职位描述与职位评估技术

工作分析与职位评估工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识，并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系。工作分析的结果-职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。概述工作分析与职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题。讨论的主要目的对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法了解典型职位职位说明书的主要内容了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书讨论的主要目的

了解薪酬的主要政策和结构了解职位评估的目的和作用掌握职位评估的主要过程和方法运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估。主要内容第一部分：人力资源管理的基本理念和内容第二部分：工作分析第三部分：职位说明书的编写第四部分：薪酬的主要政策和薪酬结构第五部分：职位评估第一部分：人力资源管理的基本理念和主要内容人力资源管理在组织中的地位和作用人力资源管理的主要目的人力资源管理的主要内容与过程人力资源管理与人事管理的主要区别人力资源部门的主要职责人力资源管理专业人员的知识和技能人力资源

广义的人力资源指在一定年令阶段内具有劳动能力并愿意从事社会劳动的人。

狭义的人力资源指组织内部以及外部人的知识和技能、创造力、理想等特征，以及综合这些特征取得的成效。

人力资源管理在组织中的地位和作用资源的地位和作用。人力资源与其它资源比较，具有运用和主宰其它资源的能力，人力资源是永不衰竭的，人力资源能创造其它资源，人力资源是第一资源。知识经济决定了人力资源对于经济发展的贡献。知识经济的显著特征是以人为本，人的知识在经济发展中具有决定性作用。（工业经济时代，土地、机器、生产资料对经济发展起到的重要作用）人力资源管理在组织中的地位和作用人力资源的竞争力是组织核心和持久的竞争力,是竞争对手永远无法模仿的。技术、设备、资金、厂房等竞争对手可以模仿和借鉴，人力资源所具备的知识、技能和创造力是无法模仿的。人力资源管理的目的是使组织和个人的目标共同实现。组织目标和个人目标是紧密相连的组织和个人是合作伙伴关系组织和个人共同发展人力资源管理在组织中的地位和作用人力资源是组织的第一资源，是组织所有资源中最重要资源人力资源管理是战略性的高层次管理增强组织核心和持久竞争力组织和员工个人共同发展建立和保持学习型组织建立优秀企业文化松下公司造人先于造物海尔集团先造人才，后造产品，优秀产品的背后是优秀人才美国通用电器（GE）公司

韦尔奇，CEO中最优秀的人力资源经理IBM公司公司可以没有设备，厂房，土地，只要留下员工，就能再造辉煌成功公司的人力资源理念人力资源管理的主要目的

（一）满足组织需求生存和发展增强竞争力（人力资源竞争力，产品竞争力等）效率和效益提供人力资源的保障，增强人力资源的竞争力人力资源管理的主要目的

（二）满足员工个人需求公平的薪酬学习和培训的机会，事业发展机会。自我表现与自我实现工作和生活质量QWL提供工作、成就的机会，公正公平的待遇，满足学习和成长的需要，提供良好的工作环境人力资源管理的主要目的

（三）遵守法律法规，维护公正与公平员工与投资者（股东）之间的公平员工与员工之间的公平公司员工与外部员工之间的公平保证各项人力资源政策的合法性，维护公正和公平。人力资源管理的主要目的

（四）问题，人力资源管理怎样处理组织需求与个人需求的矛盾？人力资源管理的主要内容人力资源规划工作分析与职位描述员工甄选与任用绩效评估薪酬管理员工培训与职业发展人力资源管理信息系统薪酬结构人力资源开发人力资源管理模式职位设计工作分析职位评估目标管理与绩效评估职能设计人力资源管理假设

Y理论一般人内心深处不会不喜欢工作人们都有满足成就感、自尊、自我实现等较高层次的需求。在一定的条件下，一般人不仅愿意接受责任，而且愿意承担责任。大部分人都能发挥相当水准的想象力、聪明才智和创造力

