《企业战略管理》第4章企业战略评价方法

企业战略管理第四章企业战略评价方法第四章企业战略评价方法§1产业评价§2SWOT方法§3增长—份额[BCG]矩阵法§4新BCG矩阵法§5行业吸引力—竞争能力[GE]矩阵法§6产业生命周期法§7PIMS方法§1产业评价国际产业分类标准联合国《全部经济活动的国际产业分类标准》（1998年修订，简称ISIC）将全部产业划分为10类：农业、采矿业、制造业、水电等公共产品行业、建筑业、商业与服务业、运输仓储与邮电业、金融保险与不动产业、社会团体及个人服务、其他产业。徐勇谋等.现代物流管理.南大版.2003/4.P4選擇你想要進入的產業

首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。

「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己。」——迈克尔•波特[M.Porter]

产业评价1行业特征企业所处的行业是什么？企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么？行业发展逻辑指本行业中所有企业经营活动的共同规律。这些规律反映出该行业中企业的运作特点，以及企业生存、发展及获利的关键所在。我国各行业利润率

产业评价2产品和工艺特点对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。对企业所处行业生产工艺的了解。行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史

产业评价3行业发展史与主要数据行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前状况关联。如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业都曾屡遭失败。应特别注意结合一个国家的宏观环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。主要数据①国际、国内、地区、地方市场的生产产量和消费状况；②上述市场10—15年的消费变化，以及地区间产品流通的变化，并找出各阶段的周期运动；③本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。④全行业生产能力的变化。⑤有关进出口产品的主要数据

产业评价4行业中的主要角色1.同行业竞争对手按规模和影响大小排列的名单。2.同行业中主要企业情况表，列应包含以下内容：

①企业名称；②企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；③企业年营业额以及大致的市场占有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业的职工人数；⑥企业利润。3.企业分类：

①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等；③地理位置；④增长速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化程度4.各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业主要企业取得成功的某些关键因素。§2SWOT方法

最初的SWOT框架是由E.Learned，C.Christiansen，K.Andrews，W.Guth，在BusinessPolicy(Homewood，Illinois：Irwin，1969)中提出和发展的。尽管此后的战略管理理论演进了许多，但这个基本的SWOT框架作为一项组织原则，仍保持不变。——杰伊•B．巴尼安德鲁•坎贝尔.核心能力战略.东北财大版1999.P17SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。

/view/406c140f581b6bd97f19ea88.htmlSWOT方法的内容

优势、劣势、机会、威胁杨锡怀.企业战略管理.二版.P123-125/三版P117-119超群(关键)优势无解劣势黄金机会致命威胁SWOT分析的内容由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在§3增长率—市场占有率矩阵法

[增长—份额矩阵法]本企业产品覆盖地区的行业增长本企业产品的相对市场份额杨锡怀.企业战略管理.二版.P222-227/三版P171-175增长—份额矩阵

（波士顿咨询集团BCG矩阵）迈克尔•波特.竞争战略.华夏版1997.P356StarDogQuestionCashCow摇钱树1.0低10%高相对市场份额增长

企业的战略选择1发展。目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。维持。此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。参阅杨锡怀.二版.P222-227、P148-150/

三版.P170-171、P171-175

企业的战略选择2收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。放弃。此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于“明星”位置的，应珍惜机会，加强力量；处于“瘦狗”位置的，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须坚决放弃。BCG矩阵用于战略决策

根据增长/份额组合的逻辑，摇钱树变成了公司其他业务发展的筹资家。理想的状况是摇钱树被用来把问题类转变成明星类。由于这样做需要很大量资金以赶上迅速的增长，以及需要建立市场份额，因此把哪个问题类变成明星类的决策就成为关键的战略决策。一旦成为明星类，随着市场增长放慢，某项业务最终会变成一棵摇钱树。没有被选择进行投资的问题类应该加以收获(用其产生现金)，直到它们变成狗类。狗类应该被收获或从组合中去除。按照BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业务组合处于现金平衡。

