《人力资源开发与管理》第一次课程答疑

行政管理专业人力资源开发与管理人力资源开发与管理

——课程答疑北京大学继续教育学院2015年9月20日

15：30——17：30李竹辉目录01导言及课程介绍021-10章知识点讲解点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本导言

随着经济全球化、一体化的带来，竞争程度也在加剧。目前，普遍认为那些占据人力资源的地区、国家和企业。因为经济竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。

《人力资源开发与管理》介绍了中西方的人力资源开发与管理发展史，基本概念和基本原理，同时，也详细地介绍了实务部分（几大模块），最后展望了人力资源管理的发展前景。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本考试形式

开卷考试成绩组成考核方式作业平时语音答疑期末考试（开卷）合计成绩比例205570100点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本学习资料【课程教材】1．本学期使用的教材是：普通高等教育“十一五”国家级规划教材·21世纪清华MBA精品教材：《人力资源开发与管理》（第4版）张德编，清华大学出版社，2012-04-01出版。2．视频教学课件使用的是北京大学继续教育学院视频教学课件《人力资源开发和管理》。3．另外，学习过程种要参见课程学习指导、课程论坛的辅导教学计划、课程作业以及课程语音答疑。【答疑安排】

课程安排2次语音答疑，本次答疑时间：15:30-17:30，2个小时。

第2次答疑时间：11月15日15:30-17:30学习方法与技巧（一）紧紧围绕教材，参考课件理解掌握

在学习过程中，大家应以教材为主，结合课程学习指导，认真阅读相关章节内容，也可参考课件的讲解进行学习理解，但需要教材内容为主。教材共16章，建议同学们按照辅导教学计划进度进行学习，本学期共计13-14周，其中包含安排1周完成作业和1周用于期末复习。（二）作业的完成（三）合理利用论坛平台（四）参与答疑目录01导言及课程介绍021-10章知识点讲解点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理Chapter1&Chapter2人力资源的含义、特点（教材p1-p3）人性假设理论“经济人假设”（X理论）社会人假设“自我实现人”假设点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“经济人假设”（X理论）经济人”的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密（AdamSmith）的关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。主要观点：以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“经济人假设”（X理论）

基本观点如下：①多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。②多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。④多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。⑤人大致可分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“经济人假设”（X理论）——管理策略根据“经济人”的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：

1、管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。

2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部拼命干活。

3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即："胡萝卜加大棒"的政策。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“经济人假设”（X理论）——代表人物泰勒是"经济人"观点的典型代表。泰勒主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。他写道："一切计划工作，在旧制度下都是由劳动者来做的，它是凭个人经验办事的结果；在新制度下则绝对必须由管理部门按照科学规律来做，这是因为，即使劳动者熟悉工作进展情况并善于利用科学资料，要一个人在机器旁劳动，同时又在办公桌上工作，事实上是不可能的。显然，在多数情况下，需要有一类人先去制定计划，另一类完全不同的人去实施计划"。泰勒所提倡的"时间--动作"分析，虽然有其科学性的一面，但其基本出发点是考虑如何提高生产率，而不考虑工人的思想感情。他认为，如果工人能按照他所设计的标准动作进行工作，工作效率就会提高点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理社会人假设“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，“社会人”（socialman）又称为“社交人”。“社会人”假设最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。后者发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理应提高，但由于破坏了原来的工人之间的社会组合生产反而下降了。后者吸收社会科学的知识，重新调整了生产组织，生产就告上升。这两项研究的共同结论是，人除了物质需要外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理社会人假设——管理策略主要有以下几点：

1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。

2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。

3、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。

4、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。

5、提出"参与管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“自我实现人”假设“自我实现人”（Self-ActualizingMan）是美国管理学家、心理家马斯洛（AbrahamMaslow）提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。"自我实现人"Self-actualizingman，也叫"自动人"这一概念是马斯洛提出来的。马斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，"能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹。"这种自我实现的需要就是"人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。"具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫"自我实现人"，或者说最理想的人就是"自我实现人"。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“自我实现人”假设的依据

"自我实现人"的假设是50年代末，由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。这种假设认为；人有好逸恶劳的天性，人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥，人才能感受到最大的满足。马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查，指出自我实现的人具有15种特征。主要有敏锐的观察力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响，只跟少数志趣相投的人来往，喜欢独居，等等。但马斯洛也承认，在现实中这种人极少，多数人不能达到自我实现人的水平，原因是由于社会环境束缚，没有为人们自我实现创造适当的条件。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“自我实现人”假设

基本内容如下：

1、工作中的体力和脑力的消耗就象游戏休息一样自然。厌恶工作并不是普通人的本性。工作可能是一种满足（因而自愿去执行），也可能是一种处罚（因而只要可能就想逃避），到底怎样，要看可控制的条件而定。

