成本分解TPM办公室安全与环境教育与培训质量维护计划维护自治维护重点改进物流前期设备管理TPM57方针展开盒子的思考——当13个零部件工厂都用从当地的包装材料卖主那里购买来的产品为丰田的零部件提供第二层包装盒时，运输同一种部件竟然需要用到156种不同规格的包装盒。在当地采购包装盒的行为造成第二层包装的成本高达2300万美元。为什么包装成本如此高昂?每个中心提供的供应商和包装材料的列表被汇总到了一起，并被加以分析，从中发现盒子的规格种类繁多。最终，原先的156种规格被缩减到了18种。结果，3年之内节省了1000万美元！——方针展开的要领？——库存量（-50%）包装费用（-50%）生产能力（+25%）空间利用率（+25%）货运成本（-25%）交货延迟（-50%）损坏率（-50%）失误/安全性（-50%）垃圾填筑地（-25%）交付期（-40%）展开目标的相互匹配：提高10%与提高50%哪个更难？58提案建议制度——提案建议制度的要领？——提案建议制度——鼓励员工用口头方式与上司谈论他们的提案，甚至在交出提案之前，即能立即付诸实施。别期望一个提案能获得多大的经济效益，培养、开发具有改善意识及自律化的员工才是提案建议制度的根本。第0036号提案案由：关于降低生产事故保持社会稳定的建议提案人：民盟中央提案指出，恶性生产事故不仅损害劳动者个人的健康与生命，而且是对职工家庭的沉重打击，进而产生多方面的严重社会后果，造成不必要的社会不稳定因素。有鉴于此，提案建议：

一、在生产建设中推行科学的安全管理；二、进一步健全安全生产监督管理机制；三、建立并规范生产事故的责任追究制；四、尽快确立雇主赔偿责任制；五、全面实施工伤保险制度。国家安全生产监督管理局、监察部依据各自职能，分别详细介绍了围绕五项建议所开展的工作，并希望提案人继续关注安全生产工作，多提宝贵意见。59小集团活动——小集团活动的要领？——小集团活动——在工作现场的环境里，在公司内以非正式、资源性质组成团队，去执行特定的工作任务。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。

60?经典技法研讨1——治理企业是否应该从简单的事做起？——现状：戴维开了一家小型工厂，因为自己忙于产品销售，对工厂疏于管理，致使工厂效益极差。这天，正为此事烦恼的戴维突然被一阵敲门声打断，原来是厂里的几位中层干部。他们曾经多次跟戴维提出，他们的水平有限，必须再请一位大师级的管理人员才行。为了工厂的利益，戴维只得点头答应了。“大师”进厂：几天后，戴维便将一位大师级的管理人员带了回来。管理大师一进工厂，他的一言一行便受到全厂职工的密切关注。管理大师穿着极其普通，并且待人也极其和善，跟每一个见面的人都点头微笑，只是话语极少，他总是用自己的行动来代替讲话。每天早晨，管理大师来得比任何人都要早，他首先将工厂的操场打扫干净，然后，进入工厂，将每台机器都仔细地擦拭一遍，再然后，他会将每一个员工的椅子和生产工具都擦拭干净。成效：管理大师的行动在员工中产生了巨大的影响，不仅是普通员工，就是那些中层干部也感到实在是太丢脸了，居然让管理大师亲自来为大家打扫卫生。可是，无论大家怎么劝，管理大师就是不肯放下手中的扫帚。一连好几天，管理大师都在干着同样的工作，那就是打扫全工厂的卫生！既然管理大师都这么毫无架子，亲自去干这些粗重活，那么其他人还有什么理由不好好工作呢？很快，工厂的效益就上去了。效益一天天好转，那几位中层干部也很高兴，去向戴维祝贺，祝贺他找到了一位称职的管理人员：“大师就是大师，出手不凡啊，一来就将工厂的效益搞上去了。”真相大白：戴维莫名其妙地问：“管理大师？我还没有去找啊，哪里来的管理大师？”这下轮到几位中层干部惊讶了：“难道那位被您带回来的不是管理大师吗？”戴维这下明白了：“你们说的是那位清洁工吧，那是我的一位远房表亲，他是一位农夫，因为农场现在没活干了，所以来我的工厂求一份清洁工的工作，我就答应他了。”

