某公司员工职业发展手册

湖南电广传媒股份有限公司企业管理与人力资源管理咨询项目员工职业发展手册（咨询成果文件编号：081）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc47598996"前言1HYPERLINK\l"_Toc47598997"第一章总则2HYPERLINK\l"_Toc47598998"1.1人力资源开发战略2HYPERLINK\l"_Toc47598999"1.2设立职业发展系统的意义2HYPERLINK\l"_Toc47599000"1.3职业发展系统总述2HYPERLINK\l"_Toc47599001"1.4职业发展执行机构4HYPERLINK\l"_Toc47599002"1.5职业发展工作实施时间5HYPERLINK\l"_Toc47599003"1.6员工、领导与公司在职业发展中责任6HYPERLINK\l"_Toc47599004"第二章职业发展基础体系8HYPERLINK\l"_Toc47599005"2.1职级系统介绍8HYPERLINK\l"_Toc47599006"2.2职层分类10HYPERLINK\l"_Toc47599007"2.3职级分布10HYPERLINK\l"_Toc47599008"2.4职业发展矩阵作用与特点11HYPERLINK\l"_Toc47599009"2.5职业发展矩阵之纵向职业发展通道12HYPERLINK\l"_Toc47599010"2.6职业发展矩阵之横向职业发展通道13HYPERLINK\l"_Toc47599011"2.7岗位任职资格及综合能力要求14HYPERLINK\l"_Toc47599012"2.8建立针对职业发展的培训体系14HYPERLINK\l"_Toc47599013"第三章熟悉中成长—入职篇16HYPERLINK\l"_Toc47599014"3.1新员工入职培训16HYPERLINK\l"_Toc47599015"3.2试用期管理17HYPERLINK\l"_Toc47599016"3.3新员工转正定级17HYPERLINK\l"_Toc47599017"第四章员工职业发展通道—发展篇18HYPERLINK\l"_Toc47599018"4.1制定员工发展计划19HYPERLINK\l"_Toc47599019"4.2纵向发展21HYPERLINK\l"_Toc47599020"4.3横向发展22HYPERLINK\l"_Toc47599021"第五章做最优秀的实践者—成就篇26HYPERLINK\l"_Toc47599022"5.1绩效激励制度26HYPERLINK\l"_Toc47599023"5.2人才储备与梯队建设27HYPERLINK\l"_Toc47599024"第六章职业发展相关培训28HYPERLINK\l"_Toc47599025"6.1培训工作的意义及作用28HYPERLINK\l"_Toc47599026"6.2培训机构28HYPERLINK\l"_Toc47599027"6.3培训计划28HYPERLINK\l"_Toc47599028"6.4职业发展相关培训29HYPERLINK\l"_Toc47599029"第七章附录34HYPERLINK\l"_Toc47599030"7.1职业发展制度的修订34HYPERLINK\l"_Toc47599031"7.2职业发展申诉34HYPERLINK\l"_Toc47599032"7.3附表35前言欢迎加盟湖南电广传媒股份有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。公司的发展与员工的努力是分不开的，湖南电广传媒股份有限公司希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。正是湖南电广传媒股份有限公司员工的积极进取、不懈拼搏造就了湖南电广传媒股份有限公司现在的成就，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本《员工职业发展手册》明确了在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里您将能按照多种通道来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！——让我们企业和员工共同“拓宽视野，延伸理想”！第一章总则1.1人力资源开发战略以内部开发为主，外部招聘为辅；通过实施内部竞聘、后备人才培养、培训、和轮岗锻炼，实现员工在管理序列与业务序列的成长。1.2设立职业发展系统的意义设立职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人的职业发展目标；职业规划能保证企业未来人才的需要，通过为员工提供发展空间及职业发展相关的信息，引导员工发展与企业发展结合起来，有效保证企业未来发展的人才需要。为了直接实现员工的职业发展，本制度对员工可能的各种职业发展途径进行了安排，并包括职位轮换计划、培训计划、提升计划等，通过职业发展计划可以帮助员工实现对个人创造力和职业扩展的期望，促使员工不断提高自身能力。职业发展与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有密切联系。1.3职业发展系统总述职业发展系统包括三部分：职业发展基础制度系统、职业发展实施系统及培训支持体系（参见职业发展矩阵）。