X理论人们普遍不喜欢工作必须以控制、强迫和惩罚的手段使人们努力工作一般人宁愿接受指挥，而不愿负责任。人力资源管理与人事管理的主要区别

人事管理

作业取向,行政性管理,处理具体问题。侧重规章制度管理,按规章制度照章行事,强调满足组织需求。 机器、设备、物资、资金的作用更为重要，人的作用在其次。 反应式管理模式，着重目前问题的解决或交办的事项的执行。人力资源管理

策略取向,人力资源与整体经营目标配合，以完成整体目标为目标。侧重变革管理与人性管理,强调个人自我表现和自我实现,兼顾组织需求和员工个人需求。 承认人的价值和贡献，人力资源控制并运用其它资源。超前式管理模式，着重长期经营目标的实现，防患问题于未然。人力资源部门的主要职责制定人力资源的战略计划制定人力资源管理政策和过程为公司的各项经营活动提供人力资源保障为各级经理提供人力资源管理的帮助为员工提供人力资源管理的帮助保证人力资源管理符合法律法规人力资源经理的职责全面负责人力资源管理、行政管理等相关工作。参与战略计划的制定，提出人力资源管理方面的战略计划。制定人力资源管理的政策和有关规章制度。协助总经理对中、高层管理人员进行培训、评估绩效，决定薪酬；协助总经理任用高层管理人员。对人力资源管理的成本和费用负责。负责人力资源管理与其它部门的重大问题的协调。对人力资源管理的组织机构设置及变更提出建议。监督、指导下属的工作，评估其绩效，确定其薪酬。保证国家法律法规、方针政策的贯彻执行，并起监督作用。人力资源经理的知识技能要求系统掌握人力资源管理方面的理论及专业知识。熟悉国家劳动、人事方面的法律法规、方针和政策。了解经济学、战略计划、管理学等理论知识及其它相关知识。具有制定人力资源管理政策、业务流程和规章制度的能力。具有较强的语言、文字表达能力和创新能力。具有对下属人员培训、指导、评估绩效的能力。具有大学本科及以上文化程度。具有人力资源主要业务3-5年工作经验。能够阅读本专业方面的简单外文资料。使用电脑处理日常工作。各级直线经理的人力资源管理职责了解人力资源管理的基本理论掌握人力资源管理有关的专业知识熟悉本公司人力资源管理的政策和工作流程在公司人力资源政策指导下，具体实施人力资源管理活动为下属职位提供人力资源管理的帮助了解国家有关政策和法规第二部分：工作分析工作分析的主要目的工作分析的内容工作分析的过程和方法工作分析的信息收集参考资料工作分析应注意的问题工作分析的主要目的工作分析是企业人力资源管理活动的基础性工作，工作分析将为人力资源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。工作分析将为工作者提供工作的帮助，了解工作的职责、内容，工作的依据和预计的结果，工作之间的关系，工作的流程，工作应具备的受教育程度，知识和技能，工作的环境等。工作分析将为管理者提供帮助，了解每项工作的内容，各项工作之间的关系，工作应达到的目标。界定部门内部的各项工作的职责，避免责任不清，也避免职责重叠和职责的空白。工作分析能够界定组织中的工作领导关系和报告关系，划清工作的层级关系。职位说明书人力资源计划培训和职业发展员工聘用目标管理与绩效评估薪酬工作分析的主要内容职位名称职位所在部门职位上级职位名称职位下级职位名称职位类别职位的基本情况工作分析的主要内容

工作目标工作任务工作范围内外部的沟通接收信息和指令输出信息职位的工作内容工作分析的主要内容

受教育程度工作经验专业知识和相关专业知识任职资格外语要求职位工作要求的基本技能相关工作技能体力要求职位应具备的知识和技能工作分析的主要内容工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备工作班次、时间是否经常出差劳动强度工作环境工作分析与职位描述的过程工作信息收集工作信息分析编写职位说明书问卷访谈工作观察工作记录访谈调查研究咨询顾问资料参考模式确定术语规范编写初稿修改定稿工作信息输出信息内容准确性规范性分配工作任务澄清责任期望/要求的角色理解的角色沟通承诺接受角色工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程，主要有以下几种方法：问卷法访谈法工作观察法专家设定法问卷法问卷设计问卷下发与填写问卷的回收与整理问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息解释