61?经典技法研讨2——让下属为上司思考，你同意吗？——WorkOut——群策群力“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，会议开始时，经理可能到场提出一个议题或安排一下议程，然后就离开。由外聘顾问启发与引导员工进行自由地讨论，员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来时反映，经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理，有了“群策群力”会议，GE的许多技术与管理上的问题在平等而热烈地争论中得以迅速解决。如今，GE几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。GE的一位中年工人评价“群策群力”的作用时说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”“群策群力”计划为GE高层再次证实了他们的认识：距离工作最近的人最了解工作。通过“群策群力”计划，GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议，为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通，每一名GE员工的想法都会得到重视，每一名员工都能够发挥各自的作用；而经理人员通过对员工教练式的指导，也最终取得了良好的领导效果。还有一条非常直接的作用不容忽视，那就是，通过“群策群力”计划，那些有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地——而这一点对GE至关重要！62E.彻底消除浪费第五部分SiteOperator63消除浪费的终极目标QCD：品质，不仅仅是指产品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务，所必须的“过程的质量”。成本，是指设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。交货期，是指将所需产品的数量及时送达顾客手中。——“鱼和熊掌”是否可以兼得？——品质（好的产品）成本（较便宜）交货期（及时地、迅速地）64让浪费看得见西尾泵浦工厂——这是一家典型的汽车用泵浦零件加工工厂。在工厂入口处换拖鞋进入工厂，干净无比，看不到飞散的切削，地面上没有切削油，油漆的地板一闪一闪地发出光亮。“客厅现场”示范工厂——打造“看得见”的工厂有什么意义？——65工具箱：环境维持1、整理（Seiri)——将现场里需要与不需要的东西，区别出来，并将后者处理掉。2、整顿（Seiton）——将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态3、清扫（Seiso）——保持机器及工作环境的干净4、清洁（Seiketsu）——延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3歌步骤5、素养（Shitsuke）——以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯——“低水准”的现场是什么样子的？——最近，有一家在欧洲的日本汽车公司，在开始他们的装配生产之前，派出采购经理人员去拜访数家未来的欧洲供应商。热切地盼望能能有新的商业机会，其中一家供应商准备了一份详细的行程表，来接待这些有潜在市场的顾客：首先是一个长达1小时的附图简报，以及报告他们改进质量方面所做的努力；第二，安排顾客参观现场。接到采购经理人员之后，马上按照接待程序把这些采购经理人员带到会议室里。然而，出供应商意料的是采购团人员坚持立即跳过会议室的议程，马上到现场去。一到现场，这些采购经理人员停留了仅仅几分钟，就准备离开现场。工厂的总经理贝维德急忙恳求道：“请告诉我们，你们的见解？”这些采购经理人员回答：“我们看到了一个低水准的厂房环境，而且杂乱无章。更糟糕的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟，假如管理部门容许这种事在现场发生，便是在处理汽车安全零件上不够慎重，我们不愿跟不够慎重的管理阶层交易。”