职业发展基础制度系统包括三方面内容：确定职业发展矩阵：即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，从而在职层和职位晋升方面可能获得的职业发展路线；其中包括管理路线和专业路线。明确岗位所需任职资格及能力：不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环境不同，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能力要求任职资格参见各岗位职务说明书。明确职业发展路线的薪酬结构：在确定职业发展矩阵的基础上，需要明确各层次岗位薪酬结构及薪酬水平，以便将绩效考评结果运用到薪酬职级调整和岗位职层调整中。职业发展实施系统：个人制定职业发展规划：个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自我评估在职业发展中有助于员工了解自己的状况，制定职业发展方案。组织协助确定员工职业发展规划：组织需要对员工的工作业绩、工作能力和所具备的潜力做出客观公正的评估，根据评估结果为其制定职业发展规划，组织能否正确评价每个员工个人能力和潜力是员工职业发展的关键。员工晋升与发展的实施：包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部招聘、岗位轮换，这是员工职业发展的最终体现，其实施需要职业发展管理委员会重点控制，以确保过程的公平性。培训支持体系：入职培训：新员工入职培训在员工到岗后的1月内进行，内容包括企业文化培训、产品知识培训及专业知识培训几个模块，可以使员工迅速熟悉公司文化，了解产品知识，同时使员工的团队合作意识得到强化。在职培训：在职培训是指在日常工作中对员工的培养训练即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对员工进行的指导。转岗培训：职业发展执行小组为了让新晋升或轮岗的员工尽快熟悉和胜任岗位而专门开的培训工作，内容包括：岗位工作介绍、岗位任职能力培训、岗位所需专业知识培训。1.4职业发展执行机构职业发展管理委员会组成主席：董事长副主席：总裁执行副主席：行政副总裁委员会成员：各副总裁、财务总监、董秘、总裁助理主席负责提出开展职业发展相关工作的总体要求。副主席负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作。执行副主席负责组织安排职业发展基础制度体系的完善，并对职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性负责。职业发展管理委员会职能负责处理员工内部招聘、岗位轮换及重点培训优秀员工，完成对员工的薪酬职级或岗位职层的调整。负责修正公司现有职业发展制度与日常操作过程可能存在的矛盾，从而使职业发展制度最终简明有效并易于操作，实现对员工的有效激励。职业发展执行小组组成组长：人力资源部总经理成员：各部门负责人及人力资源部员工职业发展执行过程亲属回避制度：职业发展执行小组成员在实施职业发展工作中，应该回避其亲属的级别调整等相关工作。职业发展执行小组职能成立目的：接受职业发展管理委员会领导，协助各部门员工制定职业发展规划、处理员工发展过程中的行政工作。组织员工制定个人职业发展计划。收集整理各部门职业发展文字资料并统一保管。职业发展管理委员会、职业发展执行小组、人力资源部分工职业发展管理委员会明确职业发展总方针并处理重大决策。职业发展执行小组根据委员会安排实施与职业发展相关的工作。人力资源部完成具体培训、晋升等人力资源工作。1.5职业发展工作实施时间职业发展规划的制定时间新员工入职需制定初步职业发展规划，在转正后1个月内需完成。年度绩效考评完成后1个月内，职业发展执行小组将对员工进一步职业发展规划。在特殊情况下，职业发展管理委员会将在一年中安排职业发展执行小组对某岗位员工制定职业发展规划。绩效考评结果运用时间参见《员工考核管理制度》纵向职业发展实施时间薪酬职级及岗位职层调整时间新员工转正薪酬职级及岗位职层调整(参见《员工考核管理制度》)。薪酬职级定期调整：年度绩效考评结束后1个月内。薪酬职级及岗位职层不定期调整：对于表现特优异(或特差)员工，职业发展管理会将不定期进行级别调整。横向职业发展实施时间内部招聘时间：当公司有空缺岗位或新增岗位时，当需要公司开展内部招聘时，由职业发展管理委员会决定具体竞聘时间。岗位轮换时间：员工提出岗位轮换要求后，经职业发展执行小组审批通过后执行，具体时间在岗位轮换批准后2周内执行。1.6员工、领导与公司在职业发展中责任总述：在职业发展系统内，公司、领导和员工都有不同的角色和责任，有效的职业发展体系需要公司、主管领导和员工各自履行自己的责任。员工自己制定规划，主管领导给予指导和鼓励，公司提供资源和渠道。个人在职业发展中作用及责任从加入公司起，员工应结合本制度考虑自己在公司的职业发展方案。与领导沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持。不断跟踪自己的发展计划。尽力履行自己的职责达到任务标准和表现要求。开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向领导、下属、团队队员收集表现反馈）。领导在职业发展中作用及责任引导下属进行职业发展的讨论。介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用。鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职层工作调动，支持其申请其他合适职位。