受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。

工作经验：担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如：6个月；一年；三年。任职资格：按国家有关要求必须具备的任职资格，如：律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。解释

专业知识和相关专业知识：专业知识，是承担本职工作必须具备的本专业知识；相关专业知识，是本专业以外需要了解的知识。如：会计须了解财务、预算、银行往来结算以及计算机软件等方面的知识。

技能承担本职工作应具备的能力，包括专业技能和相关能力，专业技能是指完成本职工作所具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技能；相关能力是指完成该职位工作所拥有的沟通、协调、计划、预测、激励等方面的能力，它是在专业技能的基础上，为更好地完成本职工作所具备的能力。访谈法一、在问卷的基础上，对问卷内容的不足或准确性做进一步的访谈，以补充问卷的信息。访谈的对象可以是职位任职人本人，也可以是上级主管。访谈法二、对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。事先准备好面谈的主要问题。收集的信息比较准确和清楚。对面谈人员的要求较高。需要较长的时间，参加的人员较多。适用于较少职位的工作分析。工作观察/记录法在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。也可以作为问卷方法的补充。专家设定法咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。工作分析应准备的其它资料公司的组织结构公司战略计划和年度经营计划公司的主要业务流程公司的职位体系各部门的工作目标和职责部门的主要业务流程工作分析应注意的问题组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要求的。工作分析的练习填写一份工作分析信息收集的问卷，职位可以是自己工作的职位，也可以是熟悉的下属职位。

时间15-20分钟。第三部分：职位说明书的编写职位说明书的模式编写职位说明书的准备工作职位说明书形成的过程职位说明书用语的规范案例—典型职位，经理、专业管理人员、行政支持人员、作业人员、职位说明书的主要内容职位说明书编写的练习职位说明书的模式职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。职位基本情况职位说明书职位说明书的内容结构主要职责知识与技能工作环境与条件编写职位说明书的准备工作工作分析资料的收集和准备对编写职位说明书人员的培训职位说明书模式的选择职位说明书用语以及描述程度的规范和统一工作场所、必需工具的准备动词用语规范

管理

建立

建议

实施

分析

洽谈

批准

推动

指派

签发

幫助

保持

审核

计划

授权

激勵

提供

/

支持

组织

控制

參与

連絡

履行

委任

保证

決定

监督

发展

推荐

指導

遵循

形容词用语规范了解熟悉掌握简单一般比较复杂复杂偶尔经常持续广泛职位说明书的形成：职位基本情况职位名称所在部门职位类别上级职位名称下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数职位编号职位等级和职位薪酬幅度职位晋升或发展方向职位说明书的形成：职位概述对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述表述语句和内容：

政策

原则指令领导监督组织指导计划推荐操作活动

結果

市场份额利润

销售

数量

素质

服务…...依据+内容+目的例如

在指定的销售区域內,按照公司的销售政策,计划销售策略,观察,监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。重要客户销售经理的职位概述例如根据公司CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。

市场专员职位概述例如按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。生产作业人员职位概述职位说明书的形成：职责和主要任务

语句和内容的构成：依据+内容+目的+责任程度+考核标准表达方式（1）：表格式

职责责任程度考核标准按重要程度列出每项职责及其目的全责/主要/部分数量、质量职位说明书的形成：职责和主要任务表达方式（2）：描述式

按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。职位说明书的形成：职责和主要任务

表达方式（3）：条目式职责：主要任务：例如：职责目标管理：主要任务按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。职位说明书的形成：职责和主要任务信息输入信息处理信息输出依据职责限制权限结果目的衡量标准职位说明书的形成：知识技能要求

受教育程度工作经验专业知识和相关专业知识任职资格外语要求职位工作要求的基本技能相关工作技能体力要求职位说明书的形成：知识技能要求其中：受教育程度工作经验任职资格外语要求体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。专业知识和相关专业知识职位工作要求的基本技能相关工作技能应用工作分析的信息，进行整理和描述。职位说明书的形成：工作环境和条件工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备工作班次、时间是否经常出差劳动强度

