KB运作要领与规则

丰田生产方式（TOYOTAproductionsystem)K/B运作前提与推动实务课程大纲(部分内容有删减,请谅解)目录:一、K/B生产方式

1、TPS制造的基本1-1、推行TPS的目的1-2、推行TPS的前提1-3、JIT系统、平准化生产2、K/B的定义2-1、K/B运用的前提条件2-2、K/B的机能3、K/B运用规则与运行步骤3-1、K/B运用规则3-2、使用K/B的8步骤3-3、K/B生产的6步骤

4、K/B的种类及推动实务4-1、生产指示K/B的使用4-2、外协订货K/B4-3、信号K/B、特急K/B、临时K/B、连续K/B等的使用4-4、K/B的纳入周期、拿出、回收，张数计算与调整4-5、K/B遗失的原因与对策二、后引式生产心得体会（漫画13篇）为何要推行TPS活动:

录像机,传真机是美国人发明的,镭射唱盘是荷兰人发明的.但谁是今天这些产品的生产,销售,利润的龙头老大呢?那可是日本人.

“车到山前必有路,有路必有丰田车”,这是开放的中国第一幅外企广告.它使丰田汽车在华夏大地家喻户晓,人人皆知,亦是在向世人炫耀丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力!

他的法宝是什么???-注重生产过程改善的TPS自主研活动的推展:改善,再改善……

1.消除企业内的各种浪费,降低成本,以获得更多的利益,2.TPS的改善,能同时达到品质,成本,交货期,生产空间,在库量的改善推行TPS的最终目的:TPS要成功的条件是：1、TOP的坚强意识2、要不断地坚持努力，持续推进改善活动JIT生产的前提条件与3原则JIT生产基本原则1:工程的流程化:

计划生产后引式生产小批量生产一个流生产物:人:单工程操作多工程操作(多能工化)设备:同型集中排列加工顺序排列工程整流化实现[平准化生产]的主要障碍在换模时间的冗长.前提条件一:工程的安定化前工程的工程如不安定,无法及时在一定时间下供应后工程必要数量,造成后工程必然会等待,将无法保证生产能够持续,所以,为了能够保证后工程能持续生产,必须要准备很多的库存来对应,渐渐的库存将增加.

K/B导入的同时,有必要将这些问题明确化,再想办法解决.

JIT生产的前提条件与3原则安定化生产前提条件二:平准化生产(生产量与种类的平均化)-----制约条件是:换模的能力!

产量时间时间产量(负荷)生产量的差异生产量的平均化A400个B500个A200个B250个A200个B250个大批量生产平准化生产生产量最少时生产量最多时JIT生产的前提条件与3原则生产平均化、平准化

多循环化：在多循环的生产物品中，生产量最少的产品以“1”为生产单位。平准化：平均化生产实施后，將一日中的內容細分为多各生产循环。二、平准化平均化：將各种产品的生产数量平均为每日同等数量。

一、平均化三、多循环生产生产平均化、平准化用平均节拍可以流动的顺序安排生产：

在同一条生产线上流动的各种车的装配工时可分成大、中、小三组，这些所需工时多的车、所需工时一般的车、所需工时少的车合理搭配进行均衡流水生产：

如按A—B—C—A—B—C的顺序流动的话，在循环为60秒的情况下生产线也不会停止。

用平均节拍不能流动的顺序安排生产：CBCABA50``70``60``A=70``B=50``C=60``CBCABABBAACCB=50``C=60``A=70``=峰值ABC如所需工时多的产品A成批生产的话，在循环时间为60秒的该线上，作业在循环时间里处理不完，会发生生产线停车情况----为了不发生生产线停车，不得不增加人员以便处理70秒的高峰作业。JIT生产基本原则2:依必要数,决定节拍时间(T/T)

