质量管理的精髓与推行-贾波

质量管理的精髓与推行贾波感谢各位领导和企业界的朋友！特别感谢所有案例企业以及参考资料的提供者！主讲人：贾波

现任职公司：杭州中瑞思创科技股份有限公司现任职务：高级顾问。个人简介：工程硕士、国际注册物流师、国家注册质量工程师，三级心理咨询师。精益供应链实战专家、多个高校MBA和EMBA课程外聘讲师，上海市智慧物流商会专家组成员。曾专注于应用精益和TOC实施企业诊断、生产管理与生产力提升、供应链业务流程分析与优化等企业管理咨询，目前致力于结合物联网技术在服装精益敏捷供应链上的应用。在化工行业安全和质量就像一对孪生兄弟，紧密不可分，没有安全，就不可能有质量，没有质量谈何安全，甚至安全重过质量。本次交流分享的两个基本观

质量是企业的生命，没有质量企业就无从发展。

目录（精髓，人物与推行技术）1.质量萌芽阶段中国古代的质量观与成就理解质量与管理概念西方工业革命的质量管理的萌芽理解质量与标准化2.质量检验时期泰勒制案例QC的组织与分类IPQC分时段管理案例分析SOP的案例海尔的案例视频3.统计质量控制时期休哈特的SPCQC七大手法收集与处理数据戴明14法4.全面质量管理时期费根鲍姆的全面质量管理全面质量管理的特点基层生产管理者的TQM推行十大重点

目录（精髓，人物与推行技术）目录（精髓，人物与推行技术）5.标准质量管理时期ISO9000族八项质量管理原理6.供应链管理时期供应链采购的发展供应商品质辅导案例SQE的岗位职能品质推移图案例质量萌芽阶段（质量的史前文明-1875年前）中国车同轨，书同文，质量才能做好！回顾有文字记载的历史我们发现，质量一直是人们给予巨大关注的大事。长城、明城墙城砖上仍然可以清晰地看出烧制窑主的名字。公元前230年，秦始皇统一六国，车同轨，书同文。质量统一的思想停留在政府层面上。质量思想：做好质量首先要有一个统一的标准。

ISO8402-1994【质量管理和质量保证术语】中对质量的定义：质量是反映实体（产品，过程或者服务等）满足明确或隐含所需要的能力的特征总和。质量包括产品质量，过程质量和服务质量。质量的形成过程成为工程，过程质量即工程质量，是产品质量的保证。服务可统称为工作，工作质量是工程质量的保证。质量及其管理的概念质量手册程序文件质量计划/作业指导书/操作规程/检验标准表格/记录/分析报告/档案等质量萌芽阶段（质量的史前文明---1875年前）西方工业革命以前质量管理经过了漫长的“蒙昧时期”这个阶段生产方式主要是手工作坊，质量控制依靠工匠或艺人自己来控制。从手工作坊到工业革命，不可避免地产生了管理实践和管理科学，质量管理也就应运而生了。埃利•惠特尼他生活的时代，在欧洲，制造复杂机械(例如枪或钟)得靠高手艺的工匠。造枪或制钟工匠都按照古老的办法，一件件设计、制造并组装起来，所做成的枪、钟都是精致的手工艺品，带着鲜明的个人色彩。这些东西一朝坏了，还得要交还它的制造者或找其他工匠来修补组装。而美国那时才刚建国不久，缺乏手艺技术传统，促使美国人进行改革。埃利•惠特尼的“划一制”把诸如枪或其它复杂机械的生产分成许多部件来做，由工人(此辈不必有制造整件机械的技艺)分别大量生产。其结果是：无数复制成品简直一模一样，任取一件装起来都合用；如果一件坏了，另拿一件替换就是，不需另作加工处理。11什么是ISO？

ISO9000族标准是国际标准化组织（ISO）制定的，关于管理方面的一组国际标准。它制定了一系例质量方面标准，帮助组织建立适用于自己的质量管理体系，致力于稳定地提供满足顾客和法律要求的产品，增强顾客满意和持续提高组织的业绩。小结：质量管理发展史QM质量管理1970QualityManagementQA质量保证1950QualityAssuranceQC质量控制1930QualitycontrolQI质量检验1900

目录（精髓，人物与推行技术）1.质量萌芽阶段中国古代的质量观与成就理解质量与管理概念西方工业革命的质量管理的萌芽理解质量与标准化2.质量检验时期泰勒制案例QC的组织与分类IPQC分时段管理案例分析SOP的案例海尔的案例视频1875年泰勒制诞生——科学管理的开端最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。质量检验时期也分为三个阶段：传统质量检验阶段：工人自检工长质量检验阶段：工长检查专职质量检验阶段：专职检查汽车业工业生产案例：福特T型车（1908年）质量检验时期（1875-1925）IE工业工程检验才是硬道理，质量就是检验出来的！什么是大规模定制？HenryFordmassproductionAssemblylinemassproduction（大规模生产）