直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。职位说明书的例子经理专业人员行政支持人员作业人员职位体系划分职务体系的划分（一）职务体系的划分（二）-经理专业人员行政支持技术工人辅助工人生产技术营销质量供应行政客户服务经理计划业务，提出方案，控制成本，督导下属。

拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。

对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩并管理其薪酬。

绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。

对本部门的工作内容，任务完成情况负责。

保证有关法律法规的贯彻执行，并进行监督。专业人员在上级的政策和原则指导下工作。计划并具体从事广泛多样的任务，并保证完成。对有关政策和业务过程提出建议。对所从事工作中需要采取的决定和措施享有独立性和自主性。行政支持人员在上级的直接督导下工作。为经理、专业人员或有关部门提供例行的和具体工作的支持按照标准程序从事例行的略具变化的工作任务。对所从事工作中需要采取的决定和措施享有有限的独立性。作业人员在上级的直接督导下工作。应用特定领域的知识和技能从事所分配的加工或服务性工作。编写职位说明书的总结职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的编写要按照系统思考的原则进行设计。职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。职位说明书操作管理手册职位说明书的定义职位说明书的作用职位说明书的样本职位说明书的术语解释职位说明书的编写过程与方法职位说明书的管理附则第四部分：薪酬政策与结构薪酬体系建立的主要内容薪酬的支付理念和政策薪酬的主要结构薪酬结构的设计职位评估绩效评估提薪薪酬方案的设计与实施薪酬的管理薪酬体系建立应回答的问题为什么付薪？应该付多少薪？怎样付薪？对薪酬作用的理解和认识对于组织而言

是组织战略计划实施的重要保证人才竞争的重要手段激励员工的有效措施是公司的成本公正和公平的体现对薪酬作用的理解和认识对于员工个人而言工作的报酬绩效的衡量价值的体现社会地位的象征对薪酬作用的理解和认识得到的取决于付出的（组织的传统观念）付出的依赖得到的（组织的现代观念）薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有利的工具薪酬的主要理论

（一）劳动力市场理论

薪酬的变化受劳动力市场供给和需求两个因素的影响，当某一类人才在劳动力市场供不应求时，其薪酬水平将不断提高；相反，其薪酬水平不断下降。薪酬的水平不能偏离市场价格太远，薪酬较低时不能雇佣到合适的员工，太高时影响公司的成本，失去竞争力。

薪酬的主要理论（二）人力资本理论

人力资本对于员工个人而言是通过投入金钱、时间以及其它个人资源获得工作所需知识、技能和经验。人力资本决定了员工工作的能力和水平，因此薪酬应与人力资本有关，与员工受教育程度，工作经验，技能和所受训练有关。薪酬的主要理论（三）公平理论