2、外来的控制和处罚的威胁下是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务。

3、致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。

4、普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

5、大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。

6、在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“自我实现人”假设——管理策略

1、管理重点的改变。"经济人"的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。社会人的假设正相反，重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。"自我实现人"的假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但重视环境因素与"经济人"假设的重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。

2、管理人员职能的改变。从"自我实现人"的假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“自我实现人”假设——管理策略

3、奖励方式的改变。"经济人"的假设依靠物质刺激调动职工的积极性，"社会人的"假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性，这都是从外部来满足人的需要，而且主要满足人的生理、安全和归属（交往）需要。麦格雷戈等人认为，对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资、提升、良好的人际关系；另一类是内在的奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。正如麦格雷戈所说："管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境--一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到'内在奖励'的环境"。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理

X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

管理方式：鼓励员工自我管理；点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理“超Y”理论（1）人们的需要多种多样，而且会随社会发展和条件变化而不断改变。（2）人们在同一时间的各种动机，会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。（3）人们在组织中的工作和生活条件不断变化，因此会不断产生新的需要和动机。人的动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果。（4）一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作，会产生不同的需要。（5）人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反映。因此，没有一套永远正确、普遍适用的管理方法。

点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理马斯洛的需要层次理论

是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理马斯洛的需要层次理论自我实现需要尊重需要

社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本马斯洛的需要层次理论——主要观点需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：1.只有未满足的需要才能影响人的行为2.人的需要按重要性和层次性排成顺序3.当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展以后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本马斯洛的需要层次理论——管理策略激励因素管理对策生理需要工资和奖金各种福利工作环境工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时间；创造健康的工作环境；住房与福利设施等安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；安全生产措施；危险工种的营养福利制度社交需要友谊（良好的人际关系）团体的接纳组织的认同需要层次尊重需要名誉和地位权利与责任人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制度；责任制度；授权自我实现需要能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本马克思主义关于人的假设1、人的自然属性；（人的生存需要——衣食住行性）2、人的社会属性；（人不是孤立的、“纯粹的”个人）3、人的思维属性。（辩证思维是人的本质属性）人力资源管理的基础工作组织设计定编定员工作分析职位评价Chapter3组织设计如何设计一个富有弹性的组织？常见的组织结构类型有哪些？

(教材p49-52)定编定员原则

(教材p53)Chapter3工作分析工作岗位人`要求设岗要求人的素质不称职,工作质量差,效率低成为冗员因人设岗工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关信息的过程，是对组织中各个职务的工作内容和职务规范（任职资格）的系统描述和研究过程，通过工作分析，形成以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，是整个人力资源管理的基础。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理

Chapter4人力资源计划含义与功能（教材P84-85）人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

人力资源计划主要内容计划类别目标政策预算总规划人员补充计划人员分配计划人员接替和提升计划工资激励计划劳动关系计划退休/解聘计划培训计划总预算：××××万元培训总投入产出脱产培训损失招聘费用按规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算职务变动引起的工资变动增加工资奖金额预算法律诉讼费安置费、人员重置费基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）培训时间的保证、培训效果的保证人员素质标准、人员来源范围、起点待遇任职条件，职位轮换范围及时间全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置工资政策，激励政策，激励重点参与管理，加强沟通退休政策及解聘程序总目标：（绩效、收缩、保持稳定）素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风类型、数量、层次，人力素质结构的改善部门编制，人力结构优化人力资源能位匹配，职务轮换幅度后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标人才流失减少，士气水平，绩效改进降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满编制、劳务成本降低及生产率提高点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理

Chapter5招聘与人才测评一、招聘的目的1、树立企业形象2、降低受雇佣者在短期内离开组织的可能性3、履行组织的社会义务二、招聘的程序人力资源计划——招聘计划——招聘——选拔——录用——评价——职位说明书三、招聘的原则1、因事择人2、公开3、平等竞争4、用人所长点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理38人力需求单位人力资源管理部门直线管理部门工作流程招募活动初步甄选筛选优秀合格者职前训练人才需求申请面谈决定录用者工作指派与配置直线管理部门与人力资源管理部门的招募分工案例39招募金字塔501001502001200新进人员考虑人选通过初步面试受邀请参加面试应征人员40确定招聘的职位及人数工作岗位的工作分析及任用条件设定确定招聘方法（内召或外聘及招聘渠道）信息发布应聘资格审查初审（剔除不合用人条件或虚假证件）复审（符合上述条件者，由人事部门协同用人部门主管进一步筛选产生目标人选）6.通知考试（依工作岗位不同，一般分为笔试、专业考试、面试等）7.评价——

a.笔试中的心智能力及人格特质、性向测试可作为生涯规划参考b.专业笔试及专业考试是专业人员必须具备的能力，未达企业标准，在此程序即予淘汰c.面试作为聘用的最后关卡，主持面试者于面试结束后对应聘人应作出评价8.录用通知9.办理报到（新员工在报到时应让其有“回家”的感觉）招聘的程序41面试问题(参考)1.请把你最近5年的工作说明？2.你最大的专长是什么？3.你曾经最得意的事情？4.你一天的工作时间如何分配？5.你对未完成的工作或目标如何处理？6.谈谈未来2年、5年有何计划？7.你认为追求成功要有哪些做法？8.你最欣赏或不欣赏的主管？9.你到本公司来怎样表现你的贡献？10.你有哪些想了解本公司或要求？如何做好甄选面试？42面试评估技巧外