Produceinhighvolumewithlowvariety（数量大品种少）

Singleskill（单一技能要求）ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(按需生产)PullSystem（拉式生产）

Highvarietytomeetcustomerswants（客户定制）

福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器。丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战。泰勒制案例：产线平衡案例剖析产线平衡案例剖析调整的产线平衡1调整的产线平衡1生产率提升50%QC的组织架构与类别分析QC的分类与业务流程生产现场质量自查管理现场质量自查方法IPQC现场检察员检查管理品管部IPQC分时段管理专案目标：强化现场的过程品质控制，及时发现生产现场品质异常或者操作异常问题，降低品质成本风险。质量检验时期特点：当产品被生产出来，需要对它进行严格仔细的筛选。合格的就可以交付用户，不合格的报废或者降价处理给愿意接受的使用者。代表作品：图纸，标准作业指导书质量检验时期（1875-1925）SOP介绍要想质量好，多加质检员，检验检验再检验。SOP的案例第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品；第二步：推出“砸冰箱”事件；我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？

第三步：构造“零缺陷”管理机制。海尔张瑞敏提出“质量管理三部曲”小结：质量是检验出来的！质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量，但这种事后检验把关，无法在生产中起到预防和控制作用，废品已成事实，很难补救，且百分之百地检验，增加检验费用。

3.统计质量控制时期休哈特的SPCQC七大手法收集与处理数据戴明14法4.全面质量管理时期费根鲍姆的全面质量管理全面质量管理的特点基层生产管理者的TQM推行十大重点

目录（精髓，人物与推行技术）30计质量控制时期（1925-1960）问题：随着工业化的发展，产量的提高，检验人员越来越多，最多的占到公司的30%人数，对产品成本造成很大的压力。后期检验，不良品已经发生，不良品也占到生产成本的很大比例。对策：将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图这种预防的工具。不仅事后检验，在发现废品先兆时就分析改进，预防产生。控制图是质量管理单纯从事后检验转入检验预防的标志，也是形成一门独立学科的开始。休哈特质量是生产出来的，要学会控制，控制的好质量就好。统计质量控制时期（1925-1960）1925年，休哈特提出统计过程控制（SPC）理论，应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。1930年，道奇和罗明提出统计抽样检验方法。1940年，美国贝尔电话公司应用统计质量技术取得成效；美国军方物资供应商推进统计质量控制方法；美国军方制定战时标准，最初的质量管理标准（以休哈特、道奇、罗米格的理论为基础）1950年戴明提出质量改进的观点（戴明14法）1931年休哈特的《工业产品质量经济控制》在1929年道奇和罗米格发表了《抽样检验方法》32统计质量控制时期（1925-1960）QC七大手法主要特点是应用数理统计原理和抽样技术对生产过程进行控制，以预防不良质量产品的出现，即进行事前的、预防性的生产过程控制。

把以前质量管理中的“事后把关”变成事先控制、预防为主、防检结合，并开创了把数量统计方法应用于质量管理的新局面。代表作品：老QC七大手法：层别法、查检表、柏拉图、直方图、因果分析图、散布图、控制图。

道奇何谓数据?

就是根据测量所得到的数值和资料等事实。因此形成数据最重要的基本观念就是:

数据=事实

运用数据应注意的重点

1.收集正确的数据2.避免主观的判断3.要把握事实真相

数据的种类

A.定量数据:长度.时间.重量等测量所得数据，也称计量值(特点连续不间断)；缺点数,不良品数来作为计算标准的数值称为计数值(特点离散性数据)

B.定性数据:以人的感觉判断出来的数据,例如:水果的甜度或衣服的美感.

整理数据应注意的事项

1.问题发生要采取对策之前，一定要有数据作为依据；2.要清楚使用的目的；3.数据的整理，改善前与改善后所具备条件要一致；4.数据收集完成之后，一定要馬上使用。何谓表单?为了便于：收集数据，使用简单记号填记，并予统计整理，以作进一步分析或作为核对、检查之用，而设计的一种表格或图表。查检表的种类

查检表以工作的种类或目的可分为

记录用查检表

点检用查检表分类:记录用、点检用

记录用(或改善用)查检表

主要功用在于根据收集之数据以调查状况、

不良项目、不良原因、工程

分布、缺点位置等情形。其中有:(a)原因别、机械别、人员别、缺点别、不良项目别

(b)位置别点检用查检表

主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用。

如:机械定期保养点检表、登山装备点检表、不安全处所点检表

质量的管理及数据A：按《标准作业书》的标准要求作业；B：进行工序诊断，预防不良发生；C：尽可能改善工序布局，提高工序能力；D：将以往的经验、教训，反馈到新机种里；QC老七大手法收集与处理数据鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层别作解析