M•波特《竞争战略》P356，华夏出版社1997/1汤姆森和斯特克兰方法该方法建立于波士顿咨询公司的市场增长率一相对市场占有率矩阵方法的基础之上，经汤姆森(A.Thompson)和斯特克兰(A.J.Strick-land)二人加以完善之后而提出。它以市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数。杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P181BCG存在的问题从理论上而言：BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中执行上的问题：实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的关系；BCG并没告诉厂商如何去找新的投资机会。

§4新增长—份额矩阵刘冀生.企业经营战略.清华版.1995.P333杨锡怀.企业战略管理.三版.P175专业分工僵持分层产量规模大小多少企业竞争地位差别企业取得的独特优势新BCG矩阵的应用

在80年代初，美国波士顿咨询[集]团又提出了一种新的矩阵，其横坐标为竞争地位差别的大小，纵坐标为企业取得独特优势的多少。

在“产量规模”这一格（象限）内，随着市场占有率的扩大企业产品成本降低、企业盈利增加的关系是存在的，如汽车、电视机等装配加工行业大体上可归入这一类。“僵持”行业是指行业进入壁垒较低或退出壁垒较高，行业内所有企业不论大小其盈利能力都比较低，它们之间的竞争地位和盈利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如一般农产品的初加工就属于这一类。新BCG矩阵的应用（续）

“分层”行业内企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直接有关，独特优势较突出则盈利高，相反，则盈利较低，但企业盈利能力却与市场占有率关系不大，这方面典型例子是饮食业。

“专业分工”这一类是指行业中企业市场占有率较小但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也很高，处于中间状态的企业其盈利能力最低。

刘冀生《企业经营战略》P332-333清华大学版1995/4§5行业吸引力—竞争能力矩阵行业吸引力市场需要量/行业内产品销售量增长/利润率状况/行业进入障碍状况/行业内企业竞争激烈程度……企业竞争能力市场占有率/研究与开发能力/市场营销能力/生产能力/企业规模/融资能力/产品优势/企业整体形象……

杨锡怀.企业战略管理.二版.P227-231/三版P176-180行业吸引力—竞争能力(GE)矩阵行业吸引力

高中低经营单位的竞争能力

高中低政策指导矩阵行业吸引力

弱中强经营单位的竞争能力

弱中强杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P179东芝公司处理D类产品的战略

市场吸引力小，但本厂能力大的产品。对策是迅速撤退，回收资金，尽可能减少损失。东芝公司的电子管即属这一类。他们介绍，“如同打仗一样，能力撤退是难度最大的战斗”。一般要考虑三个条件：生产D类产品的工人要妥善安置(日本称之为“尽力关照”)，与工会等协商一致确保老顾客维修配件的需要，不能造成用户的不便选择合适的代用品，向顾客推荐，不能丧失信用。他们说，“千万不能到实在维持不下去时才撤退，及时撤下去才是上策”。一机部日本机械企业经营管理考察报告机械工业通讯1981-05-20.P10行业[市场]吸引力—竞争能力矩阵业务优势/竞争能力

强中弱市场吸引力

高/大中低/小科特勒《营销管理》9th.P69/吴健安.P65业务1业务2业务3业务4业务5业务6公司地位/产业吸引力屏幕

CompanyPosition/IndustryAttractivenessScreen产业吸引力

高中低业务单位地位

高中低M•波特.竞争战略.华夏版P358/杨锡怀.三版.P176-177/吴健安.P65建立保持收割评价标准规模增长份额地位盈利性利润技术地位强项/弱项形象污染人评价标准规模市场增长/定价市场多角化竞争结构产业盈利性技术角色社会因素环境因素法律因素人文因素行业吸引力—竞争能力矩阵1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱退出区培育区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）业务1业务2业务3加强区行业吸引力—竞争能力矩阵市场吸引力竞争能力

保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心