——世界级公司入门起点工具66接触事实——没有调查，就没有发言权！——现场管理的金科玉律——1、当问题（异常）发生时，要先去现场。2、检查现物（有关的物件）。3、当场采取暂行处置措施。4、发掘真正原因并将之排除。5、标准化与防止再发生。67工具箱：深度思考——为什么我们总是犯同样的错误？——在现场流程瓶颈区的地板上画一个圆圈，然后在圆圈里站上几个小时，观察那里的生产流程。两个小时，你开始看出问题。到了第三个或第四个小时，你开始询问“为什么”。最终，你会找到了根本原因，并开始思考对策。耐一圈68工具箱：五个为什么遇到问题能问几个为什么？现象原因消音器工序老是停下来找原因冲压孔位置有问题模具嵌入压力不一致夹具有轻微变形为什么停下来？为什么冲压孔位置有问题？为什么压力不一致修理夹具找原因找原因找原因观察观察观察69可视化管理卡洛斯·戈恩在完成日产汽车公司重建任务之后回顾1999年就任CEO的情况时，曾对员工说过以下这些话：保持透明度是企业的义务，若不把所有的问题都放到砧板上来就无法把它们切开来看；日产也有很多经营商的问题，我首先告诉所有人的是，若是发现有隐藏行为将会立即被解雇。对企业来说透明度是不惜一切代价要全力追求的。——为什么现场需要“一目了然”的管理？——类别细分项目问题（1）异常的可视化（2）差距的可视化（3）迹象的可视化（4）真正原因的可视化（5）效果的可视化状况（6）基准的可视化（7）阶段的可视化顾客（8）顾客之声的可视化（9）对顾客而言的可视化智慧（10）个人智慧的可视化（11）集体经验的可视化经营可视化体系70问题的可视化——为什么问题需要可视化？——异常的可视化——将现场发生的异常现象捕捉出来，使其显现出来。差距的可视化——将现状与标准、计划相对照，利用图表等视觉表现手法识别异常。迹象的可视化——在异常或者差距显示出来之前，抓住异常发生发生的蛛丝马迹，才能进行事前控制。真正原因的可视化——对表面现象加以深挖，从中找到真正原因。效果的可视化——验证或测量解决问题的效果。问题的可视化——将日常活动中发生的种种异常情况与问题及时置于可见状态。71工具箱：看得见的“异常”——培养现场的自律行为！——72工具箱：质量控制看板——可视化，让执行更加彻底！——→→→接收分析对策回答投诉6投诉4投诉2投诉1投诉5投诉3投诉7投诉8将来自顾客投诉资料进行公布，并将投诉处理过程分成“接收”、“分析”、“对策”、“回答”四个步骤，明确每个投诉现在所处的步骤，使现场一目了然。73状况的可视化——为什么状况需要可视化？——状况的可视化——将企业经营活动的实态可视化。基准的可视化——基准就是指现在业务“应该是什么样子”的标准。阶段的可视化——计划型的阶段实态是指企业活动的全体计划、实行计划、目标与现状。资源型的阶段实态是指实行计划达成结果所必需的经营资源现在处于何种状况。74工具箱：基准与现状——基准，做事的最佳方式！——基准现状75顾客的可视化顾客之声的可视化——不论是现在的顾客还是潜在的顾客，倾听顾客的声音，将其变得能“看见”是很重要的。对顾客而言的可视化——时刻提醒自己“这是对顾客而言的可视化”。——为什么顾客需要可视化？——顾客的可视化——将顾客需求的差距和变化可视化。76工具箱：让顾客价值最大化——顾客是通过什么来认识企业的？——对待事务的态度对待产品的态度77智慧的可视化个人智慧的可视化——将员工历年来的工作经验和诀窍用文字记录下来。集体智慧的可视化——将组织的经验和诀窍记录和保存下来，并传承下去。——为什么智慧需要可视化？——智慧的可视化——将个人智慧汇集、升华成组织集体智慧的管理机制。78工具箱：绝活出奇迹——绝活，拯救企业的力量！——国家级的专家——许振超青岛港普通吊装工人许振超和他的团队，连跳三级，创中国和世界桥吊奇迹：2002年3月4日，在对英国"托米斯轮"的货物装卸作业中，以每小时装卸299.7自然箱的单船效率，刷新中国大陆集装箱装卸的最高记录；2003年4月27日，在接卸“地中海法米亚”轮的装卸作业中，以每小时339自然箱的单船效率，首次刷新世界集装箱装卸的最高记录；2003年9月30日，在接卸“地中海阿莱西亚”的作业中，又创造每小时381自然箱的装卸效率，再次刷新世界集装箱装卸的最高记录--这一记录被青岛港命名为“振超效率”。一个只上过一年半初中的许振超，用“绝活”为什么能创造这样的奇迹，成为世界航运界敬佩的一流桥吊专家？因为他练就了一般人所没能掌握的多项“绝活儿”。79经营的可视化——为什么经营需要可视化？——合格的经营者——及时监督现场的实际进展如何、随时发现在何处有什么问题的征兆，使企业经营的质量能够被“看见”。经营者的社会责任——向社会公开企业的经营状况。经营的可视化——将经营的执行情况可视化。80工具箱：投入与产出分析2009年3月1期预算1期实绩合计1日2日3日4日5日6日7日金额%金额%金额%周4周5周6周日周1周2周3销售额累计销售额营业成本人工成本正式员工合同工劳务工将近福利合计运费公司内公司外合计其他成本房租打包费消耗品固定费变动费合计营业成本合计营业总利润累计营业总利润HAMAKYOREX公司一家在流通下游环节占有重要地位的物流公司，为了突破经营管理上的障碍，引进了全面的“每日收支统计表”的管理。815S的可视化可视化现场5S——整理——没有多余或闲置的东西。整理——随时能发现异常。清扫——准时处理异常。清洁——着装整洁，一尘不染。素养——发现异常及时报告。——为什么5S需要可视化？——工具架磨床刨床冲压床工具架刨床机械手工具架刨床磨床ABCDE分管负责人检查日7/17/27/3A○B△C□D