影响产品质量的六大因素测（2）环（2）法（2）料（3）机（2）人（4）影响因素造成质量波动的原因人（Man)：操作者的质量意识、技术水平、操作熟练程度和身体素质等机器(Machine)：机器设备、测量器具的精

度和维护保养状况等材料(Material)：材料的成分、杂质，物理性能和化学性能等方法(Method)：加工工艺、工艺设备的选用、操作规律和测试方法的确定等环境(Environment)：生产地点的温度、湿度、照明、噪音、清洁卫生和空气污染情况等这五个方面的原因加上测量(measure),通常称为六大因素，用5M1E表示正常波动与异常波动正常波动是由偶然性、不可避免的因素造成的波动，这些因素从技术上难以消除，经济上也不值得消除。如：原材料成分中含有微量杂质；生产控制中温度或压力的微小变化；仪器、仪表的精度误差；设备的正常磨损和微小振动；检测误差等

。

异常波动：是由系统性因素造成的波动。这些因素必须采取技术措施加以消除。

如：原材料质量不合格；零件严重磨损；机器出现故障；操作者违反工艺；测量仪器失准等

。鱼骨追原因：六大因素具体表现做法：从产生问题的结果出发，首先找出影响问题的大原因，再找初中、小原因，直到能够采取措施为止。这是一种系统分析方法。

注意事项（1）主干线的箭头指向右方。（2）大原因分支与主干线之间的夹角为60~75度为好。（3）绘制因果图的直接目的是找出关键因素。（4）找出关键因素用方框括起来，作为改进重点，且该原因应该是具体的，以便能采取措施。（5）对关键因素采取措施后，再用排列图检验其效果，也可先用排列图找出重点。（6）因果图是一种枚举法，故在分析原因时，要集思广益，为求分析结果无一遗漏。

说明：排列图和因果图均可找出关键因素，但排列图是在各种原因比较清楚的条件下，找出关键，而因果图是先通过分析找出原因，然后在找出关键因素。因果图（树枝图、鱼刺图、石川图

1、起源：意大利经济学家巴雷特20%占80%给出一个图，把事物按其对结果的重要程度从左到右按顺序排列，结果累计值达80%为A类，80%~90%为B类，其余的为C类。针对各种问题按原因或状况分类，按数据从大到小排列而做出的累计柱状图。2、原则：关键的少数和关键的多数，或少数关键，多数次要。排列图抓重点（巴雷特图或pareto图）

3、图形构成：美国质量管理学家朱兰将ABC分类法引入，改成排列图。横坐标：表示影响产品质量的因素或项目，按其影响程度大小从左向右排列。左纵坐标：频数（如件数、吨数、工时、吨位等）。右纵坐标：频数（以百分比表示）直方块：高度表示其影响程度的大小。折线：各影响因素的累计百分数，从左向右逐步上升，这条曲线称巴雷特曲线。例：依据表中所列资料，试画出排列图，并指出影响质量的主要因素。影响质量的原因不良品数压偏19不平行22压反17尺寸超差12角度超差6其他5合计81影响质量的原因不良品数不良品率累积百分比不平行2227.1627.16压偏1923.4650.62压反1720.9971.61尺寸超差1214.8186.42角度超差67.4193.83其他56.17100排列图实战案例

（一）排列图（巴雷特图或pareto图）

22191712651020304050607080102030405060708090100％个不平行压偏压反尺寸超差角度超差其他27.250.671.671.686.4影响质量的原因不良品数不良品率累累积百分比不平行2227.1627.16压偏1923.4650.62压反1720.9971.61尺寸超差1214.8186.42角度超差67.4193.83其他56.17100影响质量的主要因素是：不平行、压偏、压反

排列图实战案例5、注意事项：（1）主要因素只能有一、二个，最多不能超过三个，否则不能成为主要矛盾，要重新分类。（2）如果次要因素太多，可将他们归为“其它”（3）采取措施后，应画出新排列图，以检查效果。（4）合理选择计量单位：计量单位不同，主次因素的排列顺序不同，为了更好的反映问题的实质，应选择适宜的计量单位。

