外部企业调研报告(备份)

外部企业调研报告九略管理顾问公司2002年3月1日机密档案0目录

关于外部调研的说明华北制药集团案例华东制药集团案例美国强生案例1关于外部调研的说明被调研企业：

华北制药集团

华东制药集团

美国强生在华投资的相关企业北京同仁堂集团浙江万马药业公司调研目的：了解相关制药企业组织架构和集团化管理模式了解相关制药企业营销体系的构建和运行情况了解其它有价值的信息2关于外部调研的说明国内大中型制药企业发展战略趋同通过集团化管理实现资源和公共职能共享，达到提高效率目的的做法，是企业内部管理的一种发展趋势处方药与OTC建立相对独立的销售队伍，但渠道和行政支持等可以实现共享制造业营销体系与医药流通体系的全面整合时机还不成熟，但能够互相促进和利用。证监会对上市公司五独立、同业竞争、关联交易等方面的监管越来越严格，企业必须首先满足法律要求再考虑内部运营管理效率问题外资制药企业最主要的竞争优势在技术、人才等方面3目录关于外部调研的说明华北制药集团案例华东制药集团案例美国强生案例4华北制药集团之基本情况介绍现有员工人数18000人，华药股份人数为500人（？），其中销售人员计240人左右现有品种有抗生素与半合成抗生素、生物技术药物、农兽药、淀粉糖维生素、制剂共5个系列，350多个品种2001年销售收入集团共计实现销售收入59亿人民币，其中制剂药事业部销售收入为30个亿人民币，外贸部实现销售收入为9500万美元。5华北制药集团之战略目标成为中国最大、最好的药业企业成为全球重要的原料药生产基地之一整合资源，逐步进入医药流通领域，并发展为第二主业6华药集团原组织结构第一阶段：典型的国有企业直线职能制组织结构第二阶段：直线职能制＋准事业部制的混合型组织结构1992年生产经营主体的股改，成立华药股份公司

1994年下属企业华药股份上市时进行了一系列的资产重组，形成了现有的以产权关系为纽带的母子公司结构的企业集团集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备的职能部门实施专业管理大多数子公司经营相对独立，有损益责任，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作原华药集团组织结构的演变分为两个阶段：7华药集团的混合型组织结构华药集团公司总经理一一七车间财务部人力资源部工程部开发部安全管理部企管部环保部国际部设备动力部投资管理部保卫部生产技术部华药股份公司先泰公司华北赫司特公司金坦公司财务公司……

一O一车间一O二车间北元公司康欣公司……

……

总经理办综合计划部14个生产车间2家分公司12家子公司2家分公司和24家子公司（职能型管理）（准事业部型管理）8华药集团混合型组织结构存在的问题关联交易和内部竞争多产销不平衡，制剂药产销脱节管理效率低，无法实施专业化管理职能部门庞大，层次多

经营权责不明确

集团公司高层领导精力分散

9华药集团调整后事业部制的组织结构图华胜公司倍达公司北元公司销售公司财务公司金坦公司康欣公司威可达公司华药集团公司总经理淀粉糖VB12事业部抗生素原料药事业部制剂药事业部一O一车间一O二车间一O四车间…………

………………

原料药车间制剂车间一O五车间其它子公司……10华药集团组织结构调整说明成立制剂药、抗生素原料药、淀粉糖VB12三个事业部，按产品类型将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能归入事业部的公司；事业部成为基本的运作平台，有独立的损益和完整的价值链；集团职能部门只管全局性的及跨事业部的问题；在管理结构和法律结构分离阶段，采用两套核算体系；逐步通过重组实现事业部结构和法律结构的吻合；按照成熟程度，逐步建立和完善按产品系列（如抗生素、维生素、生物农药等）或按原料药、制剂药划分的事业部，具体形式根据实际过渡的难度和事业部之间关联的重要程度决定11华药集团建立事业部制的好处有效解决制剂药产销脱节的问题建立清晰的权责体系