对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见。企业在职业发展中作用及责任对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请。给领导提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论。提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估。第二章职业发展基础体系2.1职级系统介绍首先，您需要了解湖南电广传媒股份有限公司的职级体系。公司的职级体系是职业发展规划的重要基础，它根据职层性质的不同，把职层进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体职层设定了等级发展区间。电广传媒职层职级系统如表2.1所示：表2.1湖南电广传媒股份有限公司职层职级对应表基准工资级别管理序列专业序列总部领导总部部门领导总部员工123456789总部领导10（18级）111213顶级专员14151617181920总部部门领导21（12级）22特级专员23（8级）242526272829高级专员30（6级）3132333435中级专员36（5级）37383940初级专员41（5级）424344见习级专员45（3级）2.2职层分类湖南电广传媒股份有限公司的职级体系将所有职层分成两个序列：管理序列、专业序列。管理序列是指公司总部具有行政管理职责的各级职层，包括董事长、总裁、副总裁、财务总监、总裁助理、董秘、部门总经理和部门副总经理。专业序列是指公司部门员工各级职层，包括各种专员。2.3职级分布每个职层序列都有相应的职级分布，根据具体职层的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个职层所覆盖的职级不同（参见表2.1湖南电广传媒股份有限公司职层职级对应表）。管理序列包括八个职层，涵盖从1到26的所有二十六个职级。董事长、总裁职层职级分布为：1～6六级副总裁职层职级分布为：5～10六级财务总监职层职级分布为：9～14六级董秘、总裁助理职层职级分布为：13～18六级部门总经理职层职级分布为：15～22八级部门副总经理务职级分布为：19～26八级专业序列包括六个职层，起始职级为49级，最高为15级，包括三十七个职级。顶级专员职层职级级分布为：9～18十级特级专员职层职级级分布为：19～26八级高级专员职层职级级分布为：27～32六级中级专员职层职级级分布为：33～37五级初级专员职层职级级分布为：38～42五级见习初级专员职层层职级分布为为：43～45四级2.4职业发展展矩阵作用与与特点设计职业发展矩阵阵的目的使员工了解本岗位位晋升与发展展之路，从而而根据本人能能力特点及兴兴趣选择不同同的发展方向向。绩效符合公司要求求并积极要求求上进的员工工有机会得到到不同职责范范围内的工作作岗位在新的的岗位上，员员工将在专业业知识上有新新的提高，同同时工作任务务会更加丰富富，从而通过过多岗位锻炼炼成为一专多多能的人才。使绩效考评达到公公司要求的员员工有机会提提高薪酬职级级或岗位职层层。职业发展矩阵的特特点电广传媒为员工设设计了纵向职职业发展、横横向职业发展展、多重阶梯梯的职业发展展道路，并通通过职业发展展矩阵形式表表现（参见职职业发展矩阵阵）。职业矩阵所指示的的职业发展通通道是公司鼓鼓励和希望的的员工发展方方向，并会在在此基础制定定培训计划，对对于有特殊职职业发展需要要的员工，公公司将通过内内部岗位竞聘聘的方式来协协助此类员工工发展。发展路线包括二类类：纵向职业业发展路线、横横向职业发展展路线。纵向职业发展路线线图：指从员员工层到副总总裁级别岗位位之间的晋升升关系。横向职业发展路线线图：首先表表明正常情况况下每个岗位位可以轮换的的岗位；其次次为培养管理理人员的通路路。2.5职业发展展矩阵之纵向向职业发展通通道2.5.1员工工发展的多重重阶梯管理之路指员工的职层发展展，标志主要要体现在薪酬酬职级及岗位位职层的上升升。管理之路成长阶梯梯，适用于所所有总部员工工，伴随着岗岗位职层的提提高，往往也也伴随着责任任的加大，工工作任务的丰丰富化。专业之路指员工的职级发展展，标志主要要体现在薪酬酬职级的上升升，而岗位职职层保持不变变。专业之路成长阶梯梯：面向总部部的所有员工工，公司鼓励励有专业专长长的员工持续续努力地发展展专业水平，在在专业阶梯上上发展有管理理专长的技术术岗位的员工工，也可以选选择管理阶梯梯，成为中、高高层管理人员员。薪酬职级与岗位职职层的调整薪酬职级的调整在公司机构趋于扁扁平化的今天天，员工的满满足感将不仅仅仅来自传统统的岗位职层层晋升，而是是来自薪酬职职级的上升。对于管理序列类岗岗位而言，每每个岗位对应应多个薪酬档档次，业绩考考评优秀的员员工有机会提提升该档次对对应的薪酬职职级。对于专业序列类岗岗位而言，每每层岗位对应应多个薪酬档档次，业绩考考评优秀的员员工有机会提提升该档次对对应的相应薪薪酬职级。岗位职层的调整在电广传媒的职业业发展体系里里，纵向职业业发展指的是是传统的晋升升道路，即岗岗位职层的晋晋升。岗位职职层包括从PF3到MA1所有层级。公公司鼓励员工工努力工作，在在出现职位空空缺的前提下下，工作勤奋奋、表现出色色、能力出众众的员工将有有可能获得优优先的晋升和和发展机会，公公司在一定程程度上执行竞竞争上岗制度度，当公司能能够提供空缺缺岗位时，满满足以下条件件的员工才可可能获得晋升升：年度考核成绩达到到晋升的要求求。