4、用途：（1）找出相关改进因素，进行改进。

（2）对照改进前后排列图，研究各个项目因素的变化。排列图（巴雷特图或pareto图）

排列图小结1、定义：用来研究两个对应变量之间是否存在相关关系的一种作图方法。

因为现实生产、生活中各变量之间存在着相关关系，线性的，非线性的。如原因与原因，结果与原因，结果与结果。2、做法（1）选定对象。x,y（在上述原因中找）（2）收集数据，收集30组以上的成对数据。（3）画出纵横坐标，填上特定值因素。（原因特性---横，结果特性---纵）

原则：应使x最小值至最大值的距离，大致等于y最小值至最大值的距离。（4）根据分布形式找出x,y之间的回归模型。

散布看相关（散点图、相关图）

3、六种典型形式：强正相关、弱正相关、强负相关、弱负相关、x,y不相关、曲线不相关。（见书上图）

4、注意事项：（1）对明显偏离群体的点子要查明原因，对被确定为异常的点子要删除。（2）对重复数据要标明。（3）所得结果只适用于实验的取值范围。营销上对市场占有率与收益率之间关系的描述就因为适用范围的不同而出现差异。散布图相关图常见的六种形式1、定义：用表格形式进行数据整理和粗略分析的工具。2、常用类型：（1）缺陷位置调查表

：将所发生的缺陷标记在产品或零件的简图的相应位置上，并附以缺陷的种类和数量记录。

能直观的表明缺陷位置（2）不良项目调查表（不合格品分项调查表）：将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录。（3）工序分布调查表（直方图中的频数分布表即为该类）检查集数据：检查表（调查表、分析表）

1、定义：把混杂在一起的不同数据按其不同的目的分类，把性质相同，在同一种条件下收集的数据归并成一类，以便找出统计规律。2、关键：应使同一层内的数据波动幅度尽可能小，而层间的差距尽可能大。3、分层原则：因为有时这些分层原则要混用。必须多掌握些专业知识按操作人员按使用设备按工作时间按使用原料按工艺方法按工作环境层别做解析：分层法

表7-A漏油调查表

操作者漏

油不

漏

油

发生率工人A工人B工人C83479160.530.250.2共计15320.32材料漏

油不

漏

油

发生率甲厂5150.25乙厂10170.27共计15320.32

由7--A可以看出，工人C漏油发生率较低（0.2），甲厂生产的密封垫漏油发生率较低。因此决定采用C工人的操作方法，选用甲厂生产的密封垫，但采用此法后漏油发生率反而增加。原因是没有考虑到不同生产厂的密封垫和操作方法之间的相互关系。现考虑了这种关系，新的分层表如7—B所示。

分成法案例现按操作者和密封垫制造分层，列出表7--A。例

某飞机公司在进行飞机装配时发现一配气阀部件漏油。经现场分析，密封垫生产厂不同。涂粘结胶时，工人操作方法不同。表7---B漏油分层表

材

料

密

封

垫共

计

甲

厂

乙

厂操作者工人A

漏油

不漏油622587工人B

漏油

不漏油053439工人C

漏油

不漏油4709416

共

计

漏油

不漏油910622153247

共

计1928分层法案例结果由表7---B可以看出来若采用前面所说的改进方法，由工人C操作，选用甲厂生产的密封垫，漏油4台，不漏油7台，漏油发生率为4/11*100%=36%，比调查时的32%还高，不可取。正确的取法为：使用甲厂的密封垫时，应推广工人B的操作方法；再使用乙厂的密封垫时，应推广工人C的操作方法。

（1）收集数据：一般取n=100个左右。（2）找出数据的最大最小值。

xmax=6.45；

xmin=5.56；极差R＝

xmax－xmin=6.45－5.56＝0.89（3）确定组数K与组距h。

组数K的确定可以根据下表。本例中K取10

组距h=（R／K）＝（0.89／10）＝0.09例题：某场测量钢板厚度，尺寸按标准要求为6mm，现从生产批量中抽取100个样本进行测量，测出的尺寸见304页表16－1，试画出直方图。1、直方图的画法直方显分布：直方图（六）直方图法

数据个数N分组数K一般使用K50~1006~10100~2507~1210250以上10~20直方图案例第一组的上界值为：5.555+0.09=5.645（4）确定组界值：取测定单位的1/2，然后用最小值减去测量单位的1/2，作为第

一组的下界值，加上组距作为第一组的上界，也是第二组的下界。依次得到所有组的组界值。（5）记录各组中的数据，计算各组的中心值，整理成频数表。2、（6）画成直方图并观察与分析（1）分布状态是否正常；（2）同标准对比是否正常管制找异常：管制图