标准作业的遵守与运用及改善的着眼点

瓶颈是首要改善的地方一日的稼动时间(定时)一日的必要数(个,台)T/T(秒)=1.工程别能力表2.表准作业组合票3.表准作业票时间观测表运用通过表准作业组合票等了解:设备能力?瓶颈在哪?C/T与T/T比较作业范围,步行距离,标准手持数……C/T(人)的缩短--------------------------------作业差异低减M.C/T(设备)的缩短-------------故障低减,段取时间缩减品质与生产性向上着眼点JIT生产的前提条件与3原则JIT生产基本原则3:由后工程向前工程领取

后工程在“必要时”向前工程领取“必要的物”及“必要的量”,而前工程根据被领走之物品的数量,时机及转出之K/B做补充生产.物料依照贩卖的速度,在流动的过程中改变其形状更好的手顺,更好的品质,更好的技术,更好的团队!将时时刻刻变化的制造现场,用自律神经缠绕起来!

领取必要的东西制造必要的东西后工程领取生产管理品质管理其他JIT生产的前提条件与3原则

此规则还伴随着如下规则1、没有K/B，领取一概不能进行2、超过K/B张数的领取一概不能进行3、K/B必须附在实物上看板（Kanban)

[看板]就是为了实现丰田生产方式第一支柱[刚好及时]的管理道具，也是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。把丰田生产方式称为看板方式是错误的

丰田生产方式看板方式[领取看板]或[搬运看板]这是[看板]的重要角色之一。为使前工程只制造被取用数量而指示生产的，就是[工程内看板]，[看板]是具有人的意志，即所谓的[情报]看板方式:是整个丰田生产方式（TPS）中的一个子系统。主要K/B的框架图及职责：看板生产指示看板（准备K/B）领取看板生产看板三角看板工程内领取看板外协订货看板（批量生产以外的一般生产用）批量生产用“物料看板”或“交货看板”本质上也是“领取看板”。NO职责内容1生产,运搬的情报*在现场实际进行中“何时,生产什么,做多少”之自动指示生产(自律生产),运搬的情报发起源头2目视管理的道具*制造过多,超量运搬的抑制工具*生产进度的检知工具3工程,作业改善的道具*问题点显在化的工具看板的任务与使用规则:任务使用规则1.“领料K/B”或是“搬运指示情报”1.后工程只根据被投出的K/B向前工程领料2.生产指示情报2.前工程根据被投出的K/B依投出的顺序只生产被投出的量3.防止“制造过多和运搬过多”3.没有K/B不生产,不运搬4.当做“现场票”,做为是必要工作的证明书4.K/B必须附在实物上5.为“防止不良品”是一种让产出不良品的工程感到痛苦的系统5.非要制造100%的良品6.问题点显在化的道具,库存管理的道具6.要逐渐减少K/B的张数导入看板的条件

1.流程化生产线.2.小批量生产.3.平准化(或平均化)生产.4.定时搬运或定量搬运5.定时,定量生产.6.固定储位.7.定容，定量，定位放置.8.作业的标准化看板导入步骤1.作成部品构成表：看板总表。2.工程区分。3.决定看板之种类。4.决定最终工程(装配工程)之生产循环，生产单位。5.决定收容箱、收容数。6.决定储位。7.决定看板张数。8.制作看板。9.看板相关道具导入。10.教育、导入。K/B和实物的连锁：铸造工序零部件加工工序零部件组装工序最终装配线材料供货厂家领取K/B的流向生产指示K/B的流向产品实物的流向使用K/B的八个步骤：生产指示K/B的使用方法作为生产指示K/B的使用方法只注意订货的时间即可生产按K/B从集装箱取下的顺序进行ABC生产指示K/B箱生产指示K/B产品编号567-889品名/件号XXXX/JJJJ可以保存的K/B最大枚数10存放场M-3-CK/B回收时间AM10/PM3ABCM-3产品存放场机加工线M-3补充装配线领取K/B领取产品编号品名/件号存放场地址标准库存量567-889XXXX/JJJJM-3-C2外协看板（Kanban)二.外协订货K/B的本质是“领取K/B”

