诊断报告思路

解决中青旅现实困境的思路中青旅的悖论综上所述，中青旅在战略、营销和管理等三个层面面临着现实的困境，每一个层面的问题都难以在短期内解决，三个层面问题的叠加，使得解决更难。只有找到办法，同时打通这三个层面，解决战略、营销和管理问题，才能使中青旅摆脱目前面临的困境。问题是：一，时间有限；二，中青旅现行的组织架构在短期内不宜做太大调整；三，缺乏信息处理能力。结果前后台的管理失效，使得规模越大，越失效。如果规模不是建立在效益基础上，不是建立在整体信息平台的基础上，规模的扩大意味着隐患的扩大。大网络梦想之路将被现实和习性堵死。解决问题的出发点只有在内部寻找机会，发展增量，无论是从抓终端客户资源入手，还是通过控制采购成本从而形成增量，等诸方式，力图在短期内见利见效，从而带动管理的升级，营销网络的建设，信息平台的建设，以及战略性的资金投向。切入点的选择必须具有带动全局改善的战略意义。一定要着眼于未来大网络的发展，着眼于整个系统的发育。后台能力是支撑大组织的关键，必须打通前后台，提高前后台的能力。依赖小利益主体的裂变是没有前景的。近期中青旅最有可能的增量源泉入境市场虽然是青旅的传统强项，但是增长潜力有限，且由于国外大型旅行社对中国市场的逐步渗透，使得国内旅行社的利润空间逐步缩小。国内公民市场却呈现出方兴未艾的增长势头，无论是国内游还是出境游，都呈现快速增长趋势（见附表一）。因此，中青旅寻求增量的机会在于中国公民市场。公民部的运作现状（１）2001年3月，中青旅将中国公民部和出境部合并，成立公民部。在此之前，中青旅也曾经在原来的中国公民部和出境部都进行过组织调整，按流程划分部门，但是效果不理想。公民部现由八个职能和业务处组成，分别是：综合处、管理处、日韩处、东南亚处、澳新处、会展处、国内处、接待处和财务。管理处：产品管理，价格管理，广告宣传，合同管理，行政管理的和质量管理综合处：会展处：商务团体、奖励旅游和非开放目的地地区的旅游。国内处、日韩处、东南亚处、澳新处：搜集市场信息，产品开发，销售支持，产品操作，质量保证，建客户档案接待处：市场调研，北京地区产品开发，开发进京客源市场，接待进京客户，采购，建立客户档案，质量保障。公民部的运作现状（２）各业务处内部人员一般分为几大块：与连锁店的对接、签证、销售支持、采购、协调等，除销售功能有所减弱外，其他功能依然保留。各业务处内部分工经过磨合，较为明确。但是处与处之间没有联系，部门与部门之间在衔接上存在模糊区域，造成各业务处并未按照原来的初衷成为真正意义上的后台，而是完成了旅游业务的整个流程。某些业务处有好的做法，但仅仅是个人或本部门的成果，并未通过组织的努力，推广好的模式，实现资源共享。会展处定位模糊，销售功能弱化，仍沿袭一条龙的做法，背离了原来的构想。各业务处主要考核指标为人数、经营收入和利润。职能处由于时间短，尚未发挥作用。会展处现状（1）处长杨恒弘本人简要介绍：蔫蔫地，整个访谈过程中，始终趴在桌子上，用手支撑的下巴，不时变动姿势，从左手换到右手。会展处成立才一个月2000年3月中国公民部销售处成立，2000年9月改为商务会展处，今年３月份，由国内商务会展处和出境部的商务处合并而成会展处。现有人员12人2个副处长，1个副处长张锐带2人负责与连锁店的对接，做连锁店的后台；１个副处长董杰带４人负责国内市场包括展会策划和旅游安排等；杨本人带５人以国际业务为主。主要业务中国公民赴未开放国家和地区的旅游，大客户以及特殊团体。l