从每日生产的产品线中所测得的零乱数据中,找出经常发生和偶然发生事故的数据,以便帮助找出问题原因,这就是非依靠管制图不可.计量值管制图

作为管制制程的计量值管制图,一方面以平均数管制图管制平均数的变化,以全距管制其变异的情形.本节将介绍平均数与全距管制图,将就管制图在制程中的每一步详加描述.计量值管制图的种类如下:数据名称管制图计量值平均数与全距管制图X—R管制图平均数与标准差管制图X—S管制图个别值管制图X管制图实例：平均值与全距管制图样本組X1X2X3X4X5140403843412404239393934239414340440403942415423942434064341414041743383742418374343354094039424144某厂制造全铜棒,为控制其品质,选定内径为管制项目,并决定以X-R管制图来管制该制程的内径量度,并于每小时随机抽取5个样本测定,共收集最近制程之数据125个,将其数据依测定顺序及生产时间排列成25组,每组样本5个,每组样数5个,记录数据如下:样本組X1X2X3X4X5103941413638114044424039124338394142133840363941143635393839154039403948164246464747173640434143183739403842194037393943204740393640214037404342样本組X1X2X3X4X5223939394045233133353935244040404142254644414139样本組12345678各组平均值40.439.84140.441.241.241.239.6全距53434268样本组1011121314151617各组平均值394140.638.837.441.245.640.6全距55554957样本组1819202122232425各组平均值39.239.640.440.440.434.640.642.2全距561166827计算如下:X平均=40.264

R=5.查系數表,當N=5時,D4=2.115,D3=0X管制图上下限:CL==40.264UCL=+=43.4249LCL=-=37.1031R管制图上下限:CL==5.48UCL==11.5867LCL==0UCL=43.4CL=40.6LCL=37.10R管制圖UCL=11.59CL=5.40LCL=0分析结论

在管制图中有第16个及第23个样本组的点分别超出管制上限及管制下限,表示制程平均发生变化,而R管制图并无点超出界限或在界限上,表示制程变异并未增大.统计工具菜单

排列图因果图调查表分层法直方图控制图散布图

关联图系统图

（树图）亲和图

（KJ法、A型图解）PDPC法

（过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图

老

七

种

工

具新

七

种

工

具统计工具菜单

饼分图折线图柱形图水平对比推移图流程图雷达图

0.618法

正交实验法

抽样检验

方差分析

假设检验

价值工程

简

易

图

表

专

用

工

具

类

老七种工具的运用途径

散布图排列图简易图表调查表

因果图直方图控制图QC七

种

工

具

序号程序方法123145678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：1、特别有效

有效

有时采用

2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图戴明质量控制14法第一条

要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条

要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条

要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条

要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条

要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条

要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条

要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条

要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条

要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

第十条

要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条

要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条

要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条

要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条

要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。3.统计质量控制时期休哈特的SPCQC七大手法收集与处理数据戴明14法4.全面质量管理时期费根鲍姆的全面质量管理全面质量管理的特点基层生产管理者的TQM推行十大重点

目录（精髓，人物与推行技术）76全面质量管理时期（1960-今）当人们欣喜于质量工具的应用时，过多的强调了科学和工具，让一般的人感到质量遥不可及，质量深不可测，质量也变得越来越昂贵。随着人们的生活水平提高，要求也是各式各样，同时产品复杂程度越来越高，要求人们运用系统的管理方法来更有效的控制质量。全面质量管理的思想逐渐被企业所接受。1960年费根堡姆的《全面质量管理》揭开了全面质量管理的序幕。你拉倒吧！全面质量管理是以我的作品为转折点的。我早就说过，质量就是每个人第一次把事情做对！每个人呀！77全面质量管理时期（1960-今）释义首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。质量意识：好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的；质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。质量设计出来的，在设计的时候就要考虑到怎么做更容易实现，一致性会更好！全面质量管理的特点1、全员性：各部门应在责任范围内全面掌握质量管理，变少数人检验为全体职工参加。（1）领导确定方针、制定计划、做出决策；（2）技术与管理人员应立足本职当好参谋；现场工人应立足生产岗位，不为下工序添麻烦，开展QC小组活动。2、全过程：质量环包括的各个环节都要涉及到。3、全面性：（1）用户满意的质量，QCDS（Quality,cost,delivery,service）；（2）不仅包括产品质量，也包括服务质量和工作质量，其中工作质量更重要，它是产品质量的保证，外部质量与内部质量（久米均提出）就是工作质量的最好说明（天马活塞）。4、科学多样的管理方法：（1）五项主义（现场现物现实原理原则）；（2）QC小组，5S运动，质量月；（3）各种统计方法。生产管理者的质量角色车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责，采取有效的管理、控制与提升方法，持续改善现场产品质量；（学习）车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理，包括员工培训、设备维护、计量器具维护、5S与可视化管理应用、工序分析应用等方法，保证质量标准的实现；（执行）让所有的生产人员掌握质量问题分析工具，持续进行质量改进，修订相关的SOP,确保质量的持续改进；（持续改进）按照六大步骤切实落实质量工作整理整顿现场，使得质量问题容易发现；使用科学的方法标示和提醒质量关键点；持续切实做好质量意识与方法的培训；密切配合品质部门做好质量的监控工作；科学统计和分析质量问题发生的概率；分析质量问题的具体表现，带领全体员工改进质量；