建立对市场的快速反应机制

明确高层管理分工，精简集团共享职能

合并一些子公司的职能部门，提高管理效率，降低管理成本

有利于培养人才

全球组织专业化生产

12组织结构状况华药集团新的事业部制的组织结构（或称管理结构）与现有的法人结构（或称法律结构）没有对应关系；事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权和控制权华药集团事业部制组织结构之内部业务运营思路两套核算体系并存是该组织结构的一个特点两套核算体系即：内部管理报表和外部财务（税务）报表事业部作为一个利润中心，将考核损益，因此财务核算体系需要重新建立由于纳税、筹资等原因，按法律结构进行的财务核算仍需要保留13华药集团事业部制组织结构之职能部门整合集团公司职能部门整合的原则集团总部的职能应该集中在某些全局性的问题上，比如制定长远战略，协调下属部门间的资源分配、管理考核事业部、培养后备人才等将职能部门和业务经营部门明确分开，各司其职事业部财务部门归集团财务部和事业部两条线领导，以确保其可靠度职能部门的设置应尽量精简，事业部以下尽量少设职能部门总部对事业部的领导、管理通过管理程序实现，包括战略规划程序，经营计划程序，人力资源计划管理程序，而不是对日常活动的具体干预集团公司职能部门整合后最关键的部门营销战略部、财务部和人力资源部，三项职能在集团层面和事业部层面存在不同分工

14华药集团事业部制组织结构之营销职能分工集团公司营销战略部

主要有集团战略、事业部之间的协调、综合营销计划、市场调研、公关形象及广告支持五项职能。事业部的营销部

主要有政府关系（药证申请等）和产品经理两项职能。主要职责是事业部战略、规划及经营计划的制定，具体的产品营销及销售支持15华药集团事业部制组织结构之财务职能分工集团公司财务部主要职责是确立集团的财务目标、政策和操作方法；指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的业绩目标；确保集团合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险事业部的财务部主要职能有承担财务、会计与统计、资金等职能，在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作；为事业部经营计划的制定和监督执行提供技术支持。事业部财务主管由集团公司财务主管任命16华药集团事业部制组织结构之财务职能分工集团公司人力资源部主要职能是人才培养、劳动人事、激励薪酬。事业部的人力资源部主要职能有：在集团总体战略方针与原则下，制订人力资源调配办法和内部人员奖惩制度，并对事业部主管和副主管以下人员进行调配和定员管理。

17华药集团之业务管理现状及构想先解决业务整合的问题，通过业务整合把资产整合进去在业务管理上按照事业部制运作，打破资产的隶属关系；制剂药事业部中同时存在上市公司和非上市公司资产，而一些上市公司的子公司也根据业务的需要被拿到了其他事业部管理把资产关系和业务关系合二为一，形成以上市公司生产经营为中心的业务管理格局2002年准备将三个事业部全部纳入上市公司，所有与制药相关的经营性管理均放在上市公司，其中涉及的一些非上市公司资产，也要通过代管的方式，将业务管理权统一在上市公司（避免过多的关联交易）将来事业部的划分将按照产品来划分(组织结构图如下所示)18华药集团上市公司B生物制药事业部上市公司A华药股份有限公司上市公司C农兽药事业部抗生素事业部维生素事业部保健品事业部医药事业部天然药事业部非战略性资产剥离华药集团未来组织机构调整打算19核心：用上市公司整合资产关系

现状：以长期投资形式投资的企业较多，主要是与其他企业联营、或者是小经营规模时期的产物；大多数规模较小，经营状况欠佳；构想：2002年加强对资产的整合，逐步缩小多元化经营的范围，将经营范围锁定在制药及相关行业上。对现有投资，按照三种模式进行整合：划归上市公司——主要是与主业相关的一些投资整合，寻求机会尽量退出——目前还在赢利，或退出有困难的投资，规整之后将委托集团的一个部门管理马上退出——如地产、设备生产和安装等业务

其他业务投资的管理：集团不再重复组建经营内容与上市公司经营范围重叠的新公司目前集团还有在某些领域的投资,如投资生物制药的金坦公司，以后在这个领域的投资就由这个公司来进行,待时机成熟，组建新的上市公司。通过事先的规划来避免内部竞争和资产、业务关系不清晰等问题华药集团之集团资产管理现状及构想20华药集团事业部制组织结构之演化方向一是，按照销售渠道特点管理重组为制剂药和原料药两大事业部

