第6章组织设计

管理学第六章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化1第一节组织与组织设计一．认识组织什么是组织结构？组织结构（OrganizationStructure）：描述组织的框架体系，就象人由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状的。什么是组织设计？组织设计（OrganizationDesign）：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。234第一节组织与组织设计一．认识组织组织结构的三大特性（1）复杂性（Complexity）：指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次；组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。（2）正规化（Formalization）：也叫规范性。有些组织仅仅以很少的这种规范准则运作，而另一些组织有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。（3）集权化（Centralization）：考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自上而下传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案；而另一些组织，其决策制定权则授予下层人员，这便称为分权化。5第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计的任务：就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、直线职权、参谋职权的活动范围并编制职务说明书。1.职能：管理职位所起到的功能。2.职权（Authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力，它被视为把组织紧密结合起来的黏结剂。3.职责（Responsibility），与职权相辅相成。一个管理者得到某种“职权”，他也就承担一种相应的“职责”。6第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务4.直线职权（LineAuthority），是指给予管理者指挥其下属的权力。这种职权关系贯穿着组织最高层到最底层，形成指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作而无须征得他人意见而做出决策。5.参谋职权（StaffAuthority）,直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。7第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务6.职能职权（FunctionalAuthority）,职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。8第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务7.职务说明书该职位的工作内容、职权与职责等；担任该职位的人员应该具备的专业背景、学历、工作经验、管理能力等。9例：组织系统示意图副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管办公室总经理杰克·格林伯格董事会主席&首席运营官国际部总裁&首席运营官美国部总裁&首席运营官执行副总裁负责战略制定和业务拓展执行副总裁执行副总裁执行副总裁大区经理大区经理大区经理地区经理地区经理地区经理市场营销经理运营经理地区人力资源麦当劳职权等级体系等级链1112第一节组织与组织设计二．组织设计的任务和原则（二）组织设计的原则13组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对等原则控制幅度原则柔性经济原则基本原则第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素影响组织设计的主要因素有5个：环境、战略、技术、规模和生命周期。（一）环境因素1.环境包括一般环境和特定环境两个部分。一般环境是指经济、政治、社会文化以及技术等条件；特定环境是指包括政府、顾客、竞争对手、供应商等能对组织目标产生直接影响的条件。2.环境对组织设计的影响为：在稳定的环境中运作的一般为机械式组织；在动态的、不确定的环境中运作的一般为有机式组织；1415严格的层级关系合作（纵向的、横向的）固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策机械式组织有机式组织第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（一）环境因素3.提高环境的适应性的方法方法一：对传统的职位和职能部门进行相应的调整即增加、减少或更改相应的职位和部门；方法二：根据环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构；方法三：根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；组织差别性：指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度；组织整合性：指各个部门努力的方向趋于一致性的程度；16权变“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”17环境的不确定性高环境的不确定性低研发部门生产部门机械式组织有机式组织第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（一）环境因素3.提高环境的适应性的方法方法四：通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；方法五：通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性，如资源被其他组织所控制。组织间合作的目的：加强对原材料、资金、劳动力等的控制，减少对其的依赖性；组织间合作的方式：并购、战略联盟、重要人士加盟、树立形象、剥离等；18第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（二）战略因素组织战略与结构的关系：组织战略产生了目标，目标决定了组织结构的形式；艾尔弗雷德·钱德勒是对战略——结构关系做重要研究的第一人。他对美国100家大型公司进行长达50年的组织发展历程考察，广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油、西尔斯等公司资料；战略和组织结构要相匹配。19第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（二）战略因素钱德勒“战略——结构”关系的四个阶段阶段一：数量扩大阶段，即组织创建初期只拥有单一的产品生产线，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。阶段二：地区开拓阶段，即随着组织在各地区业务的开拓，要把各地区的业务机构统一协调起来，于是出现了职能部门。20第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（二）战略因素钱德勒“战略——结构”关系的四个阶段阶段三：垂直整合发展阶段，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等方法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。