品质管理十大方法应用现场产品质量的问题焦点现场质量问题的分析方法与应用应用FTA故障树分析现场质量案例分析与应用现场产品质量的十大问题焦点质量标准的清晰程度：标准严格的质量管理系统：管理各级人员的质量意识：意识产品质量环节的分析：环节细致的质量提醒标识：提醒科学理性的分析方法：分析应用FTA故障树分析：方法有效的质量改进方法：改进及时的质量控制手段：巩固持续改善的质量环境：持续改善1、质量标准常见的表现形式质量标准文件：例如加工图纸、加工工艺标准、配方比例、作业指导书等；阶段工艺特别要求指导书；质量标准照片：合格品与不合格品的区别表现照片等；不合格品的展示台：把不合格品展示出来；优等产品展示台：把优等的产品展示出来质量展示台案例——差表现质量标准管理案例——良好表现2、车间现场质量管理系统组织工作与执行质量；管理工作与执行质量；技术工作与执行质量；培训工作与执行质量；现场5S与可视化管理工作与执行质量；持续改善工作与执行质量；公司内部服务工作与执行质量；其他与质量相关的、制造系统的工作与执行质量；……现场质量管理案例质量问题分析方法——鱼刺图鱼刺图应用案例3、各级人员的质量意识质量意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工作的落实情况。车间主任：是否至少每周一次车间质量分析会议；是否坚持现场监督与督促质量工作的落实；是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便；班组长：是否坚持每周班前会现场进行至少一个质量问题的分析；是否把5S与可视化管理工作和质量工作结合；是否每天定时进行质量问题的统计；是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析；是否坚持执行质量改善小组的工作；……质量意识管理案例4、产品质量环节的分析制作以“加工、搬运、停留、停滞、数检、质检”为单位的质量形成过程流程图；通过质量问题的统计分析，确定质量问题的“重灾区”；通过数据统计，确定质量问题的性质，制定具有针对性的质量问题解决方案；执行质量问题解决方案；巩固改进效果，修订SOP,进行培训；循环以上的工作过程，持续改进和提升各个质量环节。质量环节管理案例物料的六种状态与符号加工搬运停留停滞数检质检质量环节分析案例作业单元搬运中的质量因素停留中的质量因素加工中的质量因素检查中的质量因素关键点分析要点1、要改进的过程是什么？2、过程的范围是什么？3、输出的是什么？4、使用者是谁？5、输出要求是什么？6、输入的是什么？7、供应者是谁？8、输入要求是什么？5、足够细致的质量提醒标识通过5S现场管理技术中的相关内容加强现场质量问题的展示，进而提高质量保证系数；通过红牌作战加强质量标示管理；通过可视化管理进行质量标示管理。应用可视化管理提升现场质量彻底看板管理样品照片加强光照颜色应用红牌作战标准管理看板管理质量篇照片管理质量篇加强光照质量篇颜色应用质量篇红牌作战质量篇标准管理质量篇6、科学理性的分析方法2、排列图3、控制图1、鱼刺图案例分析与应用——排列图意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来。案例：某化工机械厂对已经制造的15台尿素合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表：排列图确定分析对象确定问题分类项目收集和整理数据作排列图根据排列图，确定影响产品质量的主要因素利用相关图确认质量问题的真实性将两个非确定关系的变量的数据对应列出，在坐标轴上用点来描述，并观察他们之间关系的图表。相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来简介控制另外一个变量对相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设相关图常见的六种形式相关图应用案例某材料强度和拉伸倍数有关，下表是一组测试数据：相关图应用案例7、应用FTA故障树分析FTA：FaultTreeAnalysis，故障树分析，是在可靠安全的基础上，对质量问题运用逻辑符号，追溯其发生的经过，并展开到树形图上，从而分析发生经过、发生原因与发生概率的方法。用于FTA的主要符号五大步分析质量问题1、选定首要质量事件2、展开第一层影响因素3、展开第二层影响因素4、简化FT树形图5、分析评价质量问题FTA应用案例根据结果制定对策制定措施检查改进被检车间