表谈吐举止逻辑思维应对能力理解

力背景核实应聘动机学

历语

言工作经验技术/能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语

HR的评估用人部门的评估如何做好甄选面试？43如何做好甄选面试？评价项目评价服装仪容、精神□极佳□佳□一般□差□极差领悟、应对□特好□好□一般□差□特差专业项目□极强□强□一般□差□极差理念□特好□好□一般□差□特差主动积极性□极佳□佳□一般□差□特差配合协调性□极佳□佳□一般□差□特差学习欲望□极强□强□一般□差□极差外文英文□极强□强□一般□略懂□不懂日文□极强□强□一般□略懂□不懂综合评价□拟予试用□考虑□不考虑面试人:时间:面试评价表(比较遴选工具与员工的绩效表现)447.选才原则要选最适合的人，不要选最优秀的人（能担任工作，能适应环境）要选最适合的人，不要选工资要求最低的人要选有团队意识的人，不要选希望单打独斗的明星要选敬业的人，不要选常换工作的人（未来是过去的延伸）要选价值观与企业文化契合的人（志同道合）注意同质化，避免形成第三组织（近亲繁殖）注意主管的自我保护，避免不敢顾用有能力及有晋升潜力的人（庸才集中营）457.选才原则※下面这些人，最好不要雇用服装仪容不整，形象不雅只顾自己讲，不让别人插嘴过于炫耀自己人事背景肢体语言，态度不专心陈述夸大不实对以前的老板、主管刻薄批评弄虚作假问许多私人问题46面试方式面试方式方式概述适用范围结构式面试严格按照问题清单的顺序发问：按标准格式记录应聘者的回答。工作经验、家庭情况等客观因素的考察非结构式面试无固定的问题清单，事先拟好关键问题，根据面试情况随时发问。对于能力、素质、学识等主观因素的考察混合式面试对于较客观的要素采用结构式，对于主观能动性因素的考察采用非结构式提问多数招聘均可采用问题式面试不依赖于应聘者的既有成绩，而是根据岗位的特殊要求向应聘者提出一个难题或计划请其解决个人素质能力和能力的考核，中级管理人员的招聘非引导式面试主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束。意在考察应聘者的知识面、价值观、风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。高中级管理人员的招聘压力式面试面试者在面试过程中有意识地对应式者施加压力，针对某一事件作一连串发问。直至无法回答，甚至激怒应试者。对心理素质要求高的特殊岗位员工的招聘经验面试主要考察应聘者既有工作经验和工作成果，据以判断其是否适合所聘职位。从社会招募操作人员、技术人员和管理人员学识面试学识面试主要考核应聘者对基础知识和专业知识掌握的深度和广度，如能和笔试联合使用则效果更佳对于专业技术人员和应届毕业生的招聘潜力面试不注重应聘者既有常识和经验，而侧重考察其在新职位上的发展前途和工作潜力应届毕业生、管理人员的招聘公文处理模拟考察实际文字工作能力中级管理人员的招聘无领导小组讨论法通过应聘者的行为考察应聘者的领导能力中高级管理人员的招聘47面试要点考察项目考察内容智力答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据气质对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快创意和应变力以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力自信身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字工作动机/期望个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解专业知识/特长工作经验/经历48面试要点考察项目考察内容智力答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据气质对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快创意和应变力以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力自信身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字工作动机/期望个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解专业知识/特长工作经验/经历点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理

Chapter6&7人员使用与分配人力资源风险（阅读教材，做理解程度学习）

1、人适其事2、事得其人3、人尽其才4、事竟其功人员使用的原则点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本教材知识点梳理

Chapter8绩效管理

概念（教材P163）——绩效怪象

拉绳实验：德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。搭便车理论：由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》(TheLogicofCollectiveActionPublicGoodsandtheTheoryofGroups)一书中提出的。其基本含义是不付成本而坐享他人之利。从绩效考核到绩效管理

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督、控制激励、发展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、裁判教练流程一次性的考核持续评估和沟通沟通模式

上级主动、单向上下级都主动双向/多向

1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。2）对同一项目各考核来源的结果综合。3）对不同项目考核结果的综合。6、考核结果反馈1）考核结果反馈的意义。2）考核结果反馈面谈。建立和谐的面谈关系的几个方面；提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。7、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。绩效管理的流程

组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估