优点是最大限度地利用同一形态的销售队伍缺点是相关原料药和制剂药之间的协调工作要在事业部之外进行二是，按产品系列划分事业部，比如抗生素事业部（包括原料药和制剂）维生素事业部（包括原料药和制剂）等优点是在事业部内协调一个产品系列的经营，使全体利益最大化缺点是可能在每个事业部下都有不同形态的销售队伍浪费资源21华药集团制剂药事业部组织结构介绍22华药集团制剂药事业部制之组织结构图事业部经理综管合理质部量财务部生产部公共支持部营销部销售部股份公司一O五车间股份公司一一四车间制剂公司一车间制剂公司二车间制剂公司三车间北元公司华太公司天翔公司华北大区西北大区西南大区……23华药集团制剂药事业部之各部门职能（一）营销部参与事业部年度经营计划的制定，通过产品经理对销售部门提供营销支持（策略、促销、广告等），对销售部门考核监督，组织新制剂的开发，开展相关政策研究及市场调研，为其它管理部门提供市场信息。销售部负责国内销售网络的管理；与营销部门共同制定制度销售计划，将销售计划分解到各大区，再由大区经理向下分解；监督销售运行状况，及时解决销售中出现的问题，并就相关问题及时与其它部门沟通；负责物流管理，依靠营销部门支持，采取有效措施，扩大销售，保证回款。综合质量管理部

质量控制、人事管理和人力资源开发，产品售后服务。24华药集团制剂药事业部之各部门职能（二）生产部

参与年度事业部经营计划的制定，从生产能力和成本的角度对经营计划加以确认；将经营目标详细分解到各车间；监督生产运行状况，及时解决生产中出现的问题和与其它部门协调；与营销部定期沟通生产情况。公共支持部

生产运行的保障部门，负责物资供应、设备管理等生产支持保障工作。

财务部在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作；集中管理事业部资金运作，参与制定事业部的经营计划及预算，对本事业部具体经营情况进行财务方面的统计与分析，按集团统一的格式与制度完成本事业部的财务报表。25华药集团制剂药事业部调整方案之应用效果

原组织结构中存在的一些问题已得到解决或明显缓解，尤其体现在以下几个方面：新的清晰的经营责任体系得到确立。事业部主管对事业部损益负责，华药股份公司直属车间利润落实到人，华药集团投资中心、损益中心和成本中心的层次十分清楚。各事业部内部人、财、物等资源得以合理配置，可以集中技术力量进行新产品开发和技术攻关，形成内部竞争的品种在事业部组织下采取统一的市场策略，同品种之间的技术交流增加。制剂药事业部实施的重组简化了管理层次，机构精干，资源集中，管理费用减少，工作效率高，市场反应快。制剂药产销脱节的问题得到解决。产销协调在事业部内部完成，营销部门以利润最大化为目标，选择合理的营销组合，协调事业部的各种生产经营活动，市场压力引入各生产单位，生产单位主动采取种种方式降低成本，包括积极推动难度很大的减员工作。集团公司职能部门重新定位，全局性、战略性的工作逐步得到开展，比如在战略规划管理、经营预算管理等方面。26华药集团制剂药事业部销售体系组织结构变革过程介绍27华药集团制药事业部销售组织第一次变革之目的和重点内容从到总部面对30个左右的地方办事处

总部直接面对7个销售大区，大区下再直接管理地方办事处

普药和临床推广药分离的两套地方办事处机构

结构上合并，管理上统一的办事处机构

按药品种类（普药、新抗生素、临床推广药）划分的销售队伍

按任务种类（渠道或医院）划分的销售队伍

相对较小的医院直销队伍规模和相对较大的渠道队伍规模

扩大的医院直销队伍规模和逐渐缩小的渠道队伍规模

不够灵活的系统招聘培训程序针对不同销售队伍的不同的招聘培训程序以考核资历为主的不透明的奖励机制透明的，结合个人行为与结果的奖励机制销售组织变革的目的——改进营销和销售能力销售组织变革的重点内容——如下表所示：28华药集团制药事业部销售组织第一次变革之组织结构图制药事业部销售部销售办公室贮运办公室华北大区西南大区西北大区北京办事处终端推广队伍渠道销售队伍………………………………29华药集团制药事业部销售组织第一次变革之优缺点优点