班次

现场人数

检查时间是与否序号检查内容检查标准1工作服工作服没有破洞、扭扣齐全

2安全帽没有破损，有帽带

3劳保鞋无破损，无其它鞋种

4防护镜无破损，齐全

5劳保用品的穿戴工作时安全帽系带，工作服系扣，劳保裤罩严鞋口，带手套，防护镜护目

6…………

备注

参加人员

8、有效的质量改进方法对策表6W3H1C执行对策修订SOP员工培训6W3H1C制作对策表的关键6W：What：目标When：时间Where：地点Why：依据Who：负责人Whom：配合者3HHowMuch：质量HowMany：数量H：How方法1C：cost：预算、成本控制、效益核算SOP的修订与质量改进SOP：StandardOperationProcess，标准作业流程；本课程中，泛指岗位操作说明书、设备操作说明书、岗位作业规程等文件；在解决了一个质量问题以后，必须把相关的改进写进相关的SOP中；SOP修订以后，必须对相关的员工进行作业培训，并确认员工已经掌握了改进后的方法。9、及时的质量控制手段——控制图控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的，带有控制界限的一种图表。控制图，是把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类，一类是随机性原因（偶然性原因），一类是非随机性原因（系统原因）。控制图控制图的作用能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；及时发现生产过程中的异常现象；查明生产设备和工艺装备的实际精度；为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；使得工序的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。控制图的主要形式10、持续改善的质量环境“戴明”圆环－四个阶段1、P（Plan）计划2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Action）行动APCD质量管理全面质量管理的工作方法——PDCA循环特点特点（1）是一个综合性管理循环，适用于各方面管理工作。（2）大环套小环，互相促进。（3）循环上升。（4）循环的关键在于A。P计划D执行A总结C检查PDCAPDCAPDACPDCAPDCA现场质量问题的分析方法与应用TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图分析问题产生的原因鱼刺图,FTA寻找核心原因排列图、相关图针对核心原因拟定措施、制定计划6W3H1CPDCA四个阶段八个步骤实施Do执行和贯彻计划与措施按计划执行，严格落实检查Check检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Action总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化把遗留问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划全面质量管理——员工质量意识与理念提升方法与步骤1、通过培训提升员工质量意识与理念2、现场质量培训文件与教材构成3、现场质量检查管理与改进4、PONC与质量激励方法1、重视员工质量意识与理念质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是如何转换为员工的实际行动！通过灵活多样的方法，加强员工的质量意识与理念：定期进行质量与技术方面的岗位培训让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）定期进行生产现场质量问题分析会通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒定期进行质量改进活动，例如竞赛等对重视质量的员工进行奖励……通过培训提升员工质量意识与理念长期质量培训计划课程建议，培训周期以半年或一年为基准进行循环。2、质量标准基本构成文件培训方式与要求利用班前会进行培训：建议每周至少一次的班前会主题为质量，并在质量问题点召开班前会；培训后将相关质量问题与要求的文件进行复印，开会的时候每人一份，并要求在当天完成工作以后，将相关的质量要求“抄写一遍”，第二天交上来；每月一次对员工进行有关质量标准或要求的培训，每次最少一个课时；也可以在生产现场进行；每个班组长必须在每个月结束的时候，向车间递交质量培训月报表，报告每月质量管理培训的工作。质量培训月报表模板车间工段班组长培训时间地点参加人数培训主题外包装质量提升质量问题表现包装过程中，标签位置与粘贴方式不符合质量要求培训使用的文件《XX产品包装要求标准》（质字23号）参加人员签到XXX,XXX……备注3、生产现场质量自查管理现场质量自查方法废品处理标准过程现场检察员检查管理4、质量目标的制定与激励方法根据质量关键点分析的结果，利用目标管理的方法进行管理，并利用激励管理的手段加以促进。基于PONC制定管理目标和激励方法。把PONC的激励方法以看板管理的形式充分应用到现场管理的每一个角落。PONC工作表——质量数据的衡量PONC:PriceOfNon-Conformance,质量缺陷代价，要素