对有关职务工作内内容充分了解解，并体现出出职务兴趣。具备其它与职层要要求相关的综综合能力。已参加过拟晋升职职层需接受的的系列培训，成成绩合格。达到拟晋升职层所所规定的工作作经验要求。2.6职业发展展矩阵之横向向职业发展通通道横向职业发展通道道的特点公司设置五个职业业发展领域：：战略领域、投投资领域、经经营管理领域域、财务领域域、审计领域域和行政管理理领域，电广广传媒鼓励员员工针对自己己特长提出的的横向职业发发展要求，也也鼓励员工发发展自己的多多重技能；在在公司的职业业发展矩阵里里，员工可以以看到自己岗岗位轮换的选选择岗位，在在与部门经理理充分讨论的的基础上确定定岗位轮换的的时间、方式式。五个职业发展领域域战略领域：战略研研发中心部门门相关岗位，通通过岗位之间间进行轮岗或或跨部门晋升升，可以加强强战略研发中中心同研究所所相关岗位之之间的了解，并并使战略之外外部门对公司司战略有更深深入的理解。投资领域：企管部部投资管理相相关岗位与企企管部内其他他岗位或其他他部门岗位进进行轮换，可可使公司投资资与公司战略略方向、公司司涉足行业的的具体情况有有着更好的结结合。经营管理领域：员员工岗位轮换换集中在企管管部内部的经经营管理相关关岗位，通过过岗位轮换使使员工深入了了解公司涉足足各种领域的的异同，轮换换员工可以来来自部门内其其他岗位或公公司其他职能能部门，这样样加强了职能能管理与经营营管理的沟通通。财务领域：财务部部内部岗位之之间、财务部部与审计监察察部或其他部部门之间可在在适当的时候候进行岗位轮轮换，以培养养具有综合素素质的会计人人才，同时增增加相关部门门之间的理解解。行政管理领域：岗岗位轮换主要要集中在人力力资源部、总总裁办、北京京管理总部的的部门内和部部门间；通过过岗位轮换可可加强行政类类员工对本职职工作的相关关领域的理解解，从而提高高自己的综合合能力。2.7岗位任职职资格及综合合能力要求确定岗位任职资格格和综合能力力要求的方法法各岗位具体任职资资格由各部门门在职位说明明书的基础上上制定。综合能力要求的评评定将以各岗岗位品德、能能力、态度和和绩效的考核核为基础进行行（考核标准准参见《员工工考核管理制制度》）。各部门制定的任职职资格标准在在职业发展执执行小组统一一审核的基础础上确定。2.8建立针对对职业发展的的培训体系培训工作的意义及及作用公司培训的目的是是为提升公司司业绩，为提提高员工技能能，为公司人人力资源战略略规划与职业业发展提供有有力的支持。通过培训，充实员员工的专业知知识和岗位技技能，提高工工作绩效。培训的开展结合员员工职业发展展计划，实现现公司发展和和个人成长的的结合。构建符合公司策略略和发展方向向的培训体系系，形成“学习型组织”，提升公司司整体的绩效效及竞争力。实施培训工作的机机构。由职业发展管理委委员会制定培培训工作指导导方针。由职业发展执行小小组负责日常常培训计划的的制定、培训训工作的安排排、培训效果果的评估、培培训资料的保保存。第三章熟悉中成成长—入职篇从入职的第一天起起，新员工就就步入了湖南南电广传媒股股份有限公司司的职业发展展通道，新员员工首先将接接受入职培训训并度过试用用期。3.1新员工入入职培训新员工入职培训在在员工到岗后后的一周内进进行，由人力力资源部组织织集中进行。主主要内容包括括：企业文化培训首先，要使员工了了解公司的发发展愿景、使使命、价值观观、企业战略略、发展历程程等，突出介介绍“拓宽视野，延延伸理想”的企业使命命，使新员工工迅速了解电电广传媒的企企业精神，尽尽快融入企业业的工作环境境：介绍公司经营状况况，包括主要要业务领域、发发展历史等，传传达公司对新新员工的期望望和要求，使使新员工能尽尽快找到自己己的发展方向向和切入点。介绍公司的组织结结构及与规章章制度，强调调制度不是为为了约束员工工的自由和创创新，而是为为了给大家创创造一个真正正充满活力的的有序的工作作环境。介绍电广传媒的企企业形象，明明确企业每个个员工所承担担的社会形象象责任，以及及企业视觉识识别系统所用用标识的意义义以及使用场场合。工作职责培训新员工通过阅读《员员工手册》、《职职位说明书》、《部部门职责》中中与职务相关关的文件，了了解公司所处处行业背景、发发展前景以及及所承担的任任务职责等；；除了阅读相相关文件，其其直接管理上上级在工作中中也要进行口口头沟通与辅辅导。3.2试用期管理理每位新入职员工在在成为正式员员工之前都要要经历三至六六个月的试用用期，达到公公司要求的新新员工可予以以转正，达不不到要求的新新员工则不能能转正。试用用期为员工与与公司提供了了相互了解的的一段时间，公公司希望新员员工能珍视这这一锻炼机会会，积极进取取，调整自身身，早日融入入到电广传媒媒这个大集体体中来；新员员工也可以进进一步了解公公司文化环境境，明晰公司司的发展方向向与个人追求求是否一致，并并确定是否与与公司共同发发展。公司会采用有效的的手段帮助新新员工成为合合格的正式员员工。新员工工入职后，部部门负责人会会安排一名老老员工帮助其其熟悉工作环环境及工作职职责，尽快消消除陌生感。试用期间人力资源源部将向试用用员工上级发发出《新员工工试用通知书书》，详细介介绍新员工在在招聘过程及及培训中的具具体表现，提提醒部门负责责人在试用期期内对员工重重点考察的内内容。新员工的上级在试试用期中将对对新员工进行行严格而细致致的考察，在在工作能力、态态度、业绩、执执行指令程度度、团队合作作、公司文化化认同、自身身学习提高、遵遵守工作规则则等各方面向向新员工提出出具体要求，并并进行监督检检查。3.3新员工转正正定级在试用期时，新员员工的序列职职级由人力资资源部比照正正式员工初步步拟定。