如通用汽车，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电器设备及其他汽车配件的企业。组织结构设计：组织单位之间的相互依赖性更强，要求更加专业化的职能部门，表现为职能部门的增加或整合。21第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（二）战略因素钱德勒“战略——结构”关系的四个阶段阶段四：产品多元化阶段，即公司进一步成长；这时结构需要再次调整，以便取得高效率。产品多样化战略要求这样一种结构：它能够有效地配置资源，控制绩效并保持各单位间的协调。组织结构设计：组建多个独立的事业部，让每一个部门对特定的一种产品线负责。结论：随着公司战略从单一产品纵向一体化、产品多样化经营，组织从有机式向机械式转变。22第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（三）技术因素时间：1960年代初期人物：不列颠大学的琼·伍德沃德评价：是对技术与结构关系研究的一个重要贡献途径：对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查23第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（三）技术因素几个定义：单件生产（UnitProduction），一般指定制产品或小批量产品的生产，如宇宙飞船（神舟五号）、飞机、高档服装、高档跑车等。大批量生产（MassProduction），如冰箱和汽车。连续生产（流程，ProcessProduction），如炼油厂和化工厂。2425262728技术与组织结构的关系29单件生产大批量生产连续生产结构特征低度的纵向分工低度的横向分工低度的正规化中度的纵向分工高度的横向分工高度的正规化高度的纵向分工低度的横向分工低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素（四）组织规模因素规律一：大型组织（通常雇佣了2000多名员工的）比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分工，规则条例也更多。规律二：随着组织的扩大，规模对结构的影响在逐渐减弱。例如，一个2000多名员工的组织已经够机械式了，再加上500人也是如此；然而一个300名员工的组织再加上500名员工，就可能从有机式转变为机械式。3031第二节组织的部门化组织设计可以从两个基本的维度来考虑：一是横向维度（即劳动分工，也叫部门化）；二是纵向维度（即权力分布，也叫层级化）。部门化是依据劳动分工的思想来设计组织结构的经典体现。组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，并配以专职的管理人员来协调领导、统一指挥。32第二节组织的部门化一．组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则，“因”是“根据”的意思；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则。33第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化1.认识：它是一种最为古老的、传统而基本的组织形式2.内容：按照生产、财务、营销、人事、研发等职能来设计组织结构3.优点：突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之有效地执行；符合活动分工的专业化要求；充分发挥员工才能，调动员工学习积极性，简化培训，避免重叠；34职能部门化示例35第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化4.缺点：不利于开拓目标市场和目标顾客群；助长部门主义风气，部门间难以配合协调；部门利益可能会高过企业整体利益不利于高级管理人员的全面培养和提高，只利于部门主管的锻炼；5.适合：品种单一、规模较小的企业36职能部门化举例总经理房务部餐饮部营销部人事部财务部前厅部预定部洗衣部保安部工程部37第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（二）产品或服务部门化1．优点：有利于各部门专注于本部门产品的经营，充分利用专有资产，提高经营水平；培养各产品之间的竞争意识，促进各产品部门对企业的贡献；有助于决策部门（如人事部、财务部、研发部）加强对企业产品与服务的指导和调整；有利于培养“多面手”（因为针对某一产品所有的财务、生产、营销等都熟悉）。38第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（二）产品或服务部门化2.缺点：与企业成长的速度相比，用该方式培养的“多面手”仍供不应求；可能存在部门主义；机构重叠，增加成本；3.适合：产品/服务品种较多，规模较大的企业（如通用汽车、赫尔希食品公司、施乐公司）39产品或服务部门化40第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（三）地域部门化1.优点：权责下放，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以针对各地不同的环境条件灵活制定决策；充分利用当地的劳动力、土地、优惠政策等资源，减少成本；41地域部门化42第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（三）地域部门化2.缺点：外派的各地区主管人员稀缺，且监督成本高；结构重叠，成本增加；3.适合：产品标准化程度较高的，规模较大的企业（许多跨国公司采用该方式）。43第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（四）顾客部门化当今的市场中，顾客的需求导向越来越明显，企业既要满足顾客的需求又要创造顾客的需求，该形式就是顺应这一潮流而诞生的。1.优点：满足不同顾客群体的需求，以顾客为导向，可以获得宝贵的反馈资料；培养企业专攻该顾客群体的能力，从而可以引导和创造需求；44顾客部门化45第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（四）顾客部门化2.缺点：增加因与顾客需求不符合而引发的矛盾和冲突；增加良好处理顾客关系的人员，增加成本；因为顾客需求的变化快、企业自身无法准确捕捉等原因，可能使企业产品与服务的开拓落后于顾客需求而无法满足它；3.适合：目标顾客群体差异性明显的企业。46第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（五）流程部门化1．优点：发挥人员集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求的变动反应较快；简化了培训，可以互相学习；4748流程部门化第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（五）流程部门化2．缺点：紧密协作仍可能存在问题；部门利益冲突；不利于“多面手”的培养；3．适合：石油、化工、冶炼行业；49第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是横向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的纵向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式50矩阵型结构51第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（六）矩阵型结构优点：可以取得专业化分工的好处，同时获得跨部门支持，灵活分配资源加强不同部门之间的配合和信息交流，增强人员的责任感和工作热情缺点：项目经理和职能经理之间容易发生矛盾，协调困难项目成员接受双重领导权责不统一，任务分配不明确，难以可观公正评价，难以控制52第二节组织的部门化二．