当员工获得的薪酬与其所创造的价值相对应时，即为公平，在组织内部比较称为内部公平，与组织外部比较称为外部公平。OmOp

ImIp>,<,=M与P进行比较时，当其报酬低于他人时，就有不公平的感觉出现，就会想办法恢复公平；要求增加报酬减少个人工作的投入通过损公肥私增加个人收入离开企业薪酬的主要理论（四）资源依赖理论认为在组织中居于重要职务，控制组织的重要资源，其薪酬较非重要职务为高。薪酬的主要理论（五）边际效应理论投入应小于产出，投入不产出或投入大于产出时，不再投入。产出/生产力投入/工资薪酬的支付理念和政策支付理念薪酬政策为职位（工作）支付工资工资由职位的价值决定为个人的技能支付工资对于作业的技术工人，工资由技能高低决定。为个人的业绩支付工资工资由个人的业绩决定保证内部和外部的公平性职位评估、业绩评估和薪酬的调查薪酬具有竞争力保持较高的薪酬水平薪酬政策公开员工了解薪酬的政策和结构薪酬的主要政策以市场为导向，保证在人才市场上对人才具有竞争力，体现外部公平和竞争。以成本为导向，保证产品的竞争力。以职位价值为导向，体现内部公平。以效率/业绩为导向，体现效率原则。符合国家法律和法规。HP与默克公司的薪酬政策HP，行业工资的领导者保持对优秀人才的吸引力保持领导性的高工资率工资应反映单位、部门对HP的贡献开放式的、易于理解的薪酬制度设计确保工资的公平性追求创新性、竞争力和公平性默克，支付行业工资的75%分担责任，推动团队作业平衡当前和长期的战略利益奖励优良业绩建立公平的晋升制度简化薪酬制度保持市场的竞争力，支付竞争者75%的工资薪酬结构的一般模式薪酬职位（技能）工资绩效（奖励）工资津贴福利薪酬的结构现金性薪酬（工资、现金性奖励、津贴）间接现金性薪酬（各种福利）非现金性薪酬（荣誉、提升机会、培训）薪酬的结构和作用基本工资：员工的现金性报酬。与职位价值相联系，是吸引、激励人才的重要手段。与职位相对固定，职位发生变化时，工资随之发生变化。有相对固定的标准，一经确定，不能轻易变动。是产品相对固定的成本。一般是按月发放的薪酬的结构和作用基本工资与职位的价值相联系：

职位工资：与职位的职责、任职资格相联系技能工资：与技能相联系薪酬的结构和作用奖励（绩效工资）：是企业、部门（团队）、员工个人完成任务或超额完成任务的奖励性现金报酬主要与企业、部门（团队）、员工个人的绩效相联系，引导员工高效率、高质量工作。是企业产品的变动成本可按月、季度或年度发放没有固定的标准，只有相对的预算薪酬的结构和作用福利：非现金性报酬对员工生活、工作起保障作用，留住员工的手段。一般性福利与职位无关，特殊福利与职位有关。国家法律法规有相应的规定津贴：对特殊工作、特殊能力和贡献的补偿性报酬国家法律法规有相应的规定薪酬结构的一般模式薪酬职位（技能）工资绩效（奖励）工资津贴福利三个价值观念：按职位价值支付工资按绩效支付工资按特殊能力支付工资三种工资形态：静态动态人态三种评估方法：职位评估绩效评估特殊技能评估薪酬结构的一般模式薪酬的政策工资要与职务的重要性、工作难度相称工资要充分反映员工的业绩工资要等于或高于一留企业薪酬管理案例—IBM公司的薪酬结构根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性，将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了最高工资和最低工资。五个系列为A、B、C、D、E系列，A系列属于最简单的工作，而B、C、D、E系列则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也越来越高。工资要与职务的重要性、工作难度相称A系列工资的最高额，并不是B系列的最低额，相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的员工，如果只对本职工作感兴趣，他可以在A系列的工资标准中逐步上升，但只限于到A系列的最高额。工资要与职务的重要性、工作难度相称工资要充分反映员工的业绩员工个人的业绩是由业绩评估确定的，通常由直接上级进行评价，上一级领导进行总的调整，每个员工都有与上级进行凭借评价结果讨论的权利。评价大体上分10-20个项目进行，并设法将评价结果用数字反映评价工作全部结束，就在每个部门乃至全公司进行平衡，分成几个等级。如，A等的员工是大幅度定期加薪

B等是既无功也无过

C等是需要努力的

D等则是因生病或其它原因达不到标准的工资要充分反映员工的业绩一流的企业就应该付给员工一流的工资对其他同行业企业进行工资的定期调查工资要等于或高于一流企业，归根结底是要“取得高于其他企业的业绩”工资要等于或高于一流企业问题与讨论您是怎样理解薪酬在公司发展中的重要作用？薪酬理念和政策对于薪酬体系的建立有什麽作用？第五部分：职位评估·