根据据试用期的考考核结果，对对新员工进行行转正、确定定序列和职级级，需填写《员员工转正定级级申请表》（见见附表）。第四章员工职业业发展通道——发展篇尊重员工个人发展展需求，帮助助员工进行职职业规划和发发展是电广传传媒公司人力力资源开发恪恪守的理念。员员工职业发展展不仅取决于于个人的追求求与个人的努努力，同时取决于公司的环境与与政策环境、制制度环境、竞竞争环境等。随着公司未来组织结构趋于扁平化，员工的发展将不仅仅体现在传统的行政职层的晋升，而且还体现在职级的上升（伴随薪资的上调）、专业水平的提高、管理技能的提高以及任务多元化等多个方面。为此，公司为员工发展设计了纵向发展和横向发展的职业通道（参见图4.1），努力为员工的职业发展营造一种良好的环境氛围。纵向发展纵向发展横向发展横向发展图4.1：员工职业业发展示意图图在电广传媒的职业业发展体系中中，包括两个个序列和四十十五个职级，员员工职业发展展既包括纵向向的职层、职职级晋升，也也包括横向的的跨序列移动动、工作内容容扩大化和工工作轮换。通通过纵向和横横向的发展，丰丰富了员工职职业发展的通通路，使员工工获得了更多多的发展机会会，鼓励员工工积极上进，努努力工作，朝朝自己理想的的职业目标发发展，有效地地解决了员工工职业发展通通道狭窄问题题。4.1制定员工工发展计划员工的职业成功和和发展是电广广传媒发展壮壮大的根本保保障。在电广广传媒，员工工通过勤奋的的工作除了可可以获得薪金金、享有福利利以外，更重重要的是可以以得到提高、成成长和发展的机会会。公司帮助每每位员工制定定满足其需求求、有针对性的职业发发展计划，该该计划由每位位员工和上级级一起根据个个人工作的发发展需要而制制订。员工、部部门领导与人人力资源部在在制定员工发发展计划中的的分工参见表表4.2。4.1.1个人人职业发展计计划制定公司给予每位员工工一个发展空空间，并积极极推动员工的的发展成长。但但是，需要明明确的是员工工依然是个人人职业发展计计划的制定和和实施主体，员员工的职业成成功取决于员员工本人的勤勤奋、敬业和和积极进取，公公司只能是员员工职业生涯涯的辅导员，为为员工提供发发展的外部环环境，引导和和促进员工发发展。制定职业管理规划划应遵循的原原则：一致性原则。一致致性原则要求求员工职业发发展规划必须须与公司的人力资资源战略密切切结合，与公公司总体发展展战略保持一一致。全面兼顾和重点发发展相结合原原则。个人职职业发展计划划首先在公司司中层以上员员工和人才储储备和梯队体系内员员工实施，时时机成熟后面面向全公司展展开。公平客观的原则。要采用客观公正的标准，充分发扬民主，集体进行决策，保证企业员工均等地享有职业发展机会，并营造一个优秀人才脱颖而出的环境。表4.2：员工职业发发展计划编制制关系图计划内容员工部门负责人人力资源部职业定位个人价值观、人生生目标个人能力特点、专专长个人优势、劣势绩效考核反馈能力界定、评价能力界定、评价职业目标理解公司发展战略略、经营计划划部门职责、岗位职职责确定个人发展目标标、衡量标准准提供公司发展方向向、对个人期期望辅导提供发展机会提供人事政策咨询询提供职业机会信息息发展路径研究公司职级关系系图探讨发展路径提供发展路径指导导建议提供人事政策咨询询能力发展探讨达到职业目标标所需能力提供指导服务安排相应培训组织培训对于已顺利通过试试用期而转正正的新员工，公公司开始启动动员工职业生生涯管理体系系，帮助每位位新员工进行行个人职业发发展规划。个人发展计划内容容职业发展目标的设设定：包括理理想的职位、技技能运用水平平、工作安排排及技能的获获取。行动规划：员工为为达到长短期期职业生涯目目标应采取的的措施，包括括参加培训课课程和研讨会会，开展信息息交流或申请请公司内的空空缺职位。员工每年要和他的的主管进行职职业发展讨论论(可包括在业业绩评估/检讨会中或或独立进行),并制定和记记录个人职业业发展计划。这里提供“员工职职业发展规划划表”供参考，此此表需要在新新员工入职或或绩效考评结结束后使用，用用以方便员工工进行讨论和和记录，此表表格由员工通通过与主管讨讨论填写。个人发展计划实施施程序了解电广传媒的业业务目标。拟订工作中的主要要目标并与直直接上级研究究。拟订主要工作目标标上并与直接接上级达成衡衡量标准与实实施个人发展展计划。填写《员工职业发发展规划表》（参参见附表）。定时检查进展情况况，并根据实实际状况修正正个人发展计计划。与直接上级共同商商定培训计划划。注：在讨论中主管管领导需给予予员工建议和和意见，并在在计划实施时时给予适当的的支持。4.2纵向发展展纵向发展包括两方方面，职层晋晋升和职级晋晋升。员工可可以根据个人人发展意向和和能力特点，选选择不同的职职层序列作为为个人职业发发展方向；公公司有责任考考虑员工的发发展意愿，结结合员工本人人能力特点和和公司对人才才的需求状况况，帮助员工工规划个人发发展方向。4.2.1职层层调整公司鼓励员工努力力工作，在上上级职层出现现职位空缺时时，工作勤奋奋、表现出色色、能力出众众的员工将获获得优先的晋晋升和发展机机会，公司实实行竞争上岗岗、择优录用用的制度。根根据员工的绩绩效考核结果果和业绩，员员工的职层和和职级会做出出相应的调整整，对应的薪薪酬也会做出出调整，具体体调整办法如如下：根据年度综合考核核结果，确定定员工职层职职级的调整：：年度考核结果分为为A、B、C、D和E五类。职级晋升标准：当当员工年度综综合考核结果果为“A”时，基准工工资自动晋升升两级；当员员工年度综合合考核结果为为“B”时，基准工工资自动晋升升一级，同时时可以列入晋晋升两级候选选名单，经过过薪酬调整工工作会议审议议之后获得晋晋级资格后基基准工资级别别按两级晋升升；当年综合合考核结果为为“C”时，可以列列入晋级候选选名单，经过过薪酬调整工工作会议审议议之后获得晋晋级资格后岗岗位工资级别别晋升1级。