从卖方厂（零部件或原材料的供货厂家，也叫协作厂或分包厂）进行领取的时候使用“外协订货K/B”，其表示着向供货厂家要求交付零部件的指示。外协订货K/B大多采用“条码化”

外协订货K/B的流向：2.1.外协订货零配件推迟供货，考虑起来有以下2个因素：1、K/B使用不适当：2、外协供货厂的设备发生故障等情况

针对供货中的非常事态，采用3步体制：

第一步是注意通报。也是预测将出现2H以内的迟延时，运输商同该厂取得联系，谋求解决问题；

第二步是警报在产生2H以上的迟延时，该厂以此为中心采取行动；

第三步称为紧急体制在产生3H以上的迟延时，该厂一边与总厂联系，一边启用总厂附近的“中间仓”或紧急用其他载体急送，保证总厂不发生库存断档

外协看板（Kanban)三.“信号K/B”有两种类型

首先是“三角K/B”，下图的三角K/B对冲压工序NO10来说，如果零件箱取到下数第二箱时，就指示生产500个左前门，也就是说，订货点是两箱或是200个产品。前工序存放场25冲压NO10后工序编号MA36品名铁板材料规格40X3X5集装箱容器100批量规模500集装箱编号5三角K/B材料请求K/B品名左门产品编号5DS-11存放场15-03订货点200箱数2批量规模500箱号5使用工序名冲压NO10订货点批量规模

另一种信号K/B，呈长方形，被称为“材料请求K/B或材料准备K/B、材料K/B”，如上表表示：如两箱左前门一交付装配生产线，冲压工序NO10就必须到25号存放场去领取500张铁板，这时，请求材料的订货点，是尚存3箱左车门的时候。信号看板（Kanban)处理紧急事态的其他形式看板一.特急K/B：

在零件发生不足时发行。领取K/B及生产指示K/B，虽然都是为了这种问题而存在，但特急K/B在在出现异常事态的情况下发行，使用后必须马上收回。接受箱侧面的按钮板零部件A装配线领取K/B红色接受箱ABCD一般K/B接受箱生产指示K/BXYMONDENXYGANKAANZU机加工生产线指示灯牌3.红灯点亮2.按下制造零部件B的生产线的按钮1.如果存放场零部件B不足的话，特急K/B被放入红色接受箱零部件B零部件A1243零部件B零部件C1132235445零部件D1234零部件C零部件D4.把零部件B直接带到装配线机械加工生产线零部件存放场处理紧急事态的其他形式看板二.临时K/B：

在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行。这种K/B仍采取领取K/B或生产指示K/B的形式，使用后必须马上收回。三.接受订货生产K/B

前面讲到的K/B都是反复生产的物品使用，这种“接受订货生产K/B”是为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行生产指示K/B工序存放场编号产品编号品名车型集装箱收容数发行时间生产指示K/B工序存放场编号产品编号品名车型集装箱收容数发行编号K/B的纳入周期外注零件的纳入K/B，运搬是由协力厂商自己来担当时，K/B投出时，这些零件的纳入最少有1回以上的延迟，几回纳入的延迟，这样就称为K/B周期。1、前提条件：（1）须决定各品番的收容数（2）纳入次数、纳入时间的决定*几日几回纳入的决定*纳入的间隔要一定，K/B的取回和纳入要同时2、纳入周期的表示方法零件的纳入回数和K/B带回的张数，在延迟几回纳入的便数所决定的表示之方式，如下：（A）---（B）---（C）例1：1-1-1表示1日纳入1回，1回之后再纳入2-1-1表示2日纳入1回，1回之后再纳入1-2-1表示1日纳入2回，1回之后再纳入1-4-3表示1日纳入4回，3回之后再纳入

几日纳入几回纳入几回之后再纳入K/B的回转张数计算方法K/B的回转张数是依照K/B的周期和JIT与其必要最少的在库为前提来计算

=如某客户交货周期为1-6-2，日需求100个，箱收容数=5个，安全系数=0.2，则K/B的总张数为

==20X（0.5+0.2）=14张日必要数1箱之收容数1次搬运的天数A1+搬运间隔C1天的搬运次数B+安全系数XX10056X1X1+2+0.2K/B的回转张数计算方法另一个计算方式=如某客户交货周期为1-4-2，日需求1200个，箱收容数=100个，安全在库=200个，则K/B的总张数为