职位评估的主要目的职位评估的理论根据职位评估的四种方法因素点值法的应用评估因素的选择评估因素权重的设计评估因素等级的定义评估因素等级分值的设定职位评估手册的设计评估人员的选择因素点值法使用的练习职位评估概述职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，主要目的是解决薪酬的内部公平性。职位评估的理论根据—公平理论

公平理论

当员工获得的薪酬与其所创造的价值相对应时，即为公平，在组织内部比较称为内部公平，与组织外部比较称为外部公平。报酬价值报酬价值职位评估的主要目的1.在同一组织机构中确定合理的职位价值序列。

2.为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据。

3.宏观了解职位之间的相互关系。

4.有利于员工职业发展和继任。

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别组织结构的层级关系L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2级别职位价值的职级关系职等经理专业人员行政支持工人12345678910职位等级9

销售代表

8

行政代表

人事代表

会计

商务代表

7

销售助理

级别

行政部

人力资源部

财务部

销售部

商务部

培训部

15

14

市场总监

13

人力资源部

经理

财务经理

市场部经理

12

商务部经理

11

行政经理

招聘经理

薪酬福利经理

培训部经理

10

高级人事代表

高级会计

高级销售代表职位等级基本工资等级标准职等工资等12345678910级12345基本工资等级标准职位评估

职位评估前应准备的工作职位体系的建立组织结构和主要业务流程职位设计编写职位说明书薪酬结构的设计职位体系建立经理

计划业务，设计目标，提出方案，控制成本，督导下属。

拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。

对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩并管理其薪酬。

绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。

对本部门的工作内容，任务完成情况负责。

保证，监督执行有关法律、法规。职位体系建立专业人员在上级的原则性指导下工作。计划并具体从事广泛多样的任务，并保证完成。对有关政策和业务过程提出建议。对所从事工作中需要采取的决定和措施享有独立性和自主性。职位体系建立行政支持人员在上级的直接督导下工作。为经理、专业人员或有关部门提供例行的和简单工作的支持按照标准程序从事例行的略具变化的工作任务。对所从事工作中需要采取的决定和措施享有有限的独立性。职位体系建立工人（作业人员）在上级的直接督导下工作应用特定领域的知识和技能从事所分配的加工或服务性工作任务职位体系建立生产研发、技术营销采购、仓储财务人力资源行政

经理计划调度统计质量管理车间管理主任工段长安全设备管理工具工装能源管理作业人员经理产品研发技术支持技术管理工艺经理市场开发渠道管理销售售后服务经理计划采购仓储管理经理成本现金总帐应收应付固定资产纳税融资出纳经理聘用薪酬培训绩效评估经理秘书顾问文员收发保卫司机职位体系建立

经理高级经理经理经理助理

专业人员高级专业人员中级专业人员初级专业人员见习专业人员

秘书高级秘书中级秘书初级秘书

工人技师高级工人中级工人初级工人职位评估的四种方法排序法工作归类法因素比较法因素计点法（因素点值法）职位评估的四种方法比较的对象比较的内容职位与职位

排序法因素比较法职位与标准

职位归类法因素点值法职位作为一个整体职位的各个因素（非量化）（量化）职位评估的重要方法—因素点值法介绍

因素点值法：通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。因素点值法的评估流程成立评价委员会选择报酬因素设计报酬因素权重对报酬因素等级定义点值设计实施评价划分职等职位评估过程职位价值评估体系JobEvalu®职位400职位1：职位2：点数1200分1000分：200分薪酬等级

薪酬结构

级别￥竞争性/可支付性

分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位职位评估委员会构成咨询顾问人力资源专业人员其他专业人员员工代表工会代表人数视公司规模与评估职位数量而定

职位评估委员会职责选择报酬因素评估方法的设计（人力资源专业人员、咨询顾问）对报酬因素权重设计报酬因素等级划分对报酬因素等级定义进行具体评估解释评估方法,报告评估和结果评估因素选择投入1、任职资格