l

会展处现状（2）不是很明确本处的功能是以做连锁店的后台为主，还是做大客户或未开放地的业务。商务团和旅游观光团不同在选择地接社时也不同，商务团的附加值较大。而连锁店一般是以地域将客户发给各业务处，没有按商务和非商务进行区分，可能会因此丧失部分利润。签证是瓶颈业务处各处独立解决（过去有签证处）。因此，会展处必须得到各业务处的支持。但是，由于各业务处本身有大量业务，且业务处以利润为主要考核指标，优先考虑的是自己的指标，对会展处的要求也就表现的不积极，责任也不明确。会展处现状（3）处长的思路1）首先以北京及周边地区为主，开展业务，主要进行大客户的会议安排2）大型活动的策划和操作，如类似申奥活动。3）把重点放在未开放地区未开放地区的特点：客户主要集中于商务和公务：外企公司邀请客户出访,部委、协会、机关团体的公务出访，展会，公司奖励旅游。仅诺基亚每年有200-300人次的出访，700-800万元的营业收入。非旅游团体，要求特殊。利润高。2000年仅此一项，利润占整个公民部的1/4-1/3。东南亚处的经验（１）东南亚处处长冯涛初步印象:非常用心地去做自己的事儿，肯动脑子，下功夫培育市场。人很爽快、务实，没有太多的客套。中青旅公民部在天津市场占了60%的份额在天津当地选择一家综合实力较好的旅行社，帮助它做大。具体做法是帮助宣传、策划；根据天津市场的特点，在价格上给与优惠，使其具有竞争力。与天津青旅已经进行了4年有规模的合作，在合作的第一年，市场份额就增长迅速，并一直保持到现在。辽宁的市场份额也很大具体做法是，结合国中青三家地方旅行社，帮助他们与航空公司他价格，设计航线，甚至拉航空公司进来，一起合作，三家旅行社定期包机位，使其在当地有别于其他旅行社。1个半月做了1700多人。东南亚处的经验（２）本部门13个人分工为：2人负责签证；3人负责直客市场，即做连锁店的后台支持；1人负责设计产品；3人负责同业团体；1人负责港澳；1人负责游轮。旅游批发是可以做大的必须解决同行欠款回收问题；地区航线的冲击问题。流程问题要及早解决

流程必须强化。

现在业务量不大，问题暴露得还不明显，但是隐患，如果业务量突然增大，就很危险。公民部成为切入点的条件和必然性增量的来源相对完整的内部运作职能部门和业务部门的综合体矛盾的焦点和难点——改革的前沿连接连锁与在线的必由之路对系统的意义如何带动战略\营销\管理的全面启动从对公民部－最有可能实现增量的部门－的分析入手，可以重新明确中青旅在旅游行业中的战略定位，是做旅游批发商，还是零售商，还是批零兼营？还是？一旦定位，就可以清楚地知道下一步的资金投向，阶段性的战略目标，以及对目标的层层分解，部门的阶段性分目标。一旦明确目标，就可以知道公民部在进行改革试点过程中，到底要做那些方面的改进，要解决的关键环节和要点，并锲而不舍地找到解决办法。大处着眼小处着手明确战略定位抓客户资源抓基础管理在管理网络的基础上建设信息网络战略定位抓客户资源直接见效于经营收入带动客户数据库的建设和维护带动销售模式的改进带动服务质量的提升抓基础管理公民部旅游市场最有可能发育出一个完整的网络。还可以纳入连锁店模式，确立连锁店的信息采集和处理功能，在连锁的平台上建立模本，帮助其他的控股旅行社发育网络，在短期内见利见效。这肯定是一个复杂的管理过程。但这样做，一是有助于整体信息平台的建立，二是有助于支持整个系统（前台和后台）的发育，三是有助于明确未来一个时期的投资方向，应在于整个资源的整合上，而非境外或其他行业。出境游今年一季度较去年同期各项指标均实现了翻番，特别是自联团客源国内游明显在中青旅的业务架构中处于弱势，国内游较去年同期在接待人数和营业额上有所增长，分别增长了44.91%，和18.65%，说明成本费用居高，市场定价过低，由于客源等原因，国内游的竞争还主要表现在价格竞争上，使得毛利过低：5-6%，稍有意外就出现亏损。一月份尤为突出：接待人数增长202.25%，营业额仅增长了9.37%。（统计数字，公民部的毛利率2.68%，去年6.25%）附表一：青旅股份旅游总部2001年1月各业务部门经济指标完成情况对比表部门人数营业额(万元)利润(万元)本期去年同期增长(%)本期去年同期增长(%)经营利润效益工资部门利润去年同期增长(%)日本部33461594109.91440.26230.4791.0356.5056.518.61303.60美加部15946245.6531.0421.5144.303.6803.681.41160.99欧一部91254-64.1720.3451.54-60.54-10.040-10.046.39-257.12欧二部23917338.1563.9537.4570.764.704.72.8863.19欧亚部1260-49.030-6.1506.15-0.25-亚大部110381635.17172.16143.0120.3814.85014.854.81208.73小计5064288375.65776.78483.9860.5075.84075.8433.85124.05出境部3815989285.742859.22485.05489.47342.40342.427.061165.34公民部30891022202.25321.42293.899.370.5900.598.97-93.42合计119681196