职层晋升标准：员员工年度考核核结果是职层层晋升决策的的重要依据。人人力资源部根根据公司人力力资源规划提提出职层晋升升计划，并对对相关员工的的综合考核结结果进行排名名，排名靠前前的职员自动动进入职位晋晋升候选人名名单，人力资资源部组织相相关人员进行行综合评议，最最后做出职位位晋升决策。降职级标准：当员员工年度综合合考核结果为为“E”或连续两年年综合考核结结果为“D”时，基准工工资自动下降降一级，职级级下降一级或或建议换岗。降职层标准：人力力资源部对总总部员工的年年度综合考核核结果进行排排名，排名靠靠后的5%职员进入末末位降职层候候选名单，人人力资源部组组织相关人员员进行综合评评议，最后做做出末位淘汰汰名单决策。员工职层晋升或者者降级决策时时，对综合考考核结果排名名按照“分级归属”原则，即高高管人员在一一起排名，中中层管理人员员在一起排名名，普通员工工在一起排名名。注：有关考核的详详细情况，请请参阅《湖南南电广传媒股股份有限公司司绩效考核手手册》。4.3横向发展展由于传统的晋升通通道机会有限限，为了满足足更多员工发发展的要求，公公司为员工设设计了横向发发展通道。横横向通道发展展分为换岗、轮岗和和内部招聘。绩绩效符合公司司要求并积极极要求上进的的员工，有机机会得到不同同职责范围内内的工作职务务。职务的调调整，往往也也伴随着责任任的加大、工工作任务的丰丰富化。4.3.1岗位位轮换岗位轮换是员工横横向职业发展展的通道，也也是公司一项项人才储备和和人才培养制制度。这项制度为员工提提供了更加灵灵活的发展机机会，减少了了传统纵向通通道的拥堵。岗位轮换有利于全全面发掘员工工的能力特点点和员工职业业发展的再定定位，扩大和和丰富工作内内容，从而调调动其积极性性和主动性，获获得职业成就就。岗位轮换可以迅速速强制性丰富富员工的工作作经验，锻炼炼和培养复合合型人才，为为员工的纵向向发展奠定扎扎实基础。岗位轮换可以使员员工充分了解解其他部门的的实际业务运运作，有利于于加强员工对对公司整体业业务的了解从从而提高整个个公司的内部部沟通与整体体运作。每年年轮换员工的比比例可以在5-10%之间，轮换时间根据据实际情况安安排，一般在在六个月左右右。公司鼓励员工在部部门内部轮岗岗和换岗。轮轮岗和换岗必必须在部门负负责人的安排排下，经人力力资源部批准准后实施，轮轮岗和换岗的的目的是丰富富员工的工作作内容，提升升员工的综合合能力，增加加公司的人才才储备。人力资源部结合个个人职业发展展需要,每年安排部部分员工跨部部门或到下属属公司轮岗,员工也可以以申请轮岗，目目的是培养综综合性经营管管理人才，增增加公司的人人才储备。岗位轮换流程职业发展管理委员员会每年初制制定公司岗位位轮换总体方方针。各岗位员工有权利利根据自己绩绩效表现及兴兴趣方向提出出岗位轮换申申请，填写《员员工换岗申请请表》（参见见附表）。年度考评结束后，执执行小组通过过与各部门负负责人讨论，根根据各岗位绩绩效表现及各各岗位提交的的轮换申请确确定半年岗位位轮换初步方方案。职业发展执行小组组向职业发展展管理委员会会提交岗位轮轮换方案，经经审批通过后后执行。人力资源部负责实实施岗位轮换换工作。工作轮换有利于员员工综合理解解企业的目标标，了解企业业不同的职能能部门，形成成一个联系网网络，并提高高员工解决问问题和决策问问题的能力。注意事项：岗位轮轮换是指职业业发展矩阵所所表示的可以以通过互相换换岗增加知识识技能的岗位位；岗位轮换换是职业发展展执行小组根根据员工的能能力、表现并并参考员工的的职业发展规规划以及目标标轮换岗位的的实际需要制制定的，在征征得部门经理理和岗位本人人同意后实施施。4.3.2内部部招聘公司采取内部招聘聘的方式向员员工提供换岗岗的机会，公公司所有招聘聘信息会优先先向内部员工工发布。同时时，如果员工工本人有在其其他工作领域域发展的兴趣趣，也可以向向人力资源部部提出申请，在在结合个人兴兴趣与公司工工作需要的基基础上，可以以参照内部招招聘流程进行行操作，向员员工提供步入入新的工作岗岗位的机会。内部招聘流程：当公司出现空缺职职位时应首先先进行内部招招聘，人力资资源部根据人人员需求计划划或《用人需需求申请表》发发布内部招聘聘信息，所有有员工都可以以应聘。应聘员工填写《内内部应聘登记记表》，和自自己的直接领领导做正式的的沟通，并由由直接领导和和跨级领导签签批后交人力力资源部。人力资源部接到《内内部应聘登记记表》安排和和该员工面试试，并在《内内部应聘登记记表》填写相相应的内容，签签署是否合格格的意见。人力资源部安排应应聘员工和空空缺岗位的直直接领导和跨跨级领导面谈谈，必要时进进行其它方式式的测试。人力资源部和招聘聘部门沟通应应聘员工的情情况，达成录录用的一致意意见后重新核核定薪酬职级级，报职业发发展委员会审审批。人力资源部将员工工的调动信息息通知员工本本人、调入部部门、调出部部门的直接领领导，同时抄抄送职业发展展执行小组其其他成员。人力资源部收到调调动信息后安安排调出部门门与员工进行行工作交接，并并给予必要的的支持。人力资源部在员工工正式调入新新岗位前更新新员工档案。如应征未成功，由由人力资源部部负责将结果果通知应征员员工。内部员工应聘成功功或员工申请请得到批准后后，到新职层层的内部试用用期为一个月月至三个月，根根据试用期的的考核结果，对对员工进行转转正、确定序序列和职级并并填写《员工工转正定级表表》（参见附附表）；未转转正者，则由由人力资源部部提出处理意意见。