1)学历2)经验3)营业知识面4)外语水平参量2、监督管理5）下属人数6）下属类别3、责任领域7）独立性8）责任广度4、沟通9）沟通产出5、解决问题的难度10）创造性11）复杂性6、对企业的影响12）决策程度13）组织影响力7、环境与条件

14）环境与条件七大要素和十四个子因素评估因素选择职责复杂性知识与技能工作环境与条件工作复杂性研究与创新管理下属知识（受教育程度）解决问题能力工作经验工作条件体力决定问题承担的责任工作错误造成的后果与他人的工作联系工作范围评估因素选择

知识（受教育程度）解决问题能力工作经验

工作条件体力决定问题承担的责任工作错误造成的后果与他人的工作联系工作范围工作复杂性研究与创新管理下属评估因素选择技能职责知识与经验职责范围工作跨度对企业影响

监督管理人数类型决策能力

决策人际能力培训思考能力计划解决问题创新任职资格教育背景经验资格/证书沟通专项知识专业知识电脑/软件应用英语评估因素权重设计权重设计方法：专家设计法问卷法两种方法综合运用评估因素权重设计职责复杂性知识与技能工作环境与条件%%%%评估因素权重设计职责决定问题承担的责任%工作错误造成的后果%与他人的工作联系%工作范围%%评估因素等级的定义

程度因素

1

2

3

4

5

6

4、对决定问题所承担的责任

只按规定的标准做决定，所有问题都请示上级，未经批准不采取行动为取得所需要的结果可做出一般的决定，遇到问题与上级讨论偶然在规定范围内做一些重要决定，通常在政策与规章指导下行事，仅与上级讨论非常规的问题，将完成的工作交上级审查按照一般管理原则做重要决定，仅靠一般的政策规章指导工作，只向上级报道工作进度对公司业务有广泛影响的重要问题做决定、独立工作，也许受某些人的检查在公司政策和战略计划指导下做重要决定，决定对部门发展方向发生影响，多功能中期及长期效果

5、工作中错误所造成后果

错误的后果不重要，多数错误是由粗心大意造成容易纠正

错误在小范围有影响。纠正错误需要花费一定时间和努力，错误可能造成拖延、成本，但部门整体目标仍可完成，只是需要额外的时间和努力纠正错误

错误只影响一个部门，可能造成错误信息的使用，会造成长时间拖延较大的成本

错误影响可能超出一个部门，可能影响整个公司。生产效率和客户态度可能受影响但程度有限

错误可能影响营业效果、利润，可能影响多个部门或部门之间的联系，对公司声誉有影响，最高管理层必须采取行动纠正错误

错误会对多个功能领域造成损失，如长期影响公司声誉，或财务状况评估因素等级的定义

程度因素

1

2

3

4

5

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6、内部联系

联系限于内部直接关系，信息交流却是按步就班的联系限于任务直接相关的信息与其他人有频繁的联系，对其他人要提出建议和帮助，要与别人讨论，对困难程度一般的问题提出建议与别人有频繁的联系，对讨论的问题要有深入的了解，处理比较困难的问题涉及协调及批准与管理层的人员联系，处理重要问题，对政策及规章产生影响重要的关系要求在很广的范围内综合多种不同意见7、外部联系无要求有限、服务性质，在指导下进行维持某种外部联系（客户、政府、代理等〕收集信息多种联系但重复性，保持某种重要的关系保持某种复杂的关系，需要不断力，其结果会影响公司声誉涉及困难的谈判）供货商、政府等）结果对公司声誉、产品质量、财务状况有很大影响

8、管理复杂性

是对本身工作负责，偶然需要指导监督别人。分派工作和任务、计划工作进程。对相似的工作提供培训和指导。管理其他人，对上级负责分配工作、考核结果消除障碍，对提薪、解聘等提出建议。对最低一级的领班进行管理，制定工作计划，建立标准，解释政策及规章。通过下级管理其他人对不同功能进行协调，制定长期计划，预测人力需求，制定政策及规章。对全面管理负责，制定公司范围内的政策、规章，制定和实施全面的计划，征询其他高层管理人员的意见。评估因素等