==1200X0.75+200/100=11张管理的重点：K/B之发行张数中的安全系数α值可经改善来减少日必要数1箱之收容数1次搬运的天数A1+搬运间隔C1天的搬运次数B+安全在库XX12001004X1X1+2+200K/B的张数的调整方法常带着这样的疑问：今天有几张K/B在回转？1、调查的方法：

K/B的盘点：（1）零件架内（未使用之箱子附上的K/B）（2）在作业者旁边K/BPOST中（子K/BPOST）（3）零件投入侧K/BPOST中（亲K/BPOST）（4）受入区（厂商别投入区）（5）厂商带回之K/B（6）一时置场以上合计为实际回转之张数

K/B的张数的调整方法2、生产计划变动时K/B的调整作业：2.1K/B的增减生管每月发行调整LIST，使用零件的制造部门来担当调整的工作2.2分割调整

K/B的增减考虑以分割来调整全部做调整时，会发现K/B到前工程，或都不去的情形，所以，K/B之振幅度会变得有的大，有的小的状态发生；2.3调整的前置期生产LEVEL（水准）的变动，K/B的增加、减少，是须配合变动时期（适当时期）做调整决定TIMING（适时）是依据K/B周期2.4调整例子K/B的运用

为使K/B巧妙与正常运用,在导入前必须对生产工程非做不可的事情或运搬上的规定有:

1.零件置场明确化---2S3D的运用与维持

(1).放置区的设定(2)放置区的表示(3)零件架的表示(厂商名,K/B周期,发行张数,最大最小在库……)2.工程内K/B和工程间领取K/B的运用(见K/B运用方式)3.领取的流程.定量不定时--------到达一定时到前工程领取(主要在内制或照顺序取用的零件).定时不定量--------一定时间,把投入在K/BPOST内的K/B,在一定的时间去领取;(主要为外注零件使用)4.信号K/B的运用K/B的拿出1.K/B拿出的前置时间一箱中第一个物品取用时拿出,又有达到某一定量时拿出2.影响:

K/B忘拿出:无法对前工程发注前工程无工作零件无法纳入欠品发生

K/B提前拿出:对前工程(或供应商)来讲,超出计划以上的发注

A.前工程的在库一时变成没有

B.临时加班的发生零件一时很多纳入-------无置场可放置3.管理的重点:已使用开始的箱里,附有K/B吗?取下的K/B是否有放在规定以外的地方吗?K/B的回收K/B拿入周期须事先决定,以下事项要注意:1.以决定之时间,必须按决定时间顺序来回收(回收时间,流程要明确表示)2.回收K/B在决定时间内按厂商别,分别放在所指定的整理箱3.有些零件也有采用定量不定时的方法(以内制品为主)收到信号起在规定时间内,去回收K/B互换零件4.管理的重点

A.超过回收时间在线旁的POST,要投入受入整理箱的K/B是否有未取出;

B.线旁的在库是否有过多或过少5.影响:如要给前工程或供应商的K/B张数很乱,线上之使用张数也会很乱,会有未纳欠品之事发生K/B运用规则未遵守的后果1.领取指示,生产指示的K/B数无平准化2.没有依据生产指示来领取部品,会有欠品的发生;3.欠品发生时,K/B发行张数要增加;4.K/B张数增加,有关K/B在生产上,运搬上的在库会增加;5.在库变多,设备故障,K/B的流程不一样,隐藏的问题便会发生;6.改善的对策如没有,生产线的体制就会变弱.

导入半生不熟的K/B,只有害而无利.K/B遗失的原因及对策1.随空箱流到厂商

线上作业人员,在取料时没有将K/B取出,空箱回收时有没注意到,流到厂商那里;

*受入时空箱回收时候