E☆82工具箱：自动化——赢得决定制胜的优势是什么？——動机械自动化人工自动化834M1E的可视化张贴在墙壁上的可视化信息：1、质量的信息。2、成本信息。3、工时。4、交货期的信息。5、机器故障数值、趋势图及目标。6、设备综合效率OEE。7、提案建议。8、质量圈活动。——为什么4M1E需要可视化？——84工具箱：快速换模SMED——如何做到不花钱就可以提高生产效率？——改善前改善后85?执行不到位，是企业最大的浪费——企业缺少是战略，还是执行？——走马上任：戈恩就任日产汽车公司所提出的“重生计划”中的大部分内容都是以前的公司战略提过的，公司内部对当时公司的问题也大都有所了解。而当时的日产汽车公司的情况却是实施这些战略的组织能力出了问题，即致命伤不是竞争战略，而是战略的执行。认清形势：戈恩看清了这一点，所以他并没有在制定“正确的战略”上花费太多的时间，而是把精力放到了如何集中全公司的智慧，如何将正确的战略进行“正确的执行”。打破官僚：为了打破部门为政、高度官僚化的局面，戈恩采取了“跨部门协作组”（CFT，CROSSFACTIONTEAM）的方法以促进各部门之间的协同作业。他大胆起用有干劲的三四十岁的年轻领导人才来取代深陷于自己过去的成功经验而不能接受新想法的老干部，设定简单明确的目标，挖掘日产汽车的潜力，重振往日雄风。成效：戈恩的这些非凡的领袖才能非常令人称道，但是同时不能抹杀的是——最终拿出成果的，是日产汽车的“现场”。戈恩的领导才能与现场的底气，这二者相互融合，才最终实现了日产汽车奇迹般的振兴。86F.现场持续赢利的最佳选择——改善无止境第六部分SiteOperator87改善定义日本式的改善——改善（KaiZen)是由两个日语单词Kai和Zen构成，Kai表示想，Zen表示好，两者组合在一起就表示不断地改进提高。中国式的改善——两参一改三结合：干部参加劳动,工人参加管理;改革不合理的规章制度;工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合。改善（KaiZen)分为三个步骤——第一步，树立一个标准；第二步，遵循这个标准；第三步，找到一个更好的办法。88?KaiZen：美国制造1940年，法国陷入希特勒第三帝国的铁蹄之下，美国在欧洲战场的参战迫在眉睫。美国的制造商们需要找到提高产量的方法。为了帮助制造业提升产量和生产力，罗斯福领导的美国政府开设了名为“行业内部培训”（TWI）的应急服务，包含三个项目：工作指导培训、工作方法培训和工作关系培训。工作方法培训内容是教会员工如何通过无数微小的变化获得并实践能够立即产生成效的构想。当时用来概括这种工作方法的术语是“持续改进”。重点是对目前的工作和现有的设备进行提升，因为时间紧迫，容不得人们发展宏大的构想，也不允许人们设计新的工具。运用培训培训师的方法，培训进展得很快。一群课程开发者每人负责培训两名培训师，这些培训师每人负责培训20名培训专员。运用这种方法，TWI在不到5年的时间里培训的主管超过了200万人。——改善的核心是什么？