终端推广队伍数量增长迅速，对关键客户医院的直接控制增强；普药和临床推广两支队伍相互融合，对增强华药市场开发能力起到促进作用。

缺点

由于华药产品及市场销售的特点是“二多一少”，即产品种类多（可分七八大类几十个品种），销售方式多，销售骨干少，形成了销售组织架构的哑铃型。在销售部、大区经理、国外主任这三个界面上形成了管理的“瓶颈”。削弱了新品种，小品种市场开发力度销售队伍的管理及业绩考核出现混乱，使责任不清，影响了整个队伍的积极性30华药集团制药事业部销售组织第二次变革之重点内容从到销售部面对七个大区，30个办事处销售部面对3～4个按品种及销售方式成立的经理组办事处是市场开发、产品销售主体办事处是销售部派驻各地的代表，是各类销售队伍的协调人，为销售提供支持和帮助“瓶颈”型组织结构矩阵型组织结构责任不明确责任明确，考核具体31华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案销售部主管临床推广经理非处方药销售经理经销经理销售办公室办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人办事处2办事处1办事处3办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人32华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案制剂药事业部销售部临床推广经理非处方药经理经销经理地区办事处临床推广队伍代理非处方队伍经销队伍33华药集团制药事业部销售组织第二次变革之各类销售经理职责职责

全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务主要工作—业务主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通参加月度经营例会—财务

制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资金回笼及费用情况—人事

考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人员的技能岗位关系主管领导――销售部主管直接下属――各办事处销售负责人工作关系――各销售经理、营销部、生产部、财务部关键业绩指标

销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效34华药集团制药事业部销售组织第二次变革之业绩考核

严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系，详如下表所示：终端人员渠道人员权重定量销售额完成计划率增长率产品医院覆盖率当地市场占有率销售费用率定量销售回款额完成计划率销售回款增长率销售回款率70％