注意事项：员工必必须了解可利利用的职业选选择和职业发发展机会，并并获得组织内内有关职业选选择、职业变变动和空缺的的工作岗位等等方面的信息息，增进员工工对组织的了了解，包括职职位升迁机会会与条件限制制、工作绩效效评估结果、培培训机会等信信息，帮助员员工了解自己己的职业发展展通道。第五章做最优秀的的实践者—成就篇5.1绩效激励励制度每个工作年度终结结之前，根据据各自的考核核标准，部门门负责人都会会与员工共同同回顾总结一一年来的工作作业绩，明确确员工职业发发展的短期目目标和长期目目标，同时考考察员工的工工作能力和态态度，制定达达到职业发展展目标的计划划。公司将根据员工在在图5.1中的位置提提供相应支持持。高业务指导业务指导，赋予更大责任赋予更大的责任培训发展内部换岗培训与指导培训发展，赋予更大责任降级/辞退高业务指导业务指导，赋予更大责任赋予更大的责任培训发展内部换岗培训与指导培训发展，赋予更大责任降级/辞退培训发展内部换岗培训发展加强管理符合要求态度和工作能力低高符合要求符合要求工作业绩工作业绩被评价为工作业绩绩、态度与工工作能力“双高”的员工会获获得职级与薪薪酬的晋升。对于工作业绩较高高、态度积极极而能力有欠欠缺的员工，公公司将安排相相应的培训，帮帮助员工发展展业务能力。对于工作业绩较高高、工作能力力较强但工作作态度欠积极极的员工，公公司将采用加加大工作职责责，并对其加加强管理，帮帮助员工进一一步发挥能力力。对于工作业绩差、态态度积极而能能力有欠缺的的员工，公司司将安排相应应的培训，并并对其加强业业务指导，帮帮助员工发展展业务能力。对于工作业绩差、工工作能力较强强但工作态度度欠积极的员员工，公司将将对其加大管管理力度，从从转变工作态态度入手，帮帮助员工发展展业务能力；；如员工对公公司的文化、制制度和管理方方式无法认同同，应考虑调调换岗位或辞辞退。对于工作业绩、态态度与工作能能力“双低”的员工，实实行末位淘汰汰，公司每年年强制流出的的比例不低于于员工总数的的5%。5.2人才储备备与梯队建设设人力资源是公司最最重要的资源源，电广传媒媒的竞争力来来源于员工良良好的素质。为为此，公司在在人力资源合合理配置的基基础上，考虑虑一定量的人人才储备。人人才储备按职职层序列进行行，主要考虑虑管理序列储储备和专业序序列储备。人人才储备和梯梯队建设计划划的制定主要要依据公司人人力资源战略略规划和公司司业务需求，考考虑公司目前前的人员结构构、能力水平平和流动情况况。公司按职层序列建建立人才储备备和梯队体系系结构。根据据公司的发展展速度和对职职层的需求特特点，确定一一定比例的储储备人员，特特别是中、高高级管理人员员和专业人员员。建立公司中高级管管理和技术岗岗位人才晋升升阶梯制度，针针对岗位职层层特点和能力力要求，对任任职人员的知知识结构、绩绩效情况、能能力组合、任任职部门经历历、岗位轮换换、绩效情况况等做出具体体规定，在职职业发展通道道中做出相应应的安排，并并结合个人职职业发展管理理，引导有潜潜力的员工进进入不同的阶阶梯通道。加强公司中、高层层管理职层人人员储备管理理。部门总经经理有责任发发现和培养自自己职层的接接班人，部门门总经理职层层晋升的前提提之一是有合合适的人选接接替其职位。推行管理人员职层层轮换制度，增增加管理者知知识面、周边边工作经验和和全局意识，转转换其思维模模式和看问题题的角度，为为其承担更大大的责任做准准备（参见职职业发展矩阵阵）。第六章职业发展展相关培训6.1培训工作作的意义及作作用公司培训的目的是是为了提升公公司业绩，为为提高员工技技能，为公司司人力资源战战略规划与职职业发展提供供有力的支持持。通过培训，充实员员工的专业知知识和岗位技技能，提高工工作绩效。培训的开展结合员员工职业发展展计划，实现现公司发展和和个人成长的的结合。构建符合公司策略略和发展方向向的培训体系系，形成“学习型组织”，提升公司司整体的绩效效及竞争力。6.2培训机构构由职业发展管理委委员会制定培培训工作指导导方针，由职职业发展执行行小组负责日日常培训计划划的制定、培培训工作的安安排、培训效效果的评估、培培训资料的保保存，人力资资源部主要负负责公司整体体培训活动的的统筹规划、组组织协调、具具体实施和控控制等工作。总部人力资源部负负责总部全体体员工的培训训，制定集团团年度培训计计划并组织实实施。培训师资原则上，对于公司司基层员工的的培训由人力力资源部组织织公司内相关关业务专家实实施培训，对对于公司中高高层员工的培培训，由人力力资源部负责责联系外部专专业机构实施施培训，在培培训中开始培培养和建立公公司自己的培培训师资力量量，逐步由依依赖外部培训训师资过渡为为自给自足，在在时机成熟时时可考虑成立立常设的培训训机构并设立立专职的培训训岗位。6.3培训计划划为进一步了解公司司，适应岗位位职责要求，员员工可申请或或被指定参加加公司内部举举办的各种培培训课程，课课程类别主要要有：通用类培训：指利利用公司内外外的培训资源源组织开展的的全员适用的的通用类知识识、技能和态态度培训，如如电脑使用、经经营管理知识识、时间管理理、沟通技巧巧、团队建设设、专项训练练等。专业类培训：指利利用公司内外外的培训资源源开展的与业业务、技术相相关的知识和和技能培训，如如财务、营销销知识等。培训计划的制订流流程人力资源部与部门门总经理交流流各岗位所需需能力。讨论要提高所需技技能需进行的的培训项目。结合岗位的KPII判断培训内内容能否对员员工业绩产生生正面影响。制订培训计划，由由部门总经理理与员工进行行交流探讨。实践已批准的计划划，并在完成成课程后，与与员工一起评评估成效。6.4职业发展展相关培训6.4.1入职职培训新员工培训目的与与内容新员工从报到的第第一天起，每每位员工就步步入了电广传传媒的职业发发展管理系统统，员工所填填写的《员工工登记表》及及其它资料会会被及时录入入电广传媒的的职业发展管管理系统，并并适时补充新新的资料。