——89改善目标改善目标——加速提高生产效率，节省时间、空间和资源消耗MethodologicalcompetenceKeyprojectsIndustrycompetenceProfessionalexperienceLanguagesEducation作业时间短步行距离短搬运距离短管线短生产准备时间短会议时间短打电话时间短文件、报告短情报信息路径短决定快行动快短小轻少美步法轻自身移动的物品轻搬动的物品轻包装轻零件轻工具轻办公无纸化轻快构思保持轻装适应变化物品倒装次数少物品搬运移动少衣冠整齐清洁美讲话和气语言美工作环境美文件易于阅读用人少库存少使用能源使用零件少设备、模具、夹具小组织机构小搬运器具小工具小数据占用容量小灵活机动对应小平面布置占地面积小90改善检查表作业动作作业场地夹具工具搬运搬运工具机械设备材料作业场所作业开始作业结束作业环境91作业动作是否有效地使用双手操作？是否取消了用手保持的操作？考虑到有效地用脚了没有？能否取消倒手的动作？作业动作有否不适的地方？目测确认能不能适当地减少？能否消除转身和走路的动作？速度是否适当？动作是否有节奏？92作业场地不影响作业的基础，把场地搞的紧凑了没有？有否造成危险状态的物品？开关的位置影响作业了吗？作用可靠吗？材料和工具是否处于便于操作的状态？材料和工具的位置是否和作业顺序相符？作业台、开关的位置合适吗？93夹具工具是否适合作业？是否好用？把手是否易握？可否搞成组合工具？数量够用吗？可否搞成通用工具？工具箱完备吗？拧紧装置考虑得周到吗？压紧装置操作把手与实物压紧方向一致了没有？保管状态良好吗？有否锈蚀和灰尘？拧紧时，移动作业减少了没有？94搬运能否利用滑送方式？搬运距离能否缩短？搬运用具是否够用？是否有通用性？能否取消搬运，实现一次到位？95搬运工具材料取用是否方便？会不会伤着产品？移动，搬运是否方便？安全性好吗？大小、强度与搬运的产品和数量相适应吗？是否存在不必要的高质量现象？制造的产品超出了周转的需要没有？有否通用性？96机械设备转速、行程次数能否提高？（提高工作效率）一人能不能同时管理多台设备？操作机构有否过重现象？手轮、按钮的操作有否过重的现象？切换装置的把手、手轮是否处于适当的操作范围？读数是否方便？有否防止危险的措施？如若发生制品不良和设备事故，能否自动停车？蜂鸣器能否发出信号？（防止误装配装置）发生油料用光断油时，可否及时被发现？97材料是否需要修正？送料是否及时，有否待料情况？作业人员有否花工夫找材料做准备的现象？材料利用率高吗？有否制品积存待检现象？质量管理进行得是否充分？98作业场所对于制品的周转有否适当的场所？能否以正常姿态进行作业？作业间隔是否合适？作业位置高度、台面高度等是否合适？工具、零件是否处于合适的位置？安全措施是否完善？99作业环境照明适当吗？近的照明是否需要？色彩是否协调？采光是否协调？灰尘、碎屑的防护如何？出勤率是否满意？是否需要经常加班？100作业开始作业人员到了各自的岗位了没有？到了规定的时间后，全体人员开始工作了没有？有没有材料、零件准备不到位，出现作业人员待料的现象？工作开始时，有否需要修设备，找工具的现象？101作业结束在下班铃响之前，是否有人已经开始做回家的准备了？离开工作岗位时，有否混杂、拥挤的现象？整理清扫干净了没有？有没有需要返工之处？第二天能够立即开始工作的准备，做好了没有？不能通过的危险区域，有人通过了没有？102中国改善专家1——有条件要上，没有条件创造条件也要上——1999年，铁人王进喜被评为20世纪“百年中国十大人物”，评选理由是：“工业劳模，铁人是第一人。他对发展我国国民经济的贡献无人能比。”