定义如何衡量如何测定成本（举例）印刷错误

包含在文件中的任何错误信息

改正错误所花费的时间和材料损失(纸)负担费率乘以时间加上碎片的成本

（举例）采购定单变更（PCO）

所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误

每个月PCO的数量PCO的次数乘上处理单个错误的平均成本PONC在生产现场的具体表现重新加工匆忙赶工忘记加工临时加工未按时加工错误放置重复搬运存货过多错误加工客户报怨无谓工具寻找无谓物料寻找停机时间上门维修工序间调解更多保修……PONC是质量绩效考核的根本方法之一根据排列图排列的主要质量原因，制定出相应的PONC数据表，在统计的基础上，制定相应的绩效考核方案；试实施绩效考核方案，进行改进以后逐渐在全公司进行推广；开展质量竞赛活动，奖优罚差，建设公司的质量文化。灵活方式提升员工质量意识与理念定期进行质量与技术方面的岗位培训（每月至少一次，每次两个课时）让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）定期进行生产现场质量问题分析会（每月至少一次，每次至少一个关键工序质量控制点）通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒定期进行质量改进活动，例如竞赛等（建立品管圈，持续改进）对重视质量的员工进行奖励日立公司质量管理的“345”3N:质量管理的原则：Noaccepting(不接受不合格产品)、Nomanufacturing(不制造不合格产品)、Notransferring（不移交不合格产品）。4M:Man人：激发最大的竞争意识Machine机器：保持最大的开工率Material材料：达到最大的合理产出Method方法：应用最佳的手段与途径5S:彻底实施5S生产现场管理目录（精髓，人物与推行技术）5.标准质量管理时期ISO9000族八项质量管理原理6.供应链管理时期供应链采购的发展供应商品质辅导案例SQE的岗位职能品质推移图案例什么是ISO？

ISO9000族标准是国际标准化组织（ISO）制定的，关于管理方面的一组国际标准。它制定了一系例质量方面标准，帮助组织建立适用于自己的质量管理体系，致力于稳定地提供满足顾客和法律要求的产品，增强顾客满意和持续提高组织的业绩。1462000版ISO9000族标准及支持性文件核心标准ISO9000质量管理体系基础和术语ISO9001质量管理体系要求ISO9004质量管理体系业绩改进指南ISO19011:2001质量和或环境管理体系审核指南支持性标准和文件ISO10012测量控制系统（其它标准）ISO/TR10006质量管理—项目管理质量指南（技术报告）虽然在质量管理发展历史中，戴明、朱兰和克劳斯比的哲学体系为全面质量提供了基本原则。公司越来越趋向于个体化，因而很难实现其中一种特定哲学。公司应当了解这三种哲学的异同点，一边量体裁衣。然而三大哲学体系并未提供公司执行全面质量的框架结构，也未提供全球性公司评估全面质量的方法。授奖的标准及获取证书的程序恰恰补充了这两点欠缺。最主要的两个质量框架是已在世界范围有着广泛影响的ISO9000和马克姆•波多里奇质量奖。理解质量标准的意义八项质量管理原则产生的背景及意义成功的领导和运作需要采用系统和透明的管理总结了质量管理的基本原则和思想95年成立工作组,进行吸纳整理和编撰将八项原则应用于9000族标准,使其内涵更丰富是质理管理的理论基础,可作为管理的普遍原则有助于理解,掌握ISO9001的要求149八项质量管理基本原则包括以顾客为关注焦点(Customerfocus)领导作用(Leadership)全员参与(Involvementofpeople)过程方法(Processapproach)管理的系统方法(Systemapproachtomanagement)持续改进(Continueimprovement)基于事实的决策(Factualapproachtodecisionmaking)与供方的互利关系(Mutuallybeneficialsupplierrelationship)1501.以顾客为关注焦点

组织依存于顾客,因此,组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望任何组织均提供满足顾客要求和期望的产品顾客要求是不断变化的1512.领导作用领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使全体员工能允分参与实现组织目标的内部环境质量方针,目标构成组织宗旨的组成产品和服务实现的有关活动形成组织的运作方向领导者应使其宗旨和运作方向一致创造使全体员工允分参与实现组织目标的氛围和环境1523.全员参与

各级人员都是组织之本,只有他们的允分参与,才能使他们的才干为组织带来收益.质量管理是通过各层次人员参加实现过程来实现的过程的有效性取决于人的意识,能力和主动精神全员参与的核心是调动人的积极性1534.过程方法

将活动和相关资源作为过进行管理,可以更高效地得到期望的结果.

输入→输出

=

过程系统地识别和管理组织所应用的过程特别是这些过程之间的相互作用,可称之为过程方法.好处:有效地使用资源,降低成本,缩短周期.活动、相关资源1545.管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理,有助于组织提高实现目标的有效性和效率系统:将组织中为实现目标所需的全部相互关联或相互作用的一组要素予以综合考虑要素的集合构成了系统标准应用了管理的系统方法思想过程方法:研究单个过程、输入、输出、活动、所需资源、相互关系管理的系统方法:研究单个过程乃至过程网络组成的体系,以及体运作如何有效地实现组织的目标1556.持续改进持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标持续改进是增强满足要求的能力的循环活动对象:体系、过程、产品重点关注改进的目标、有效性和效率是一种管理理念和价值观,是质量管理体系活动不可缺少的要求能增强组织对改进机会的快速反应,提高业绩,增强竞争力1567.基于事实的决策有效决策是建立在数据和信息分析的基础上以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改进的决策提供依据。1578.与供方的互利关系组织与供方是