项目管理标准运行法则

项目管理标准运行法则每个研发项目应当具有区别于其他研发项目的项目名称和项目编码。项目名称应当体现项目的主要研究对象/成果输出、科研活动的方式及研究的延续性。项目编码应具有唯一可识别性，以满足归集和统计需要。在制定研发项目管理实施细则时，应明确项目编码规则。研发项目的管理总体可以划分为：规划、计划、立项、执行、结项、评估六个阶段。研发规划是指根据公司技术发展策略和路标，以及的研发需求，确定下一年度研发工作重点领域、重要技术点以及研发整体布局。（一）研发总体目标征集阶段：根据重点工作报送本单位研发总体目标，报送至总部技术部。（二）研发规划编制阶段：以年度技术策略和技术路标为输入，结合业界标杆及行业趋势，研发总体目标，由总部技术部组织相关专家编制研发规划。（三）研发规划决策阶段：专题会决策后，随研发计划征集发文下达。研发规划确定后，可根据研发规划制定研发计划。研发计划的制定包括需求提出、需求统筹、资源分配、计划下达四个阶段。每年与公司整体预算与计划工作同步启动集年度研发计划的制定工作。应严格执行研发计划下达的项目，对于超计划执行,或计划执行率低的单位,情节较轻的将责令整改，情节较重的将给予通报批评或考核扣分。项目立项阶段（一）结合产业环境和能力内化要求等进行项目必要性及可行性分析，明确项目目标、研究内容、预期成果和考核指标等。（二）对于拟进行对外合作的项目，需对外协必要性进行充分论证，其中对涉及公司核心竞争力、运营效率、业务安全保障等影响程度大的项目，原则上要求自主研发或内部委托，对于委托内部的研发项目，项目承担单位有责任配合需求单位完成项目所需的相关材料，并做好项目的具体执行;对公司核心竞争力、运营效率、业务安全保障等影响程度较小的项目，如确有需要，可采用对外合作形式，但需充分说明原因及外协选择依据，并设立决策机制。加强项目立项管理。项目归口管理部门负责审核由需求单位提交的立项需求材料，包括项目任务书及可行性分析报告等。项目归口管理部门负责组织立项评审，评审通过后按照机构相应的决策流程审批，审批通过后，生成项目唯一编码，项目正式启动。（一）技术研究项目、现网运营项目及费用化的产品开发类项目中的重大项目和重点项目由总部技术部负责项目统筹立项。（二）技术研究项目、现网运营项目及费用化的产品开发类项目中的一般项目由技术归口管理部门规定项目立项的负责部门。项目执行阶段：项目立项后，需求单位根据项目任务书开展研发，协调并合理利用项目资源、控制项目范围、进度和风险，保证项目研发质量，并负责成果输出及相关知识产权的申报。项目执行过程中，应加强项目里程碑评审，保障阶段交付质量。项目执行过程中涉及采购的部分由采购管理部门负责，相关单位配合完成合同签署、订单录入等工作。项目结项阶段：项目完成后，应进行项目结题，对项目目标达成情况、项目管理过程、项目资源使用情况及成果（包括自研和外部合作成果）应用情况等进行总结，并及时完成项目成果入库、项目成员释放等管理收尾工作。项目沟通机制：在项目执行过程中，对涉及单个需求单位的问题，由需求单位对应部门的负责人进行沟通协调；对涉及多个需求单位的问题，由需求单位以会议形式统一讨论，必要时提交公司领导审议；项目需求单位可根据项目开展需要，召开项目沟通会，检视项目进展、研发方向、审议阶段成果、讨论项目变更需求、协调解决项目问题。项目变更控制：当重大项目、重点项目的研究目标、预期交付成果、进度等变更时，由项目相关方评估变更影响范围及可接受程度等，达成一致后修订项目任务书；变更的审批决策层级应与任务书审批决策层级一致；一般项目的变更由项目需求单位组织与管理。项目终止：当项目执行过程中发生项目目标变化、资源配置不到位、技术能力不足、不可抗力因素等原因，导致项目无法或无需继续实施时，应进行项目终止。项目终止的发起和审批决策流程与立项阶段的审批决策流程保持一致。项目评价：重大重点项目采用年度统一评价方式，由总部技术部实施；其他一般项目由自行组织评分。项目评审结果将用于对项目各参与方的科研绩效考核依据。项目监督及通报管理：研发项目归口管理部门应对项目整体实施情况实施监督检查，总部技术部将定期对项目管理情况进行抽查，定期发布项目执行情况通报，对延期项目采取有效措施向项目承办部门进行督办，对于违反管理规定的,给予通报批评。项目归档管理：为规范公文管理以及便于知识共享，研发项目归口管理部门（或需求单位）应对本单位项目成果和项目过程管理文档在项目管理系统上按类别进行归档管理。项目成果包括里程碑输出成果及项目的最终输出成果，根据形态不同，分为企标规范、报告/方案、软件、硬件、专利、标准化及其它；过程管理文档包括开题报告、结项报告、评审意见、会议纪要等。项目备案管理：计划外项目实行备案管理，应在年底将项目完成情况报总部技术部备案。项目后评估：规范研发项目全生命周期管理，检验和提升研发项目结题后的应