103中国改善专家2——用’绝活”拯救企业的桥吊工人——作为一名普通的港口集装箱吊车司机，许振超练就了“一钩准”、“一钩清”和“无声响操作”等精湛技能，与工友们一道创造出“10小时完船保班”的“振超效率”。只有初中文化的他，埋头钻研起重机械的专业知识，挑战当时只有外国专家才能完成的桥吊修理技术。经过反复摸索实践，他绘制编成了维修技术手册，做到15分钟排障，手到“病”除。104中国改善专家3——给企业带来巨大效益的蓝领专家——作为全国劳动模范、２００６年度中华技能大奖获得者，他主持技术创新项目１５０余项，累计为企业创造效益８４００多万元。105G.21世纪的现场经营——回归基本第七部分SiteOperator106回归基本老子——帮助你确立经营发展的大局观。BOTTOMUPTOPDOWN天下难事必作于易，天下大事必作于细道法自然，天人合一把简单的事做到极致！以前没有发现的问题或虽然发现了但是没能改善的问题将会消失：

轻微缺陷慢性不合格产品非能率（寻找工具时间）107?福特与丰田的差距福特前总裁里德·鲍林想参观TMMK并与管理人员交谈。张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，加之对鲍林及其职位的敬重，同意并做了相应安排。鲍林在一大帮随从的簇拥下从福特出发，沿着专门为他们设计的特殊路线进行参观，在这一过程中，他们可以去自己想去的任何地方，可以询问任何问题。一个半小时之后，张富士夫问道：“感想如何？”鲍林说：“没看出什么特别的地方。”张富士夫问他是否有什么建议，鲍林给出了几条建议。很显然，鲍林先生对这次参观非常失望，他没有看到自己所期望的东西。参观结束之后，张富士夫将安排这次参观的团队集合起来，然后说：“今天我们上了一堂非常有价值的课，我们拥有和福特相同的设备和系统，但是鲍林先生没有看到我们的竞争优势，那就是我们的员工。我们之所以会成功是因为拥有聪明的、人性的、非常成功的团队成员。——什么来衡量企业与企业之间的差距？——108?做别人做不到的事从1996年开始，全国各界人士潮水般涌向海尔园，想探求海尔凭什么获得成功。海尔集团平均每月接待两万多中外客人，国内企业亲眼见到海尔敢于美国GE、日本松下比肩的蓬勃气象，佩服之余，努力挖掘可以借鉴的经验。他们把车间生产线、售后服务中心等里里外外看了个透彻，觉得发现了海尔成功的奥秘：海尔有一个OEC管理模式，日清日毕，日清日高——每天干完当天的任务，并比昨天有一点提高。这好像并不太难。回去之后，这些企业立刻按条文实施，可很快就难以坚持下去，学得长的也不过只实行了几个月就偃旗息鼓。员工吃不了那份苦，天天重复做那几件事感到太枯燥，领导也开始怀疑这种简单的做法能够创造奇迹。——什么是别人做不到的事？——109现场经营的根基改善交货期（D）库存成本（C）品质（Q）保持良好状态车间之间的协调作业改善5S3直3现目视管理消除浪费凡事都做彻底提高能力备注：5S：[整理、整顿、清扫、清洁、教育]=自主保全3直3现：直接现场、直接实物、直视现实目视管理：发生异常时进行检查、通知的结构消除浪费：浪费是“不创造附加值的作业”。应该彻底地摒除浪费凡事都做彻底：改善工厂意味着“踏踏实实地做好平凡的事。”根基（好树的细根）110以高层为主导的现场巡视水平标准评分说明1工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。现场是改善工厂的关键，解决问题的钥匙常常就在现场之中。通过看报告和数据就认为自己“已经把握了现在的问题”，这只不过是一个错觉而已。对于现场的工作人员来说，很无奈的事情就是向上司提出的报告或建议最后总是石沉大海。工厂高层应该主动地深入现场，并给予各种建议迅速的反应。这样，整个工厂的士气就会上涨，活力也会增加。工厂的改善就从这里开始了。2工厂高层1天巡视现场1次以上。3工厂高层每天定时去最终工序检查进度。4将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。5按照工厂高层的指示，PDCA的管理能经常地循环实施。111整理水平标准评分说明1必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。整理就是把不要的东西废弃，它的目的有以下几个：

1、腾出空间用于作业的改善，保证必需品的保管场所，也为采购新设备提供可能。

2、容易寻找必需品。

3、将整理过的状态作为正常状态维持。当这个状态被破坏时，可作为“异常发生”的危险信号进行识别。

4、是压缩库存的第一步。2让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的（为什么？）以及实施的办法，并制定了执行计划。3将无用的东西作废弃处理。4把陈旧的、没用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告宣传单等。5进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固定下来。112整顿水平标准评分说明1不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。是什么，在哪里，哪一个，谁也不很清楚。所谓整顿，就是使物品处于“容易寻找，出、入方便，不易受伤”的状态，并制定相应的机制。要点如下：

1、固定位置的管理

2、直角并行的放置

3、初步进行“目视管理”

4、帐本、票据的整理、维护

5、图纸的整理、维护

6、电力配线图纸、冷却水配置图纸等工厂基础信息的整理、维护

2以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏品的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。3对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况，大家都能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。4对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，就进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏”。5对于帐本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上拿出需要的文件。113清扫、检点、整备水平标准评分说明