定性客户拜访率组织促销学术交流情况与客户高层领导关系目标客户开发情况

定性所辖区域严重串货非任务原因的退货及冲票商业信息的收集及反馈促销活动的开展

30％35目录关于外部调研的说明华北制药集团案例华东制药集团案例美国强生案例36目录发展历史战略规划组织架构市场营销37发展历史战略规划组织架构市场营销38前身是浙江人民医药厂，1952年建。1958年收购了民生药厂。1960年后，开始生产土霉素、庆大霉素、红霉素、乙酰螺旋霉素等。1972年前，与民生药厂（杭州第一制药厂）脱钩。1988年，更名为杭州华东制药厂引入纽约富春投资公司进行合资，创建“中美华东制药公司”，1992/12/31开张。重点靠市场营销和产品开发起步。1993年，利润600万元，加上外资100万美元，组建2个公司：一个是九源基因；另一个是升华拜克。1994年，成立默沙东公司，由默克公司总部投资，是默克总部在中国唯一的投资公司。美方75％股份，我方25％股份。主要生产默克公司专利产品。1998年，与杭州医药站股份有限公司、北京远大集团公司等组建华东医药股份公司，并于1999年12月15日上市。募集资金2.7个亿。华东集团仍为第一大股东；但远大集团的三个公司合起来是控股股东。华东股份主要产品：百令胶囊（国家一类新药），赛斯平（全国唯一、世界第二该药生产企业），卡斯迈欣（克拉霉素片），卡迈（克拉霉素干混悬剂），泮立素（十二直肠用药），寿星牌山参。2000年，销售收入18亿元，主营业务利润7800多万元。39发展历史战略规划组织架构市场营销40华东集团的发展战略（在十五期间完成“二次创业”）41一次创业二次创业企业发展的过程：一次创业与二次创业概念：一次创业求生存，二次创业求发展意义：二次创业，是在企业高速增长后，为了谋求进一步发展要进行的内部变革过程。42总原则不求规模最大，但求效益最好不求品种很多，但求效益最好要么唯一，要么第一在企业目前的运作基础上，进一步完善法人治理结构，集团公司形成融资中心、投资中心、人力资源中心和技术改造中心，从而优化企业内部利益机制。集团下属公司在资产明晰基础上，完善目标考核制度，形成业务和利润中心。指导方针43白令胶囊白令片虫草有效成分提取与开发赛斯平雷帕霉素酶酚酸OKT3FK506FTY720……重点原料药销售达到1亿元出口外销争取2～3亿元二次创业（“十五”期间）营销公司销售规模总量达到四十亿元工业板块发展战略以研发为基础，以市场为导向，带动公司整体经营和生产。走开发以高科技、高附加值、专科、特殊用药为主的道路专科：以肾病、器官移植、糖尿病、癌症、骨科用药为主，抗感染、消化道用药为辅。特殊用药：器官移植、癌症、基因工程发展方向：专科化、系列化44企业扩张战略拟在杭州以外地取收购10家医药商业公司，建立全国医药流通体系。产品发展战略重点发展新特药，带动普药销售。选择10～20种专科药品和特殊用药进行总代理、总经销国内产品代理不少于10个，单品种销售额不低于5000万元，确保3个品种每单品销售额在1亿元以上，利润总额5000万元。进口产品代理不少于5个，单品种销售额不低于5000万元，利润总额3000万元。渠道发展战略打破传统医药营销模式，以医院作为客户群体，建立直销队伍。加强客户维护工作。商业板块发展战略45发展历史战略规划组织架构市场营销46华东集团公司综合办财务本部投资管理本部技术改造本部生物工程研究所基因研究所制剂研究所华东普洛研究所华东夏洋研究所朱养心有限公司默沙东有限公司义乌华义有限公司安吉中药有限公司五丰有限公司华东医药股份公司人力资源本部党群部47说明：华东医药股份公司（上市公司）为华东集团公司的核心企业。李邦杰为股份公司的董事长兼总经理。集团公司的董事长另有他人；集团公司设立一名董事长助理，总经理位置空缺。各有限公司均为独立法人结构。生产、人力资源、后勤管理、财务和市场营销均独立设置。集团公司人力资源本部同时行使华东医药股份公司人力资源部职能，负责集团其它有限公司主要领导的聘用和考核。集团公司财务本部职责为集团融资中心，负责集团融通、年度财务预算和合并财务报表。投资管理本部为集团公司的投资决策中心，负责投资项目的可行性论证和项目实施的监控。技术改造本部为集团公司的技术管理中心，负责各下属公司重点技改项目的管理。党群部负责集团公司各成员所有的党政工团工作。48华东医药股份公司董事会办公室证券部财务部人事保安部股东大会总经理监事会中美华东制药有限公司华东医药商业有限公司宁波华东公司股份占51％杭州医药孵化器公司股份占51％49说明：华东股份公司持股结构华东医药集团公司:20.25%中国远大集团公司:18.42%珠海海湾大酒店:18.42%（远大集团的子公司）浙江远大房地产开发公司:3.71%（远大集团的子公司）浙江省新昌制药股份有限公司:1.18%其它:38.02%中美华东制药有限公司为华东医药股份公司的核心企业，其中华东股份占75％，美国富春投资公司占25％。华东医药商业有限公司为华东医药股份公司的商业流通板块，其中华东股份持股90％，其它集团成员持股10％。