组织部门化的基本形式与特征比较（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：有更大的灵活性和柔性组织结构简单、精炼缺点：可控性太差53（七）动态网络型结构54动态网络型组织示例共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型。福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共共赢。55Nike的外包56研发核心部件其他生产营销、销售内部化内部化内部化外包华为公司研发组织结构57用以上学到的组织结构分析华为公司研发组织结构华为公司研发组织结构华为2000年至今，采取强矩阵式项目研发组织模式。职能组织结构变化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；建立起基本企业标准；建立了企业基本标准过程，可以定制过程，更加合理的流程体系；完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。5859第三节组织的层级化组织设计的纵向维度要考虑三个问题：一是组织的层级数与管理幅度（即组织的形态：高耸或是扁平？）；二是组织层级中的授权问题；三是如何设计一个有效的组织形式。60第三节组织的层级化一、组织层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层次的互动性何谓组织层次：即组织完成任务需要的层次数目。何谓管理幅度：即组织中上级主管能够有效地指挥和领导下属的数量。组织层次——管理幅度——组织规模三者关系：组织规模越大，组织层次越多；组织规模不变的前提下，组织层级越多，管理幅度越小；相反，组织层级越少，管理幅度越大，两者呈反比关系。61假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：58562组织幅度与组织层级比较图第三节组织的层级化一、组织层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层次的互动性存在两种组织结构形态（1）锥型式优点：①层级多，幅度小，利于上级对下属的指导和控制；②层级之间关系较紧密，利于上下工作任务的衔接；③为下属提供更多的晋升机会。缺点：①层级多影响信息的传递速度和质量；②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理的复杂性。63第三节组织的层级化一、组织层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层次的互动性存在两种组织结构形态（2）扁平式优点：①层级少，信息沟通速度快、质量高；②上级对下属的控制更具灵活性，有助于发挥下属员工的积极性和创造性；缺点：①过大的幅度增加了主管对下属的监督和控制难度；②下属缺少了更多的晋升机会。64工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性65（二）管理幅度设计的影响因素第三节组织的层级化二、组织层级化与集分权（一）职权的来源及其形式1.对于职权的来源，有两种不同的看法：传统观念：职权来源于组织的顶层，自上而下贯穿整个组织；巴纳德：职权来源于下属对上级命令的接受，接受必须达到四个条件：（1）在做决定时，下属了解沟通的内容；（2）在做决定时，下属深信他（指上级）的要求和组织的宗旨是一致的；（3）在做决定时，下属深信他（指上级）的要求跟他（指下属）本人的兴趣是一致的；（4）在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，不能超越下属的能力和服从范围；66第三节组织的层级化二、组织层级化与集分权（二）组织层级化设计中的集权与分权1.何谓集权：即决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。2.何谓分权：即决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。3.适当的集权与分权都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。67第三节组织的层级化二、组织层级化与集分权（二）组织层级化设计中的集权与分权4.判断一个组织分权程度的四个标准——R.Dell（戴尔）（1）较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大；（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大；（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大；（4）较低的管理层次所做的决策审核越少，分权程度越大。68第三节组织的层级化二、组织层级化与集分权（二）组织层级化设计中的集权与分权5.影响组织分权程度的主要因素（1）组织规模的大小：组织规模越大，分权必须越高；（2）政策的统一性：政策统一性越高，分权越低；政策灵活性越大，分权越高；（3）员工的数量和基本素质：数量和素质越高，分权越高；（4）组织的可控性：可控性越大，分权越高，如研发、市场营销等相对要分权；可控性越低，分权越低，如财务部门相对要集权；（5）组织的成长阶段：组织创建初期，分权较低；组织越成熟，分权压力越大。69集权与分权案例1946年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际冲突，令他们精疲力竭。这种领导体制严重地限制了高层领导的力量他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。70集权与分权案例美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到“哪里有行动，哪里就有权”。他们首先采取的，就是使公司的许多工作、产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来作决策。他们的目标，就是要在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个有更大独立性和灵活性来进行工作的管理阶层-——部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承担。71集权与分权案例几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有“策略性商业组（SBU）”。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力物力来配合业务的增长。72集权与分权案例在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内“策略性商业组”经理所建议的策略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供利润。73集权与分权案例实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。74第三节组织的层级化二、组织层级化与集分权（四）组织层级化设计中的有效授权1.授权的必要性2.何谓授权：即组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职