各部门经理在试用用期中对新员员工进行严格格细致的观察察使用，在工工作能力、态态度、业绩、执执行指令程度度、团队合作作、公司文化化认同、自身身学习提高、遵遵守工作规则则等各方面向向新员工提出出具体要求，并并进行监督检检查。入职培训的目的是是要使新进人人员了解公司司概况、发展展前景、企业业文化、员工工福利待遇及及相关规章制制度等，便于于新进人员更更快胜任工作作。入职培训的内容包包括：公司历历史、发展规规划、企业文文化建设、公公司经营状况况、组织结构构、管理制度度、相关岗位位（职务）的的业务知识和和工作责任等等。新员工培训流程年初由人力资源部部组织公司部部门总经理以以上岗位讨论论确定部门各各岗位入职培培训内容，并并以此制定本本年度新员工工总体培训计计划及师资安安排。新员工入职前一周周，人力资源源部组织适当当内部培训师师资，制定不不少于14学时的新员员工培训计划划，新员工培培训一般安排排在新员工入入职时或入职职后一个月内内。人力资源部根据培培训计划，填填写《培训安安排通知单》，发发放至各部门门经理，要求求部门经理安安排新员工按按照规定的时时间和地点准准时参加培训训。人力资源部负责培培训实施过程程的协调、组组织和控制工工作，并对每每位新员工的的表现情况做做下记录。培训结束时，人力力资源部将综综合评估新员员工的培训效效果，成绩合合格者准许回回部门参加工工作，人力资资源部将其《培培训成绩单》提提交各部门，同同时为新员工工建立培训档档案，并留存存此次培训记记录。因任何原因未能参参加新员工培培训的员工，不不得转正。6.4.2在岗岗培训在岗培训目的与内内容在岗培训是根据员员工绩效考评评结果并配合合员工职业发发展路线设计计的培训方案案，其目的是是为了更好地地提高各岗位位员工任职能能力。在岗培训内容包括括通用知识类类和专业知识识类。通用知识类：指利利用内外部培培训资源组织织开展的全员员适用的通用用类知识、技技能和态度培培训。专业知识类：指利利用外部培训训资源开展的的与业务、技技术相关的知知识和技能培培训。员工参加培训的考考核成绩，由由人力资源部部记入员工培培训档案，作作为其调职、晋晋升职层、调调整薪酬职级级的重要依据据。在岗培训流程每年初职业发展执执行小组与职职业发展管理理委员会讨论论制定本年度度人力资源培培训初步方案案。人力资源部向各部部门下发《培培训需求调查查问卷》。年度绩效考评工作作结束后，人人力资源部结结合各岗位考考评成绩及员员工培训需求求反馈确定各各类岗位的在在岗培训计划划。当经营环境、工作作内容等情况况发生变化时时，各部门也也可以随时向向人力资源部部提交临时培培训需求申请请，填写《临临时培训申请请单》。人力资源部根据部部门和员工提提出的培训申申请，经实际际情况分析，以以提高岗位任任职能力为目目标，制定当当月的培训计计划。根据培训计划，人人力资源部负负责选择外部部资源、安排排培训实施，各各部门要积极极配合，确保保效果。实践已批准的计划划，并在完成成课程后，与与员工一起评评估成效，最最终将资料存存档。6.4.3转岗岗培训转岗培训目的与内内容转岗培训是针对性性很强的培训训，主要是对对即将进行岗岗位轮换或职职层晋升的员员工开展的，目目的是使转岗岗员工尽快熟熟悉新岗位的的工作内容并并具备新岗位位的任职能力力。转岗培训内容包括括：新岗位工工作内容介绍绍；提高任职职能力的针对对性培训；新新岗位专业知知识培训。接受转岗培训的人人员包括晋升升人员与转岗岗人员。转岗培训流程员工在年度绩效考考评期间提出出转岗申请。职业发展执行小组组根据年度绩绩效考评成绩绩及员工转岗岗申请确定员员工晋升和转转岗人员名单单。职业发展执行小组组参考员工目目前工作业绩绩以及员工所所在岗位（或或潜在轮换岗岗位）所需的的知识技能，分分析转岗人员员目前能力存存在的不足。职业发展执行小组组与被培训人人将转入岗位位直接领导讨讨论个人培训训计划草案，最最终落实培训训计划，由被被培训人直接接领导批准后后生效。根据培训计划，人人力资源部负负责选择相关关部门培训教教师、安排培培训实施，各各部门要积极极配合以确保保效果。人力资源部对培训训结果进行评评估，对培训训成绩合格的的员工实施晋晋升或轮岗。6.4.4经理理人培训计划划针对公司中级以上上管理人员，以以及进入公司司人才储备和和梯队体系的的员工，公司司设置经理人人培训制度，其其核心思想是是有针对性地地提高电广传传媒核心员工工的职业管理理素质，培养养一批德才兼兼备的管理人人才。培训课程分为两类类：EMBA课程培训、短短期经理人培培训课程，具具体如下：第一类是MBA或或EMBA课程培训。部门经理级员工经经申请批准后后，由公司保保送参加MBA或EMBA培训项目。保保送前公司与与员工签订培培训协议，约约定员工培训训后的最少服服务年限。MBA或EMBA培训为在职职培训项目，员员工有责任保保证学业不影影响本职工作作的正常开展展。第二类是公司设置置的短期经理理人培训课程程。针对短期经理人培培训课程，公公司可以采用用外派员工到到国内高校学学习，也可聘聘请相关专家家来公司授课课。原则上员员工参加该项项培训一年脱脱产不超过30天。本类课课程可以涉及及以下几部分分内容：公司战略管理：包包括传媒行业业竞争态势和和竞争对手标标杆分析，资资源与能力分分析，竞争战战略及战略的的实施和控制制等。课程注注重理论联系系实际，通过过案例分析和和实例讨论培培养学员的战战略分析能力力，传授管理理方法。非财务主管的财务务管理：包括括财务报表介介绍，经营决决策的财务分分析，投资决决策的财务分分析，企业的的财务控制等等。非人力资源主管的的人力资源管管理：着重