50中美华东制药有限公司九源基因中美华东32.4%;集团25％；其余为外方投资中美营销总公司总经办财务部质量保证部技改办生活后勤部生产制造厂销售分公司（15个）业务内勤部进出口部普药分公司原料药分公司市场部OTC销售部处方药销售部51销售分公司按按地区设置，下辖医药代表，直接做医院销售工作。业务内勤部负责合同保管、货物发送、客户投诉处理和货款催收。普药分公司以各地区的医药公司为客户群体，负责普药销售。原料药分公司面向全国医药生产企业，负责原料药的销售工作。市场部负责公司产品的宣传、客户需求调研、营销组合设计工作。进出口部负责公司药品出口销售、客户维护工作。说明52华东医药商业公司华东大药房滋补品分公司总经办财务审计部TQC部市场拓展部中药材分公司新特药分公司器化玻分公司中成药分公司中西药械分公司普药分公司53说明：各分公司自行采购，自设仓库，所设仓库负责进出物品的质量检验。华东大药房在杭州地区下辖40家零售药店，杭州外无零售药店，今后亦不准备发展。财务审计部负责各分公司及大药房财务审计。TQC部负责各分公司及大药房的产品质量监控。？？市场拓展部负责市场调研、产品规划及新市场进入计划。现存问题：市场拓展部市场规划能力较弱，原主要职能市场拓展工作量很少，部门内岗位职责不清。分公司各自为政，业务划分过细并且有时相互冲突，机构重叠，人员浪费。仓库管理过于分散，影响产品质量控制。54华东医药商业公司西药事业部中药事业部医疗器械事业部零售事业部采购部仓储部财务部销售部采购部仓储部财务部销售部采购部仓储部财务部销售部采购部仓储部财务部大药房总经办财务审计部质量控制部市场部药店1药店2药店n…………未来改革模式销售细化！管理集中！55说明：财务审计部与质量控制部维持原部门职能不变，市场拓展部改为市场部，加强其市场规划能力。将八个分支机构按业务方向整合为四个事业部，各事业部自行采购、自设仓库，财务独立核算。56发展历史战略规划组织架构市场营销57OTC销售部业务代表业务代表业务代表……医药公司和药店医药公司和药店医药公司和药店……处方药销售部医药代表医药代表医药代表……医院医院医院……（客户维护）医药公司资金结算药品库存药品配送资金结算中美华东制药有限公司销售分公司营销模式58说明：医药代表负责医院客户的开发、产品促销、客户维护及帐款催收；每位医药代表仅负责1－3个药品的销售，其中以处方药为主，兼顾OTC销售。医药公司为生产厂家提供药品流通过程所必须的经营平台，实现资金结算及分销库存。医院在药品入库后3个月内与医药公司按药品实际售出部分进行结算，结算时提供药品结算明细单。医药代表根据结算明细单进行客户管理。OTC销售部业务代表负责下属医药公司和药店的客户管理。一般情况下，OTC销售部和处方药销售部不负责普药销售。公司另设普药部做此业务。59营销策略：公司在产品促销上不倾向于对媒体广告进行较大投入，更多采用单品种有组织的公共关系活动。百令胶囊万里行活动公费、社保销售上亿元赛斯平目标医院和目标专家全国学术研讨会零售销售上亿元60百令1993~2000年销售收入增长图61赛斯平1993~2000年销售收入增长图621993~2000年工业片利润总额63杭州医药站1993~2000年利润变化64杭州医药站1993~2000年销售变化65美国的药品销售状况对处方药：有全国几个药品采购中心，联合医院对各品种药品需求进行汇总，对若干药厂进行统一大批量采购，以规模求低成本。以第三方物流进行统一配送。并负责审查各药厂的生产质量和标准。所以，美国的GMP认证，不是政府行为，而是竞标的市场所迫，因此，就执行得比较好。在美国，药品质量肯定是没问题的，因为哪个药厂也不敢大意，一旦有问题，就会有采购中心派出专家进驻药厂进行彻底的质量检查，药厂信誉将受到严重影响，将来可能会被清除出局。药厂关注成本、品种、规模。美国药厂外观、绿化往往比中国差远了，但内部的质量管理、运作经营却比中国先进得多。对OTC：以代理或总经销方式进行，即医药公司采购并自设物流配送系统。社保基金派出人员进驻医院，动态检查监督药品价格执行情况，杜绝抬价现象。66目录关于外部调研的说明华北制药集团案例华东制药集团案例美国强生案例67美国强生基本情况美国强生于1886年创建，是目前世界最具综合性、分布范围最广的卫生保健产品的制造商和服务商，其产品涉及消费品市场、制药业及医学专业市场。今天，强生公司在全球55个国家和地区，拥有194家子公司和230个办事机构，公司下属员工近10万名。2000年销售收入超过291亿美元。比利时扬森制药公司创办于1953年，1961年加入美国强生。扬森公司是世界著名的新药研制中心，汇集了1000多名世界一流的科学家，是目前世界上研制新药最多的公司之一。68美国强生全球管理架构美国强生药品临床和医疗器材普通消费品亚太区大中华区强生奉行“分权经营”的管理理念，目前强生在全球的194家企业运作的独立性，相比其它一些跨国公司要大，当然也会有一些资源共享的地方北美区…………澳洲区XX强生XX强生XX强生XX强生XX强生XX强生XX强生69序号名称企业类型成立时间投资总额（美元）主要业务1强生中国有限公司独资1994089000万儿童、妇女健康护理品，口腔保健产品和成人护肤用品2强生中国医疗器材有限公司独资

医疗器材3上海强生制药有限公司合资19954100万OTC产品（感冒、镇痛）4上海强生有限公司

“邦迪”牌系列创伤护理产品5西安扬森有限公司合资19853500万处方药及OTC产品6LIFESCAN中国办事处

1994产品进入

血糖监测仪系列产品7强生视力保健公司

SUREVUE抛弃型隐型眼镜8强生（中国）控股有限公司

成立时间不长

与中国政府合作，并起到战略考虑的作用9奥索临床诊断公司

美国强生在华投资企业基本情况临床诊断仪器强生在华总投资为2.7亿美元，拥有员工2400名，2000年销售收入为35亿元，为其全球销售额的1.5%。70强生在华企业基本组织架构美国强生药品事业部医学专业事业部消费品事业部亚太区大中华区香港强生台湾强生上海强生强生中国西安扬森上海强生制药比利时扬森强生视保其它产品公司奥索临床诊断其它公司强生医疗器材奥索临床诊断LIFESCAN办事处强生中国控股强生在大陆的企业亚太区亚太区71强生在华企业的运作强生（中国）控股有限公司，除与中国政府合作项目外，还担负着研究考虑未来强生在华发展战略的职能。强生在华的九家企业（办事处）分别属于三个不同的产品事业部或专业公司，这九家企业彼此之间并没有资产隶属关系和业务关系，运作的独立性都较强。这种独立性有三个方面的原因：一是各企业之间业务划分十分明确，部分企业可共享的资源很有限；二是各企业的股权结构并不一致，协调起来有一定困难；三是强生的企业文化倾向于这种独立运作。根据产品的不同特性和强生的管理惯例与企业文化，在华九家企业的上一层管理机构也不尽相同。并且随着业务的发展，其管理架构还会不断发生变化。72强生在华企业间的协作但另一方面，由于同属于美国强生，这九家企业之间必然会有一些公共资源和公共职能需要或可以进行共享，从而有利于效率的提高和树立统一的强生企业形象。强生在华各公司共同成立了若干个委员会，来对共同面对的问题进行协调，包括总裁管理委员会、公关委员会、市场委员会、人力资源委员会等。也就是说这些共同的事情由委员会进行协调。这些委员会是常设的会议机构，即资源共享通过机制而不是通过组织架构来实现。台湾强生香港强生上海强生强生中国西安扬森强生制药强生医疗器材奥索临床强生视力总裁管理委员会人力资源委员会公关委员会市场委员会73强生在华企业间的协作各委员会主要职能各委员会都是由强生在华企业所组成的，属于协调机构，并没有行政权力，而是通过沟通机构对某些重要的事达成共识，并由各企业分头去执行。对于一些重大人力资源变动和公共关系活动，可能会由上一线管理机构，如大中华区、亚太区或美国总部来决定。总裁管理委员会：强生在华战略发展问题及重大突发事件处理人力资源委员会：协调强生九家企业高层人力资源，实现高层人力资源共享公关委员会：协调对外公关政策、措施市场委员会：市场发展战略及重大市场活动74强生消费品在华企业的协作对同一业务分支所属企业，如上海强生有限公司（创可贴）、强生（中国）有限公司（保健护肤产品）、强生视力保健公司（视力保健产品）均属消费品业务分支，他们之间的协作关系就更加密切一些。消费品大中华区上海强生强生中国消费品大中华区总裁兼强生中国总经理，统一对外运作、营销等。消费品在大陆的三家企业在产品方面有严格的区分，但实行统一营销、统一对外和统一人力资源，从而保证总体效率最高。具体来说，上海强生负责消费品的营销平台，强生中国负责统一对外关系，而人力资源通过大中华区实现共享。亚太区视力保健营销平台公共关系人力资源75强生在华的制药企业西安杨森制药有限公司是由美国强生所属比利时扬森公司与陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司于1985年合资成立的，总投资额为2.9亿元人民币。目前主要生产的产品有胃肠道促动力药吗丁啉、普瑞博思，广普抗真菌药斯皮仁诺、达克宁、派瑞松、里劳素，有效预防偏头痛和治疗眩晕的西比灵，新一代的抗精神病药维思通，口服非镇静抗组胺药息斯敏，速效止泄药易蒙停以及采乐、安乐士、妥泰等。2000年，西安扬森销售收入约为21亿元人民币，占强生在华销售收入的60%左右。上海强生制药有限公司是美国强生1995年在上海闵行区设立的合资企业，总投资4100万美元，是强生在中国设立的第一个专业生产自我保健药品的制药公司，目前主要生产和销售泰诺感冒系列和泰诺林解热镇痛系列等产品。76强生对西安扬森的管理与支持年度预算：由美国强生总部审批；其它重大事务由亚太区管理。生产管理委员会：比利时设生产管理委员会，对西安扬森的生产进行管理。具体方式是召开生产工作会议，主要确定各企业生产系统高管层人员流动和技术指标与标准的确定。生产系统的报表要报给比利时生产管理委员会。采购：企业的大宗采购由美国强生选定供应商，并统一谈判确定价格。具体的执行由各企业进行。相当多数生产性原材料由比利时和荷兰统一配送。资本性支出：200万美元以上由美国总部审批。新产品研发：美国强生每年投入研发费用30亿美元左右，用以支持在全球的制药企业。77OTC专业产品特殊专业